【文章內(nèi)容簡介】 爾奇不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。—— 瑪麗凱只有企業(yè)的員工真正認為自己是企業(yè)的主人，分權(quán)才有了基礎(chǔ)，沒有這樣的基礎(chǔ)，權(quán)力分下去就會亂。讓有個人成就欲望者成為英雄，讓有社會責任者（指員工對組織目標有強烈的責任心和使命感）成為領(lǐng)袖。基層不能沒有英雄，沒有英雄就沒有動力?！?任正非以外國人的管理方式，加上中國人的管理哲學，以及保存員工的干勁及熱忱，無往而不利?！?李嘉誠好的職業(yè)經(jīng)理人能夠調(diào)整自己血液里的創(chuàng)業(yè)成分和職業(yè)成分?！?衛(wèi)哲對于一個企業(yè)家來說，性格也是一種成本，是比生產(chǎn)成本、銷售成本、管理成本等更隱性、更難掌控的成本。如何把性格成本降到最低？這是很多企業(yè)家需要正視的大問題。—— 張小平當企業(yè)在高速發(fā)展時候，要B2B（Back to Basic，回到最基本的東西）?！?衛(wèi)哲有產(chǎn)者是好領(lǐng)導的，無產(chǎn)者是難領(lǐng)導的?！?徐冠巨我把我的管理生涯分為三個階段：第一個階段是管業(yè)務(wù)，也就是在創(chuàng)業(yè)期間，那時候腦子里都是如何經(jīng)營、如何創(chuàng)造業(yè)績。第二個階段開始重視協(xié)調(diào)。這段時間是我到微軟之后和就任總裁之前。當我開始成為部門經(jīng)理的時候，我開始領(lǐng)悟到能夠讓團隊協(xié)作、能夠充分合理的調(diào)配資源是多么重要。第三個階段是從我就任微軟總裁到現(xiàn)在，重點是如何“影響人”、“管理人”?！?唐駿 《唐駿：我，一個現(xiàn)實的浪漫主義者》一個領(lǐng)導者不僅要發(fā)現(xiàn)這些變化，還必須用簡單、明晰的話告訴公司各個層次的人，什么變化正在發(fā)生，會對公司產(chǎn)生什么影響，必須采取什么行動才能利用這些變化，這就是我們今天的領(lǐng)導者必須具備的溝通能力。—— 龐約翰張建華：“人類任何形式的組織，其基本目的都是為了使組織成員能夠生存、生活得更美好。鄧小平曾說：不重視物質(zhì)利益，對少數(shù)先進分子可以，對廣大群眾不行；一段時間可以，長期不行。革命是在物質(zhì)利益的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如果只講奉獻精神，不講物質(zhì)利益，那就是唯心論。解放軍是個非常重視成員物質(zhì)利益的組織。這也是在動蕩的社會中，為什么解放軍能夠吸引聚攏成千上萬成員的主要原因。沒有使命的組織走不遠，忽視組織成員物質(zhì)利益的組織無法生存。在人類組織中，一個具有理想主義色彩又有現(xiàn)實主義精神的組織，是不可戰(zhàn)勝的。解放軍正是這樣的組織。” —— 鄧羊格/楊光 《中國企業(yè)該向誰學習？》真理不在二者之一，卻存在于二者之中?！?曾仕強經(jīng)營者就是資源優(yōu)化配置者，誰在這方面做得好，誰就是贏家。因為改革就是優(yōu)化資源再分配，最大程度地發(fā)揮資源優(yōu)勢?！?魯冠球 《魯冠球：有目標 沉住氣 悄悄干》在企業(yè)經(jīng)營過程中，沒有什么是最重要的，缺的最重要?！?段永平在我看來，管理就是“管”和“理”，要把整個流程理順，并按要求去管。當然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。—— 宗慶后 《宗慶后：我活得蠻有滋味》對于公司運作而言，投資層面是應(yīng)該多元化的，因為雞蛋不能放在一個籃子里，但從經(jīng)營層面來講則應(yīng)該是專業(yè)化的，因為有所不為才能有所為。紫光作為一個經(jīng)營性的上市公司，以前對此認識不足，吃了大虧。—— 李志強所謂經(jīng)營，就是在某件事情發(fā)生以前，就要能預知將有什么狀況出現(xiàn)，然后想出必要的對策，靜待時機出擊?！?松下幸之助缺少了自我管理的才華，就好像穿上溜冰鞋的八爪魚，眼看動作不斷，可是卻搞不清楚到底是往前、往后，還是原地打轉(zhuǎn)。—— 杰克森布朗帝國的興旺，源于不斷的侵略和擴張；帝國的削弱，源于無休止的侵略和擴張?！?