【文章內(nèi)容簡介】 O、ST、WO、WT策略。對SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。具體講解:（S）是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢可以是以下幾個(gè)方面：●技術(shù)技能優(yōu)勢：獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實(shí)力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進(jìn)的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點(diǎn)，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進(jìn)取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進(jìn)的職員，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗(yàn)●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強(qiáng)大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢的因素有：●缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失(O)：市場機(jī)會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個(gè)機(jī)會，評價(jià)每一個(gè)機(jī)會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財(cái)務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機(jī)會。潛在的發(fā)展機(jī)會可能是：●客戶群的擴(kuò)大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進(jìn)入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時(shí)確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價(jià)并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。公司的外部威脅可能是：●出現(xiàn)將進(jìn)入市場的強(qiáng)大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費(fèi)方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊由于企業(yè)的整體性和競爭優(yōu)勢來源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功因素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競爭優(yōu)勢。資源的持久競爭優(yōu)勢受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競爭性價(jià)值和競爭優(yōu)勢的持續(xù)時(shí)間。評價(jià)企業(yè)資源的競爭性價(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測試：這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價(jià)值就越大。這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長，其價(jià)值越大。這項(xiàng)資源是否能夠真正在競爭中保持上乘價(jià)值？在競爭中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。這項(xiàng)資源是否會被競爭對手的其他資源或能力所抵消？影響企業(yè)競爭優(yōu)勢持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：（1）建立這種優(yōu)勢要多長時(shí)間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就可以明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位。當(dāng)然，SWOT分析法不是僅僅列出四項(xiàng)清單，最重要的是通過評價(jià)公司的強(qiáng)勢、弱勢、機(jī)會、威脅，最終得出以下結(jié)論：（1）在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；（2）如何建立公司的未來資源。=========================從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未來。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的可選擇對策。SWOT的缺陷SWOT的隱含假定戰(zhàn)略決策需要信息，SWOT分析對戰(zhàn)略決策需要的信息做了兩個(gè)區(qū)分：內(nèi)外區(qū)分，即關(guān)于企業(yè)自身的信息和關(guān)于企業(yè)所處環(huán)境的信息；利害區(qū)分，即對企業(yè)有利的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢(S)、外部機(jī)會(O)和對企業(yè)有害的內(nèi)部劣勢(W)和外部威脅(T).毫無疑問，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)需要掌握的信息，然而這也是招致了SWOT缺陷的隱含假定。內(nèi)外區(qū)分的假定在SWOT分析中通常認(rèn)為，機(jī)會和威脅只存在于外部環(huán)境中，優(yōu)勢與劣勢只存在于內(nèi)部環(huán)境中，然而事實(shí)上優(yōu)勢和劣勢可能出現(xiàn)在企業(yè)外部，機(jī)會和威脅也可能出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。Penrose指出，企業(yè)的發(fā)展機(jī)會往往存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)內(nèi)部剩余的生產(chǎn)性資源是企業(yè)得以成長的重要機(jī)會。更為重要的是很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)外難以分割，Chamberlain認(rèn)為企業(yè)的能力嵌套在相互依賴的網(wǎng)絡(luò)中，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的相互依賴既存在于企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在企業(yè)與環(huán)境之間。