【文章內(nèi)容簡介】 乏專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢，只能由供應(yīng)商報技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供應(yīng)商選擇參考的問題？分析解決：采用了駐廠QC方案：第一步確定需實施駐廠QC方案的物資；第二步重新修改框架合同條款，增加駐廠QC人員相關(guān)條款；第三步有計劃地約談各供應(yīng)商，談定方案及確定人員；第四步簽訂年度框架合同；第五步對駐廠QC人員進(jìn)行管理及考核；第六步對質(zhì)量問題進(jìn)行改進(jìn)和回顧，但在各不同的階段我們還是遇到了不同的問題。問題2：如何解決在操作過程中，對于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時我們提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求這一問題？分析解決：可以要求供應(yīng)商對我們這部分的需求進(jìn)行特殊對待。一旦我們有特殊需求，我們的供應(yīng)商就能快速響應(yīng)我們的需求。這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了我們的設(shè)計部和工廠，從而提高我們的客戶滿意度。問題3：如何完善我們對駐廠QC人員的管理及績效考核? 分析解決：目前主要考核的指標(biāo)值有：駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反饋的及時性；每月出廠檢驗報告提交的及時性；出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況。針對這幾個指標(biāo)值，企業(yè)要可以根據(jù)駐廠QC人員質(zhì)量問題跟進(jìn)反饋的及時性、每月出廠檢驗報告提交的及時性、出廠報告與我司實際收貨驗收的吻合情況來建立獎懲機(jī)制，有獎有罰，這樣可以提高員工的工作積極性，從而也就完善了對駐廠QC人員的管理及績效考核。問題4：我公司需求部門對需求的預(yù)計存在哪些局限性？ 分析解決：地區(qū)申購部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計到下一個月的需求情況，無法對未來的更長時間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會給公司和供應(yīng)商帶來風(fēng)險。問題5：如何解決需求的預(yù)計存在的局限性？分析解決：采用集中采購后調(diào)撥的采購模式為：通過價格、服務(wù)等對比，選擇一家優(yōu)勢廠商代理商，提前一次性采購1000臺巴槍，每月按我公司實際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實際需求少于訂購量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺，我司即可取消300臺*50%=150臺，取消訂單提前2個星期知會供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價格，簽訂批量采購合同，要求供應(yīng)商按需求送貨，從而合理計算可退貨比例，在避免供貨不及時的同時，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競爭，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。然而新采購模式對集中采購的數(shù)據(jù)需要科學(xué)根據(jù)作為依據(jù)，否則容易預(yù)計數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計數(shù)量太多，庫存積壓。我公司采購物資預(yù)測主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)行內(nèi)部對賬，信息無法及時共享?！?案例8 小熊在SF公司的幸福生活問題1：由于客戶的發(fā)件量和派件量大增，出現(xiàn)了人手不夠的情況，但小張為了自己的收入不愿再加人，最終由于忙不過來導(dǎo)致在工作中不斷出現(xiàn)錯誤，受到了很多客戶投訴，在分部綜合排名里也排在了最后一名。