【文章內(nèi)容簡介】 高其盈利能力？●運(yùn)行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運(yùn)營上維持現(xiàn)狀）的成本有多高？●為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力（其收益無法量化），我們最多能投入多少資金？統(tǒng)籌治理一旦投資方案得到了批準(zhǔn)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn)型作為一個不可分割的項(xiàng)目來進(jìn)行管理，以保證效果。很多公司都試圖把企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地依附于一些小項(xiàng)目。這種辦法不會成功，因?yàn)樗鼪]有考慮到有關(guān)人員、流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實(shí)施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效，你不可能做出正確的決策。又如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價有多大，你不可能就改變流程問題做出正確決策。沒有縝密計劃但是也能成功實(shí)施轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的經(jīng)理們，通常依靠的是個人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強(qiáng)制力－－－這種辦法不是對任何項(xiàng)目經(jīng)理都行得通的。缺乏統(tǒng)籌安排常常使項(xiàng)目不得不推倒重來或需要糾偏。此外，還會發(fā)生項(xiàng)目趕不上進(jìn)度、資源浪費(fèi)、為等待決策而原地踏步的情況。在項(xiàng)目早期，管理人員有很多機(jī)會可以提出自己對項(xiàng)目的要求，但這段時間不會持續(xù)很長。在項(xiàng)目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需要給項(xiàng)目定位，推動對企業(yè)盈利能力有實(shí)質(zhì)性影響的流程、系統(tǒng)和工作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項(xiàng)目開始實(shí)施，管理人員再要對項(xiàng)目做出改動，代價非常高，因?yàn)轫?xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用主要發(fā)生在這個階段。對管理人員來說，他們在IT項(xiàng)目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項(xiàng)目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、取得高層管理人員的支持、以及確保項(xiàng)目所帶來的變化能保持下去。統(tǒng)籌規(guī)劃可以提 2高IT項(xiàng)目的投資回報率、降低項(xiàng)目失敗的風(fēng)險、使項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度安排更加精確。在項(xiàng)目進(jìn)入收尾階段時，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實(shí)現(xiàn)時員工不會抗拒變化。如果沒有勤勉盡職地進(jìn)行組織變革管理，員工就有可能回復(fù)到老的工作方法，變化無法持久，投資回報率則受到影響。企業(yè)運(yùn)用統(tǒng)籌治理（integrated governance）的方法，為轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施制定全面的計劃（IT管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的運(yùn)營，確定IT目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動；而IT治理是指最高管理層（董事會）利用它來監(jiān)督管理層在IT戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系，以確保這種運(yùn)營處于正確的軌道之上－－－編者注）。各業(yè)務(wù)單元和支持部門（IT部門、人力資源部門、財務(wù)部門等等）作為一個整體密切合作，共同對項(xiàng)目的成功承擔(dān)責(zé)任。各部門經(jīng)理必須避免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、需求描述不完整、對人員和流程任務(wù)的管理不力、以及系統(tǒng)測試不嚴(yán)密。僅僅聘用適合的人做項(xiàng)目還不夠，還需要對項(xiàng)目進(jìn)行治理。有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會把事情做好。大多數(shù)員工都有良好的愿望，也會努力去做他們認(rèn)為正確的事。但是公司中的每個員工都從自己的立場出發(fā)判斷什么是對的、什么是錯的。缺乏全局觀的人所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。有效的項(xiàng)目治理可以克服這個難題，它確保你能以更廣闊的視角看待問題，并使關(guān)鍵的利益相關(guān)方和決策者參與到項(xiàng)目中。有效的項(xiàng)目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的規(guī)劃、建議和執(zhí)行，該團(tuán)隊(duì)必須向由高級管理人員組成的項(xiàng)目審批委員會或指導(dǎo)委員會匯報工作。項(xiàng)目審批委員會（PAC）對整個項(xiàng)目的成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項(xiàng)目要取得成功，項(xiàng)目審批委員會必須能從正確的角度觀察問題并給予項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施方法自上而下的規(guī)劃、統(tǒng)籌治理只能夠保證公司“做正確的事”，而為了讓項(xiàng)目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會“正確地做事”。被分派到項(xiàng)目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗(yàn)。