【文章內容簡介】 乏專業(yè)技術人員進行質檢，只能由供應商報技術參數(shù)，寫入合同，作為供應商選擇參考的問題？分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關條款；第三步有計劃地約談各供應商，談定方案及確定人員；第四步簽訂年度框架合同；第五步對駐廠QC人員進行管理及考核；第六步對質量問題進行改進和回顧，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。問題2：如何解決在操作過程中，對于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？分析解決：可以要求供應商對我們這部分的需求進行特殊對待。一旦我們有特殊需求，我們的供應商就能快速響應我們的需求。這樣一來，供應商就真正成為了我們的設計部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度。問題3：如何完善我們對駐廠QC人員的管理及績效考核? 分析解決：目前主要考核的指標值有：駐廠QC人員質量問題跟進反饋的及時性；每月出廠檢驗報告提交的及時性；出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況。針對這幾個指標值，企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質量問題跟進反饋的及時性、每月出廠檢驗報告提交的及時性、出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況來建立獎懲機制，有獎有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對駐廠QC人員的管理及績效考核。問題4：我公司需求部門對需求的預計存在哪些局限性？ 分析解決：地區(qū)申購部門只能根據(jù)當月的業(yè)務數(shù)據(jù)和人員情況大概預計到下一個月的需求情況，無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會給公司和供應商帶來風險。問題5：如何解決需求的預計存在的局限性？分析解決：采用集中采購后調撥的采購模式為：通過價格、服務等對比，選擇一家優(yōu)勢廠商代理商，提前一次性采購1000臺巴槍，每月按我公司實際需求量交貨到指定地點；如實際需求少于訂購量，我公司與供應商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺，我司即可取消300臺*50%=150臺，取消訂單提前2個星期知會供應商；簽訂合同后，供應商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格，簽訂批量采購合同，要求供應商按需求送貨，從而合理計算可退貨比例，在避免供貨不及時的同時，可有效滿足需求，并且通過供應商之間的競爭，有效地節(jié)約成本，提升服務質量。然而新采購模式對集中采購的數(shù)據(jù)需要科學根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預計數(shù)量少，短貨；或是預計數(shù)量太多，庫存積壓。我公司采購物資預測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進行內部對賬，信息無法及時共享?！?案例8 小熊在SF公司的幸福生活問題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增，出現(xiàn)了人手不夠的情況，但小張為了自己的收入不愿再加人，最終由于忙不過來導致在工作中不斷出現(xiàn)錯誤，受到了很多客戶投訴，在分部綜合排名里也排在了最后一名。分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區(qū)域，公司的區(qū)域劃分管理辦法規(guī)定：如果負責的區(qū)域績效考核中連續(xù)兩次排名最后，就必須要亮起黃燈，可能招致劃分區(qū)域或者調整區(qū)域的懲罰。也正因為此，小張和小熊雖然對這兩位新同事心存不滿，然而迫于績效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時間的推移，四個人也慢慢的熟悉了起來，配合也越來越默契，效率也不斷的提高。到了月底績效考核居然排名點部第二，而且由于服務質量上去了，四個人負責的大樓里的業(yè)務量也就增加了，而且還有進一步增加的趨勢。也正是由于出色的工作表現(xiàn)，小熊得到了升職機會。問題2：如何解決由于公司的業(yè)務擴張很快，為了能夠有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大，SF公司近期以來的人員招聘、培訓過于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導致了公司的人力資源情況比較混亂，從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營運過程處于輕度失控狀態(tài)？ 分析解決：要想解決在運營過程中的人力資源不穩(wěn)定問題，可能還需要營運部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學的合作與溝通機制，這種現(xiàn)象還會繼續(xù)。當然，這也不是小熊這個部門可以解決的，只是這個問題的最大后果承受者還是營運部門。因此我認為公司應該建立一套選拔人才的機制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營運過程出現(xiàn)輕度時空狀態(tài)。問題3：人才流失嚴重問題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機制，能者多得，以績效來決定員工的獎勵，并保證員工的基本福利，對員工的晉升問題要公平對待，尊重員工，關心員工的生活問題，使員工感受到公司對員工的情誼。問題4：如何建立強大的內部凝聚力？ 