約翰肯尼迪管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！?德魯克管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動人心的事件發(fā)生?！?德魯克管理是一種器官，是賦予機構(gòu)以生命的、能動的、動態(tài)的器官。沒有機構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也就只會有一群烏合之眾，而不會有一個機構(gòu)。而機構(gòu)本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經(jīng)濟和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的?！?德魯克管理被人們稱之為是一門綜合藝術(shù)——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導力；“藝術(shù)”是因為管理是實踐和應(yīng)用?！?德魯克管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。—— 德魯克成為龍的途徑有很多：尋找并支持具有企業(yè)家精神的領(lǐng)導者；削減不必要的官僚機構(gòu)；在企業(yè)外部尋找好的創(chuàng)意；創(chuàng)建一個正式的全局性策略和體系來鼓勵創(chuàng)新；最后，將一小部分閑置資金用于尋找新的潛在的商業(yè)機遇。—— 尼爾索恩伯里 《如何保持大企業(yè)的活力》投資并不是看能不能贏利，能夠贏利的買賣，有時候我不做。我要做的是一個可以發(fā)展得很大、可持續(xù)的，最起碼幾十年看起來，是看不到頭的行業(yè)，而且要適合我們的經(jīng)營理念，投資方向。這是一個很難選擇的事情?！?黃光裕卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣?！?彼得德魯克企業(yè)家的理念差異如同兩條相交線的夾角，角度差一點，延伸后的差距就會越來越大?！?孫欣 《宜家學習者》做企業(yè)最重要的是三個模式：第一，商業(yè)模式。就是說你按照我設(shè)計的商業(yè)去做，一定能夠掙錢。否則，要不然你就不要當企業(yè)家，這就是所最重要的是一個能夠產(chǎn)生利潤的商業(yè)模式。當商業(yè)模式講完了以后，你的威信從哪兒來了呢？你的威信在于把這個賺錢的商業(yè)模式與每個人的關(guān)系說清楚。人家會說：老板，這個事情你說能賺一千萬，我信了，但跟我有什么關(guān)系呢？有沒有我的份？你不能說這個項目很大，能夠賺五個億、八個億，而且是美元。因為能夠去納斯達克上市，但你們都沒有份，每人五百塊工資給你們，好好干??！最后人就散了。盡管是一個好的商業(yè)模式，但是，它沒有一個好的產(chǎn)權(quán)模式的支撐，還是不行。首先，當然是要賺錢了，不掙錢的產(chǎn)權(quán)有什么用呢？所以，接下來是產(chǎn)權(quán)模式，結(jié)果跟誰有關(guān)。產(chǎn)權(quán)模式?jīng)Q定以后，第三個模式是治理模式。要實現(xiàn)企業(yè)家所說的那美好商業(yè)故事，接下來有一個實施的過程，在這個過程中誰說了算是要事先解決的問題。要保證這個商業(yè)模式在實施的過程中，做到風險最小，利益最大，保證不出現(xiàn)偏差。在出現(xiàn)情況變化的時候，誰來決定拐彎，誰來決定向哪個方向拐，這都需要有人來拍板決策。因為寫在紙上的商業(yè)模式是一條直線，一到現(xiàn)實生活當中，就變成了一條曲線，誰對實現(xiàn)最后的目標負責，就是我們講的治理模式?！?郭梓林看著辦是最現(xiàn)代化的管理?！?曾仕強口號可以產(chǎn)生激勵，口號可以產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)期特別需要的沖動，但口號不是一個可以正常經(jīng)營和建設(shè)的東西，而正常經(jīng)營和建設(shè)恰恰是企業(yè)最需要的?！?馮侖評價和贊譽是用戶和社會各界對海爾的肯定，但它是對海爾過去的做法的肯定，我們有一句話，叫做從不回頭欣賞自己的腳印?！?張瑞敏對于