在當(dāng)今快節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中，高級管理人員常常過高估計員工的能力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任，而不考慮其是否勝任。此外，很少有公司能夠確保在項(xiàng)目實(shí)施的每個階段，所有的項(xiàng)目成員都能完成自己的工作職責(zé)。造成項(xiàng)目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是，公司未能明確界定項(xiàng)目成員承擔(dān)的具體角色和職責(zé)，成員也沒有就這一點(diǎn)達(dá)成共識。項(xiàng)目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項(xiàng)目的開始和結(jié)束階段。在項(xiàng)目周期的初始階段，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會延誤項(xiàng)目的進(jìn)展。最常見的不足之處是項(xiàng)目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。因此就項(xiàng)目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)；在有些公司內(nèi)，直到項(xiàng)目臨近結(jié)束還會出現(xiàn)這種反復(fù)。這類失誤的代價非常高：它可以使一個項(xiàng)目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（cashtocash）管理系統(tǒng)項(xiàng)目中。雖然項(xiàng)目預(yù)算只有1,000萬美元，但最終公司在這個項(xiàng)目上的投資超過了2,000萬美元。在項(xiàng)目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨槟Ｊ绞菍?dǎo)致項(xiàng)目失敗的常見原因之一。這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動化項(xiàng)目中。銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加給他們的技術(shù)。高層主管可能完全支持此項(xiàng)目，但是中層經(jīng)理和各個相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給予全面支持。如果各級別的主管人員沒有全身心地投入，沒有在必要的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項(xiàng)目目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。這種項(xiàng)目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以使管理人員降低犯錯的概率。實(shí)踐證明，“組織準(zhǔn)備度”（組織為變革準(zhǔn)備就緒的程度）的方法是行之有效的，它囊括了項(xiàng)目成功所需的所有關(guān)鍵步驟。例如，“傾聽顧客聲音（VOC）”保證企業(yè)已經(jīng)徹底評估了項(xiàng)目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在“項(xiàng)目能為企業(yè)帶來什么、不能帶來什么”這個問題上形成一致看法。其他能降低項(xiàng)目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進(jìn)行試點(diǎn)，用分析手段保證有關(guān)人員對角色和職責(zé)有清晰的了解，以實(shí)施預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項(xiàng)目周期的早期就被考慮到。運(yùn)用這些可重復(fù)運(yùn)用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項(xiàng)目的成功概率。平衡供求很多企業(yè)都說它們的項(xiàng)目有輕重緩急之分，但是很少有企業(yè)真正把優(yōu)先次序落到實(shí)處。顧名思義，優(yōu)先級別高的項(xiàng)目可以“借用”優(yōu)先級別低的項(xiàng)目的資源。但是真正做到這一點(diǎn)則意味著企業(yè)中某些人的利益受到損失，因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突，而不能在優(yōu)先次序和利益關(guān)系之間進(jìn)行正確的權(quán)衡取舍。當(dāng)企業(yè)同時進(jìn)行多個項(xiàng)目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項(xiàng)目得不到足夠的資源，人員在項(xiàng)目之間趕場，浪費(fèi)了時間。不幸的是，管理人員很少意識到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。如果現(xiàn)有項(xiàng)目所需資源超過企業(yè)的能力，如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)，如果某個部門發(fā)現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機(jī)動性，那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同時進(jìn)行的項(xiàng)目太多了。要真正使信息化項(xiàng)目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能），成本有多大（項(xiàng)目和成本核算），需要什么樣的服務(wù)水平（績效考核）。未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多IT部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散布在不同的數(shù)據(jù)庫中。但是只要處置得當(dāng)，這個困擾IT部門的難題是可以被克服的。讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。目前，有效管理IT項(xiàng)目和服務(wù)所需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫中。如，項(xiàng)目的財務(wù)信息在財務(wù)系統(tǒng)中，資源信息在人力資源系統(tǒng)中，項(xiàng)目的進(jìn)展情況則需要到階段評價報告和項(xiàng)目計劃中去尋找。而項(xiàng)目成本核算信息通常就不存在。通常，只有IT經(jīng)理