分析解決：公司決定增派2名新的收派員加入他們的區(qū)域，公司的區(qū)域劃分管理辦法規(guī)定：如果負(fù)責(zé)的區(qū)域績效考核中連續(xù)兩次排名最后，就必須要亮起黃燈，可能招致劃分區(qū)域或者調(diào)整區(qū)域的懲罰。也正因為此，小張和小熊雖然對這兩位新同事心存不滿，然而迫于績效考核的壓力，還是希望能夠迅速提升大樓里客戶的滿意度。隨著時間的推移，四個人也慢慢的熟悉了起來，配合也越來越默契，效率也不斷的提高。到了月底績效考核居然排名點(diǎn)部第二，而且由于服務(wù)質(zhì)量上去了，四個人負(fù)責(zé)的大樓里的業(yè)務(wù)量也就增加了，而且還有進(jìn)一步增加的趨勢。也正是由于出色的工作表現(xiàn)，小熊得到了升職機(jī)會。問題2：如何解決由于公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)張很快，為了能夠有能力保障客戶的要求，在人力資源的甄別上難度很大，SF公司近期以來的人員招聘、培訓(xùn)過于頻繁，只要是人，有車輛，證照齊全，照單全收。這樣也導(dǎo)致了公司的人力資源情況比較混亂，從而經(jīng)常誘發(fā)公司的營運(yùn)過程處于輕度失控狀態(tài)？ 分析解決：要想解決在運(yùn)營過程中的人力資源不穩(wěn)定問題，可能還需要營運(yùn)部門和人力資源部門的更好合作。如果沒有科學(xué)的合作與溝通機(jī)制，這種現(xiàn)象還會繼續(xù)。當(dāng)然，這也不是小熊這個部門可以解決的，只是這個問題的最大后果承受者還是營運(yùn)部門。因此我認(rèn)為公司應(yīng)該建立一套選拔人才的機(jī)制，明確本公司需要什么樣的人才，防止出現(xiàn)人力資源情況混亂造成公司營運(yùn)過程出現(xiàn)輕度時空狀態(tài)。問題3：人才流失嚴(yán)重問題如何讓解決？分析解決：建立完善的升職機(jī)制，能者多得，以績效來決定員工的獎勵，并保證員工的基本福利，對員工的晉升問題要公平對待，尊重員工，關(guān)心員工的生活問題，使員工感受到公司對員工的情誼。問題4：如何建立強(qiáng)大的內(nèi)部凝聚力？ 分析解決：企業(yè)內(nèi)部凝聚力的強(qiáng)弱往往對企業(yè)的成功發(fā)展起至關(guān)重要的作用，員工與員工之間，上級與下級之間如果能建立良好的關(guān)系將會對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。首先，企業(yè)可以多組織一些員工活動，增加員工之間的交流，增進(jìn)他們互相間的了解；其次，上級與下級之間應(yīng)該多進(jìn)行交流，上級要多關(guān)心下屬的工作生活問題，在員工面前不能作威作福，要以身作則，使他們感覺到自己的上司是個有能力，有人格的好上司，多對員工進(jìn)行鼓勵。最后我想說的是，人與人之間的交流應(yīng)該基于平等的基礎(chǔ)上進(jìn)行，不管是上級還是下屬，都應(yīng)該尊重對方。我相信這樣一定會提高企業(yè)內(nèi)部的凝聚力。案例9 大客戶營銷：任重道遠(yuǎn)基于案例9的一些看法: 正如案例的開頭所說，聯(lián)合包裹，聯(lián)邦快遞，德國郵政，荷蘭tnt,四大國際快遞巨頭已進(jìn)入國內(nèi)快遞市場，中國快遞市場已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國時代，激烈殘酷的市場競爭馬上就要到來，面對這樣的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，國內(nèi)民營快遞企業(yè)必須苦練內(nèi)功，加強(qiáng)經(jīng)營管理的能力，才能在市場中有自己的一席之地，獲得生存與發(fā)展?？蛻絷P(guān)系管理是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要的一環(huán)，而大客戶營銷則是重中之重，案例中sf公司對這一點(diǎn)也有了深刻的認(rèn)識。sf公司要求各級員工迅速數(shù)量大客戶服務(wù)理念，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速，便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)的差異化，以獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和提升客戶的忠誠度。