【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 考學(xué)的不容易會(huì)更加奮進(jìn)，希望獲得晉升的機(jī)會(huì)，所以這個(gè)電廠很難招到人。案例五 NLC化學(xué)公司招聘之錯(cuò)NLC化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)企業(yè)，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)理一一王建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)處理人事助理的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理王建華設(shè)計(jì)兩個(gè)方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對(duì)口的人才比例會(huì)高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個(gè)方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經(jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個(gè)宣傳企業(yè)的機(jī)會(huì)，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下： 您的就業(yè)機(jī)會(huì)在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司，1個(gè)職位：對(duì)于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部?jī)刹块T協(xié)調(diào)性工作，抓住機(jī)會(huì)!充滿信心!請(qǐng)把簡(jiǎn)歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時(shí)間里，人力資源部收到了800多封簡(jiǎn)歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡(jiǎn)歷中篩出70封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡(jiǎn)歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：姓名／性別／學(xué)歷／年齡／工作時(shí)間／以前的工作表現(xiàn)／結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料，可錄用從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個(gè)公司主管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 王建華說：“很好，于經(jīng)理，顯然你我對(duì)王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問題?！庇谛溃骸凹热凰麑⑴c你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個(gè)月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職位不適合，必須加以處理．然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。思考題: 1該企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)有什么問題？2該企業(yè)錄用王智用勇失敗的主要原因是什么？3企業(yè)該如何進(jìn)行科學(xué)的招聘？請(qǐng)給出科學(xué)的解決方案？1)該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)知名度不高，總經(jīng)理選擇外部招聘，操之過急，選擇在行業(yè)媒體上發(fā)布更為合理。2)廣告刊登沒有做到信息真實(shí)，招聘的是助理，卻發(fā)布的是招聘主管，會(huì)造成被招聘者的心理不適應(yīng)。3)在面試時(shí)，直接上司生產(chǎn)部門經(jīng)理和人力主管應(yīng)該共同面試。讓一個(gè)人面試，做事不嚴(yán)謹(jǐn)。招聘時(shí)應(yīng)該直接打分，直接招聘。4)在準(zhǔn)備錄用王智勇時(shí)，沒有追蹤第二個(gè)主管對(duì)他的評(píng)價(jià)5)李楚跟王智勇之間并沒有明確的對(duì)比，說明該公司并沒有明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)。6)該企業(yè)沒有崗位說明書，說明塔沒做好工作分析，也就沒有操作規(guī)范，員工不知道如何操作，崗位分析是人力資源招聘的基礎(chǔ)。案例六、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長(zhǎng)真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會(huì)給你那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。問題：你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系？做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢(shì)發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。對(duì)在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。邀請(qǐng)人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資體系。薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵(lì)以及權(quán)重的原則。案例七、人事處長(zhǎng)的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國(guó)營(yíng)大型企業(yè)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國(guó)即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時(shí)將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對(duì)5千人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績(jī)顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對(duì)這一成績(jī)感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會(huì)上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動(dòng)要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請(qǐng)離職時(shí)都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個(gè)很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識(shí)，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個(gè)大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說我批還是不批。技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級(jí)技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，對(duì)前途沒有信心，成天對(duì)工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品，要求人事部對(duì)此負(fù)責(zé)。市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng)金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。對(duì)此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。1)事前沒有和各部門經(jīng)理溝通，沒有列出裁員的核心名單 2)缺乏制定科學(xué)公正的績(jī)效指標(biāo)水平2)措施 1）與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單 2）制定相應(yīng)薪酬指標(biāo)，降低人工成本 3）進(jìn)行工作分析，制定工作崗位說明書4）后續(xù)工作：可送員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，提高工資，對(duì)在職員工進(jìn)行績(jī)效管理 5）對(duì)新進(jìn)大學(xué)生進(jìn)行科學(xué)管理，可給他們一個(gè)工作試用期案例八、戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì)戴維舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè)貸款辦。第一貸款辦(包括戴維舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時(shí)第一批招聘來的。這7位貸款員對(duì)戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎(jiǎng)是800美元，大家還可以再分。對(duì)獎(jiǎng)金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計(jì)劃。在這期間，群體是建立在“友誼競(jìng)爭(zhēng)”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個(gè)人完成了自己的6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150美元的個(gè)人獎(jiǎng)?！?雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎(jiǎng)金。整個(gè)群體也拿到800美元的集體獎(jiǎng)。戴維整整花了4個(gè)月時(shí)間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對(duì)戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎(jiǎng)金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，并說：