【文章內容簡介】 考學的不容易會更加奮進，希望獲得晉升的機會，所以這個電廠很難招到人。案例五 NLC化學公司招聘之錯NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理一一于欣和人力資源部門經理一一王建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協(xié)調工作。最后，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理王建華設計兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨浝砜催^招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內容如下： 您的就業(yè)機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司，1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產部人力資源主管，主管生產部和人力資源部兩部門協(xié)調性工作，抓住機會!充滿信心!請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選后，留下5人。于是他來到生產部門經理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選后認為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：姓名／性別／學歷／年齡／工作時間／以前的工作表現(xiàn)／結果李楚，男，企業(yè)管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇，男，企業(yè)管理學士學位，32，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產部門經理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 王建華說：“很好，于經理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題?！庇谛溃骸凹热凰麑⑴c你共事，當然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理．然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據(jù)。思考題: 1該企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)有什么問題？2該企業(yè)錄用王智用勇失敗的主要原因是什么？3企業(yè)該如何進行科學的招聘？請給出科學的解決方案？1)該企業(yè)在行業(yè)內知名度不高，總經理選擇外部招聘，操之過急，選擇在行業(yè)媒體上發(fā)布更為合理。2)廣告刊登沒有做到信息真實，招聘的是助理，卻發(fā)布的是招聘主管，會造成被招聘者的心理不適應。3)在面試時，直接上司生產部門經理和人力主管應該共同面試。讓一個人面試，做事不嚴謹。招聘時應該直接打分，直接招聘。4)在準備錄用王智勇時，沒有追蹤第二個主管對他的評價5)李楚跟王智勇之間并沒有明確的對比，說明該公司并沒有明確的招聘標準。6)該企業(yè)沒有崗位說明書，說明塔沒做好工作分析，也就沒有操作規(guī)范，員工不知道如何操作，崗位分析是人力資源招聘的基礎。案例六、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩葘？茖W校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系？做好同等規(guī)模、同地區(qū)學校薪資調查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。案例七、人事處長的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產、經營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。市場部經理抱怨：市場部業(yè)務員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。1)事前沒有和各部門經理溝通，沒有列出裁員的核心名單 2)缺乏制定科學公正的績效指標水平2)措施 1）與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單 2）制定相應薪酬指標，降低人工成本 3）進行工作分析，制定工作崗位說明書4）后續(xù)工作：可送員工進行相應培訓，提高工資，對在職員工進行績效管理 5）對新進大學生進行科學管理，可給他們一個工作試用期案例八、戴維舒斯特的獎勵戴維舒斯特大學生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準則等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！?雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當斯請戴維坐下，并說：