首先便進(jìn)行了客戶細(xì)分，企業(yè)要最大化地實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和長期利潤，就要明智地只關(guān)注正確的顧客群體，因為企業(yè)要獲得每一位客戶，先前都要付出一定的投入，這種投入只有在你能贏得顧客的忠誠后才能得到補(bǔ)償。客戶細(xì)分已經(jīng)成為分門別類研究客戶、進(jìn)行有效客戶評估、合理分配服務(wù)資源、成功實施客戶策略的基本原則之一，為企業(yè)充分獲取客戶價值提供理論和方法指導(dǎo)?？蛻艏?xì)分的目的，就是要更精確地回答誰是我們的客戶，客戶到底有哪些實際需要，企業(yè)應(yīng)該去吸引哪些客戶，應(yīng)該重點(diǎn)保持哪些客戶，應(yīng)該如何迎合重點(diǎn)客戶的需求等重要問題，進(jìn)而使客戶關(guān)系管理真正成為業(yè)務(wù)獲得成功、擴(kuò)大銷量的助推器。對客戶進(jìn)行有效細(xì)分的基礎(chǔ)是通過公司所掌握的客戶數(shù)據(jù)全面地了解客戶。sf公司的小杜就通過公司總結(jié)的寧波地區(qū)客戶月均運(yùn)費(fèi)統(tǒng)計表，找到了sf公司的20家VIP客戶。確定了大客戶的營銷對象。然后便是大客戶的營銷管理了。大客戶是銷售訂單的穩(wěn)定來源。根據(jù)20/80法則，企業(yè)80%的利潤來源于20%的重要客戶。在競爭銷售環(huán)境中，尋找新客戶的代價越來越高，而維持一個老關(guān)系的重要客戶的花費(fèi)要低得多。而且在長期的合作過程中，和客戶形成盟友關(guān)系，客戶對企業(yè)形成忠誠，將是企業(yè)不斷涌流的利潤源泉。通過小杜的一系列的營銷活動的過程與結(jié)果，了解到大客戶營銷任重而道遠(yuǎn)，對客戶提出的意見應(yīng)該給予及時的處理和解決，對客戶的訴求要反應(yīng)迅速，對大客戶應(yīng)保持經(jīng)常性的溝通與聯(lián)系，協(xié)助顧客成功，讓顧客感到有尊嚴(yán)有地位，最終形成客戶忠誠，應(yīng)該是sf公司孜孜不倦追求的目標(biāo)。案例10 DDS倒閉的“余震”會有破壞性嗎？問題1: 2010年1月22日，全國各地DDS全面停業(yè)。DDS在業(yè)界素有“低價殺手”之稱，它的倒閉再次宣告了快遞業(yè)低價競爭局面的難以為繼。DDS為什么會失敗？他當(dāng)初該怎樣做就可以避免發(fā)生倒閉？解決方案：DDS十年前的同城運(yùn)作模式符合當(dāng)時深圳實際，取得了一點(diǎn)成效，但是由此郜偉就簡單的想推廣到全國迅速占領(lǐng)全國市場。這種做法太急功近利，深圳的成功不代表全國各地區(qū)都能成功，每個地區(qū)都有自身的實際情況，對待不同的地區(qū)應(yīng)該采取適合當(dāng)?shù)氐目爝f模式。同時一味的低價雖然能夠占領(lǐng)市場，但從長遠(yuǎn)看不利于企業(yè)的長期發(fā)展，會導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降，企業(yè)虧損，員工積極性下降等惡果。規(guī)模策略能提高企業(yè)效益，但不能作為企業(yè)發(fā)展的核心。DDS在深圳取得成功后，應(yīng)該穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個腳印向其他地區(qū)擴(kuò)張，結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H保證服務(wù)質(zhì)量，適當(dāng)?shù)牟扇〉蛢r策略，逐步向全國擴(kuò)張。高層的錯誤決策是DDS倒閉的根本原因，而直接原因卻是盲目擴(kuò)張帶來的用人不當(dāng)。在資金鏈出現(xiàn)問題時，郜偉想到代收貨款業(yè)務(wù)，即由快遞公司業(yè)務(wù)員幫客戶送貨到指定地點(diǎn)，再由業(yè)務(wù)員幫忙收取貨款返還給客戶，并收取一定金額的手續(xù)費(fèi)。這種拆東墻補(bǔ)西墻方法，使代收款在短短數(shù)月間出現(xiàn)上千萬的資金缺口。