Barney認(rèn)為環(huán)境分析通常不能得到超額收益，如果因此而得到超額收益，也是運(yùn)氣，因?yàn)榄h(huán)境分析的方法和信息是公開的，任何企業(yè)都可以得到，只有分析企業(yè)執(zhí)行產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的獨(dú)特資產(chǎn)，例如專有技術(shù)，才可能獲得超額收益。Barney的分析仍然是內(nèi)外分割，即使是分析環(huán)境，也要受企業(yè)內(nèi)部因素的影響，組織資產(chǎn)的價(jià)值只有在＿定的環(huán)境中才能彰顯其價(jià)值，內(nèi)外整合的分析才可以展現(xiàn)更完整的戰(zhàn)略圖景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列舉企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢以及外部環(huán)境的機(jī)會和威脅，繼而建立某種內(nèi)外關(guān)勢和劣勢所采用的標(biāo)準(zhǔn)，往往依據(jù)業(yè)務(wù)的營運(yùn)需要和組織特征的歷史表現(xiàn)。威脅和機(jī)會可以針對同一事件，因?yàn)槠髽I(yè)如果把握或處理的好，就有機(jī)會獨(dú)占鰲頭，反之則有可能﹁蹶不振，這種情況可以成為危機(jī)。例如中國加入世貿(mào)，對很多中國企業(yè)就是如此。因此，SWOT的優(yōu)勢與劣勢區(qū)分割裂了企業(yè)內(nèi)部情況的連續(xù)統(tǒng)一，而機(jī)會與威脅的區(qū)分不能反映同一事件的利害聯(lián)，并籍此形成企業(yè)的戰(zhàn)略，顯然是危險(xiǎn)的，而且在實(shí)踐中已經(jīng)證明是難以操作的。企業(yè)的外部變化導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)勢的改變，這也從另一個(gè)方面表明企業(yè)內(nèi)外聯(lián)系的緊密性。換句話說，內(nèi)外環(huán)境的分割只是分析的便利，而不是企業(yè)的實(shí)際。利害區(qū)分的假定對優(yōu)勢和劣勢的判斷其實(shí)是一個(gè)復(fù)雜的測量問題。從測量的角度看，對企業(yè)內(nèi)外條件的測量往往會表現(xiàn)為一個(gè)連續(xù)體，優(yōu)勢和劣勢的相對性和程度性要求使用 SWOT分析采用合適的測量標(biāo)準(zhǔn)，這比涇渭分明的優(yōu)劣區(qū)分對企業(yè)實(shí)際有著更加客觀的把握。然而，對優(yōu)勢和劣勢、機(jī)會和威脅都缺乏明晰的測量標(biāo)準(zhǔn)。例如，優(yōu)勢是與企業(yè)自身歷史、預(yù)先計(jì)劃、競爭對手比較有優(yōu)勢，還是與顧客需求的情況比較有優(yōu)勢?Stevenson的研究表明，對優(yōu)勢和劣勢的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有歷史的、競爭的和計(jì)劃的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)更多地是采用歷史和競爭標(biāo)準(zhǔn)來測量自己的優(yōu)勢，而對劣勢常常采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。雖然企業(yè)采用的評價(jià)步驟類似，但是并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，評價(jià)優(yōu)兩面性。靜態(tài)分析的假定SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢、劣勢、威脅和機(jī)會的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即 SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會，克服內(nèi)部弱點(diǎn)；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。盡管有些學(xué)者對每項(xiàng)匹配的具體解釋會有所不同，但是在當(dāng)下對企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的靜態(tài)分析，很難確保還沒有實(shí)際發(fā)生的內(nèi)外匹配一定會實(shí)現(xiàn)，例如，企業(yè)的優(yōu)勢是否強(qiáng)到足以把握機(jī)會、對抗威脅，企業(yè)的劣勢是否弱到錯(cuò)失良機(jī)、不堪威脅。例如，SO戰(zhàn)略包括的兩種戰(zhàn)略規(guī)劃過程，即以產(chǎn)業(yè)威脅和機(jī)會為分析起點(diǎn)的外部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(五力分析→產(chǎn)業(yè)定位→價(jià)值活動→驅(qū)動因子)和以內(nèi)部資源和能力為起點(diǎn)的內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃過程(識別資源和能力→評價(jià)資源和能力→利用資源和能力→填補(bǔ)資源差距)，在企業(yè)外部環(huán)境穩(wěn)定時(shí)期，對企業(yè)的戰(zhàn)略制定有一定的指導(dǎo)作用，但是在企業(yè)外部環(huán)境動蕩時(shí)期：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)模糊，企業(yè)的資源和能力不再有效，SWOT的靜態(tài)分析和內(nèi)外匹配很難有實(shí)際的意義。換句話說，SWOT分析對制定涉及產(chǎn)業(yè)演化和能力演化的跨期發(fā)展戰(zhàn)略幫助不多。SWOT分析隱含著對人理性能力的自信，機(jī)械的內(nèi)外匹配戰(zhàn)略忽略了內(nèi)外匹配往往是一個(gè)試錯(cuò)和學(xué)習(xí)的過程。綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡化和分類信息的優(yōu)勢，也具有其不能綜合把握信息的劣勢，對運(yùn)用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而，近些年的戰(zhàn)略管理研究提供了豐富我們對SWOT分析認(rèn)識的機(jī)會。SWOT的構(gòu)成要素近二十多年的戰(zhàn)略管理探索可以看作是對SWOT分析的深化，對企業(yè)內(nèi)部的研究，以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主要代表；對企業(yè)外部的研究，最具代表性的是波特的競爭戰(zhàn)略理論。這里以資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)為主，結(jié)合競爭戰(zhàn)略理論，對 SWOT分析的區(qū)分要素進(jìn)行分析。作為有一定特征的優(yōu)勢單純地討論優(yōu)勢沒有任何意義，優(yōu)勢隱含著比較的含義，通常是和競爭對手比才能彰顯出優(yōu)勢，這也是特異能力提出的基礎(chǔ)，即特異能力是企業(yè)做得比競爭對手特別好能力，在價(jià)值鏈的不同環(huán)節(jié)上，企業(yè)各自從事