【文章內(nèi)容簡介】 我們需要不停的更換新鮮血液。不僅可以促進發(fā)展 更能帶動創(chuàng)新?lián)伊私庠谖覀儗W院人才分為以下幾種禮儀人才在禮儀方面，我們可以靈活管理 需要時我們就讓禮儀出席活動平時我們并不需要禮儀參加其他活動。這樣做禮儀的時間也是比較充裕的。但是凡事學校需要禮儀是最后一定要給禮儀同學加夠德育分。其次是大型活動，如同學感興趣的像去年迎新晚會時請來了周傳雄，這是很多同學都想?yún)⒓拥?，但是條件有限。所以校會可以在這些方面為禮儀同學提供優(yōu)先權。創(chuàng)新人才創(chuàng)新人才是包含 繪畫人才，或思維創(chuàng)新的人才。面對這樣的人才我們需要更多的去了解他們的心里需求和物質(zhì)需求。這方面的人才有時候更注重機遇這樣的回報。所以當我們除了能給予物質(zhì)回報的時候要滿足他們的機遇需求。比如我們要給他們提供一個良好的展示他們才能創(chuàng)意的平臺。作為創(chuàng)意型的藝術人才，得到別人的欣賞和認可其實就是一個非常好的回報。再有當寧大有參加這些創(chuàng)意比賽的時候我們就應該給創(chuàng)意人才一個良好的機會去展示?？隙ㄒ恍┎拍埽覀円部梢詾樗麄兊膭?chuàng)意打廣告做推薦等都會對他們有實質(zhì)性的幫助語言人才語言人才是包含主持 辯論 演講 等具有專業(yè)素養(yǎng)的人才。這方面的人才儲備可以幫助我們在大型活動時更具有專業(yè)性。對于這方面的人才我們需要的是提供社會發(fā)展的機會。雖然校會不支持我們在社會上做有償?shù)膭趧印５俏矣X得我們可以利用寧大的實力為人才做推薦。剩下的領域就交給人才自己去競爭。藝術人才這方面的人才最好的回報就是商演。這是最具有誘惑的也是最有實質(zhì)性的回報。但是商演是不能冠上寧大校會的名義。這是一個很現(xiàn)實的問題。但是人才儲備只附屬于校會 并不代表校會。所以適當?shù)纳萄菔强梢詭尤瞬诺姆e極性，我們可以有專門的人負責為藝術人才聯(lián)系商演 提供平臺我認為校會的資金是有限的 我們不可能用自己的資金物質(zhì)去回報人才但是除了物質(zhì)我們能給人才提供的東西有很多，我們可以在與人才的溝通中了解到他們更多的需求 隨時提供力所能及的回報第五篇：HR如何構建人才地圖人才爭奪戰(zhàn)需要人才地圖麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭奪戰(zhàn)”的概念，這在當時引起了大家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關注！這是一場從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭，越來越多的國家和企業(yè)都意識到：所有的戰(zhàn)爭都沒有人才戰(zhàn)爭更為根本與關鍵。對人才的爭奪，甚至在一定程度上決定了當今世界的經(jīng)濟格局，以及一個行業(yè)的競爭格局。時間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對于正在快速擴展以及開始國際化進程的中國企業(yè)尤為激烈！目前不少中國企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機會多、人才缺。研究表明，中國企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構建一個三級企業(yè)人才梯隊：第一級是5萬名能夠領導百億人民幣收入的中國大型企業(yè)或勝任全球500強企業(yè)高管職務的頂尖企業(yè)管理人才；第二級是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務的中高級企業(yè)管理人才；第三級是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務和基層管理的人才。但中國目前的人才儲備情況與這個目標還有很大差距，這使得中國企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)形勢更為嚴峻。于是，在人才供給和儲備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達國家，一個總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時間，而在中國，甚至5年都不到，就被委以高管重任?？陀^現(xiàn)實決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實現(xiàn)這種增長所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長速度持續(xù)快于人才的補給速度，那么結果很簡單，是不能建立起一個卓越的公司。“人才補足率”滯后于業(yè)務的增長速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個組織無法駕馭“高速的增長”，此時此刻只能享受“增長的痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識到人才儲備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導致了企業(yè)不得不放慢成長的速度。如果在戰(zhàn)爭中缺乏清晰精準的地圖，我們可以想象最后的慘敗結局！在人才爭奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準的“人才地圖”，這既是在人才爭奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關鍵策略！很遺憾的是，很多中國企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級到人才管理人才爭奪戰(zhàn)是一場“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速決！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成。當在短期內(nèi)看不到成效時，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對此極為關注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實踐并不多！對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動反應的方式對待人才，“短期化思維”分散了管理者對于人才繼任儲備、領導力培訓開發(fā)、培訓體系構建等長期問題的注意力，比如只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員，人才儲備成為“救火式”的應急工作。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導致這一趨勢陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。此時此刻，我們更需要深入理解并堅定信奉哈佛商學院教授卡普蘭平衡計分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和長期、平衡財務指標和非財務指標。當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領域里原地踏步；而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì)，未真正升級為現(xiàn)代的人才管理體系。人才管理（Talent Management），這一概念2000年左右在美國被提出來，并迅速在企業(yè)應用并發(fā)展。在中國，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢。越來越多的中國企業(yè)越來越意識到，一個真正的卓越的公司首先不是一個簡單的產(chǎn)品公司（Product Company），同時也不是一個簡單的服務公司（Service Company），而是一個真正的人才公司（Talent Company）。人才管理與人力資源管理并非迥異或者割裂，大部分公司建立了基礎的人力資源體系后必然進入人才管理階段，人才管理是人力資源管理按其自身邏輯進一步發(fā)展的必然結果。但兩者也有根本的差別：