分析解決：企業(yè)內部凝聚力的強弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關重要的作用，員工與員工之間，上級與下級之間如果能建立良好的關系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動，增加員工之間的交流，增進他們互相間的了解；其次，上級與下級之間應該多進行交流，上級要多關心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個有能力，有人格的好上司，多對員工進行鼓勵。最后我想說的是，人與人之間的交流應該基于平等的基礎上進行，不管是上級還是下屬，都應該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業(yè)內部的凝聚力。案例9 大客戶營銷：任重道遠基于案例9的一些看法: 正如案例的開頭所說，聯(lián)合包裹，聯(lián)邦快遞，德國郵政，荷蘭tnt,四大國際快遞巨頭已進入國內快遞市場，中國快遞市場已經(jīng)進入戰(zhàn)國時代，激烈殘酷的市場競爭馬上就要到來，面對這樣的機遇和挑戰(zhàn)，國內民營快遞企業(yè)必須苦練內功，加強經(jīng)營管理的能力，才能在市場中有自己的一席之地，獲得生存與發(fā)展。客戶關系管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要的一環(huán)，而大客戶營銷則是重中之重，案例中sf公司對這一點也有了深刻的認識。sf公司要求各級員工迅速數(shù)量大客戶服務理念，利用現(xiàn)有的服務資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶服務，形成服務的差異化，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升客戶的忠誠度。首先便進行了客戶細分，企業(yè)要最大化地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期利潤，就要明智地只關注正確的顧客群體，因為企業(yè)要獲得每一位客戶，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補償。客戶細分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進行有效客戶評估、合理分配服務資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導。客戶細分的目的，就是要更精確地回答誰是我們的客戶，客戶到底有哪些實際需要，企業(yè)應該去吸引哪些客戶，應該重點保持哪些客戶，應該如何迎合重點客戶的需求等重要問題，進而使客戶關系管理真正成為業(yè)務獲得成功、擴大銷量的助推器。對客戶進行有效細分的基礎是通過公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結的寧波地區(qū)客戶月均運費統(tǒng)計表，找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了大客戶的營銷對象。然后便是大客戶的營銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來源。根據(jù)20/80法則，企業(yè)80%的利潤來源于20%的重要客戶。在競爭銷售環(huán)境中，尋找新客戶的代價越來越高，而維持一個老關系的重要客戶的花費要低得多。而且在長期的合作過程中，和客戶形成盟友關系，客戶對企業(yè)形成忠誠，將是企業(yè)不斷涌流的利潤源泉。通過小杜的一系列的營銷活動的過程與結果，了解到大客戶營銷任重而道遠，對客戶提出的意見應該給予及時的處理和解決，對客戶的訴求要反應迅速，對大客戶應保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系，協(xié)助顧客成功，讓顧客感到有尊嚴有地位，最終形成客戶忠誠，應該是sf公司孜孜不倦追求的目標。案例10 DDS倒閉的“余震”會有破壞性嗎？問題1: 2010年1月22日，全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有“低價殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失敗？他當初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？解決方案：DDS十年前的同城運作模式符合當時深圳實際，取得了一點成效，但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領全國市場。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國各地區(qū)都能成功，每個地區(qū)都有自身的實際情況，對待不同的地區(qū)應該采取適合當?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領市場，但從長遠看不利于企業(yè)的長期發(fā)展，會導致服務質量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在深圳取得成功后，應該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印向其他地區(qū)擴張，結合當?shù)貙嶋H保證服務質量，適當?shù)牟扇〉蛢r策略，逐步向全國擴張。高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴張帶來的用人不當。在資金鏈出現(xiàn)問題時，郜偉想到代收貨款業(yè)務，即由快遞公司業(yè)務員幫客戶送貨到指定地點，再由業(yè)務員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費。這種拆東墻補西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴張使DDS員工達到12000人并有迅速上漲趨勢，其中很多員工業(yè)務員未經(jīng)必要的培訓就迅速投身市場，缺乏相關的專業(yè)知識，服務質量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務員利用，改單、不交款成風。當公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會帶來員工的迅速增加，但是員工的素質不管是專業(yè)素質還是職業(yè)道德素質都是很重要的，引進員工的同時不止要注意量，更重要的是要注意質，因為員工是企業(yè)的做基層，只有基礎打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，即使有時企業(yè)策略有錯誤，只要有堅實的員工基礎，企業(yè)還是有扭轉局面改正錯誤的機會。解決問題的困難性：快速擴張給當權者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者，企業(yè)決策不民主。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應該主動站出來承擔其巨大的社會責任？SF應該怎么做？ 解決方案：我認為順豐可以接收DDS遺留下來的業(yè)務。作為國內有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護消費者的利益，維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務的可操作性上，DDS留下的全國業(yè)務票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實際，有選擇性的接收部分業(yè)務。接收這些業(yè)務后會給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時可以給順豐帶來新鮮的血液，促進企業(yè)員工的良性競爭。順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴大能提升企業(yè)的競爭力，占領有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務，網(wǎng)點全部自營，絕大多數(shù)通過航空運輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進行資源整合，開發(fā)新的部門，擴展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益。在代收款業(yè)務這一塊，代收貨款業(yè)務是市場中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業(yè)務的快遞公司，都有意在今年開展這項業(yè)務。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當然這些代收款是免費的，給客戶提供高質量的快遞服務，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務后，順豐可以試著對代收貨款業(yè)務進行收費，收費標準可以和EMS一樣，在3%左右。解決問題的困難性：接受其業(yè)務必然會增加一定數(shù)量的管理費用、操作整合費用，提高企業(yè)成本，而且這些費用在短時間內還不能收回。擴展新業(yè)務模式對現(xiàn)有SF業(yè)務會造成影響。案例11 有待進一步挖掘的“利潤源泉”問題1：成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運（集團）經(jīng)過多年的實踐積累，逐漸形成了適應本企業(yè)特點的成本管理模式。SF在進行成本管理時，應該采取什么樣的方法？解決方案：順豐應該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確的信息，指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費用應與產(chǎn)生這種費用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導致成本發(fā)生。其分配的基礎是成本動因。解決問題的困難性：增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關的制造費用還要選擇一定的標準分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準確性。問題2：B分部的車輛折舊、油料費和路橋費等都明顯高于A分部，是因為B區(qū)營運車輛多于A區(qū)，其營業(yè)網(wǎng)點分布較為分散，因此車均裝載率相對A區(qū)較低，票均車輛成本相對A區(qū)較高，且由于B區(qū)網(wǎng)點分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負責的區(qū)域更大，單票收派所需時間更長，導致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負擔更高的人工成本。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。解決方案：車輛折舊、油料費和路橋費都屬于主營業(yè)務成本，可在營業(yè)地點劃分區(qū)域設置配送中心，將分散的營業(yè)網(wǎng)點集中，貨物先到達配送中心然后直接分發(fā)，減少營業(yè)網(wǎng)點，同時設計合理的配送路線，去除重復迂回線路，提高車均裝載率，降低車輛，從而降低運輸成本。營業(yè)網(wǎng)點的減少自然收派員數(shù)量減少，可在配送中心設置電子網(wǎng)絡系統(tǒng)，全程跟蹤關注貨物的配送情況，一定程度上降低配送人員的工作量，縮短單票收派所需時間，降低人工成本。解決問題的困難性：有些營業(yè)網(wǎng)點過于分散，且數(shù)量較少，設置配送中心的成本高于營業(yè)網(wǎng)點，需要具體分析。設置電子網(wǎng)絡系統(tǒng)也要耗費一定的成本，同時需要培訓收派員。問題3：產(chǎn)品價格、目標利潤和產(chǎn)品成本之間存在著必然聯(lián)系。用于定價的產(chǎn)品成本是過去若干經(jīng)營年度內形成的歷史數(shù)據(jù)，隨著時間的推移