迅速的擴(kuò)張使DDS員工達(dá)到12000人并有迅速上漲趨勢，其中很多員工業(yè)務(wù)員未經(jīng)必要的培訓(xùn)就迅速投身市場，缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，服務(wù)質(zhì)量參差不齊，公司指定的各種優(yōu)惠員工的政策被業(yè)務(wù)員利用，改單、不交款成風(fēng)。當(dāng)公司出現(xiàn)問題時馬上出現(xiàn)樹倒猢猻散的情況。迅速的夸張必然會帶來員工的迅速增加，但是員工的素質(zhì)不管是專業(yè)素質(zhì)還是職業(yè)道德素質(zhì)都是很重要的，引進(jìn)員工的同時不止要注意量，更重要的是要注意質(zhì)，因為員工是企業(yè)的做基層，只有基礎(chǔ)打好了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展，即使有時企業(yè)策略有錯誤，只要有堅實的員工基礎(chǔ)，企業(yè)還是有扭轉(zhuǎn)局面改正錯誤的機(jī)會。解決問題的困難性：快速擴(kuò)張給當(dāng)權(quán)者帶來的利益蒙蔽了他們的雙眼，企業(yè)中缺少能站出來提出反對方案的管理者，企業(yè)決策不民主。問題2：DDS倒閉之前留下還沒有做完的業(yè)務(wù)怎么辦？SF公司作為總部同在深圳的大型快遞企業(yè)，是否應(yīng)該主動站出來承擔(dān)其巨大的社會責(zé)任？SF應(yīng)該怎么做？ 解決方案：我認(rèn)為順豐可以接收DDS遺留下來的業(yè)務(wù)。作為國內(nèi)有一定影響力的大型快遞公司，順豐快遞在DDS倒閉后應(yīng)該像EMS、圓通、申通等快遞公司一樣分擔(dān)DDS公司留下的快件，這樣能夠緩解DDS倒閉帶來的惡劣的社會影響，維護(hù)消費(fèi)者的利益，維持社會穩(wěn)定。同時還能提升企業(yè)的形象，給企業(yè)打了很好的軟性廣告。其次在接收DDS遺留業(yè)務(wù)的可操作性上，DDS留下的全國業(yè)務(wù)票數(shù)約為10票，順豐可以根據(jù)自己的實際，有選擇性的接收部分業(yè)務(wù)。接收這些業(yè)務(wù)后會給順豐員工帶來一定的壓力，順豐在自己消化這些訂單的同時可以有吸收部分DDS原來的有能力的員工，這樣既解決了訂單壓力的問題，又解決了DDS倒閉后員工去留的問題，同時可以給順豐帶來新鮮的血液，促進(jìn)企業(yè)員工的良性競爭。順豐接收DDS遺留的訂單，可以拓寬企業(yè)的發(fā)展道路。順豐一直致力于中高端的客戶，反響良好，但是在如今競爭激烈的快遞行業(yè)中，客戶群體的的擴(kuò)大能提升企業(yè)的競爭力，占領(lǐng)有利的市場份額。順豐定位為高端客戶提供快速的寄遞服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)全部自營，絕大多數(shù)通過航空運(yùn)輸。接收后順豐可以發(fā)展以汽運(yùn)為主的中低端客戶，拓展客戶范圍，開辟另外一條利益渠道。對部分人力、物力進(jìn)行資源整合，開發(fā)新的部門，擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)效益。在代收款業(yè)務(wù)這一塊，代收貨款業(yè)務(wù)是市場中的一塊大蛋糕，一些原來沒有做代收貨款業(yè)務(wù)的快遞公司，都有意在今年開展這項業(yè)務(wù)。順豐可以先完成DDS遺留下的代收款，當(dāng)然這些代收款是免費(fèi)的，給客戶提供高質(zhì)量的快遞服務(wù)，給客戶留下良好的印象。在完成DDS遺留任務(wù)后，順豐可以試著對代收貨款業(yè)務(wù)進(jìn)行收費(fèi)，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)可以和EMS一樣，在3%左右。解決問題的困難性：接受其業(yè)務(wù)必然會增加一定數(shù)量的管理費(fèi)用、操作整合費(fèi)用，提高企業(yè)成本，而且這些費(fèi)用在短時間內(nèi)還不能收回。擴(kuò)展新業(yè)務(wù)模式對現(xiàn)有SF業(yè)務(wù)會造成影響。案例11 有待進(jìn)一步挖掘的“利潤源泉”問題1：成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，成本管理的水平反映了企業(yè)管理的整體水平。SF速運(yùn)（集團(tuán)）經(jīng)過多年的實踐積累，逐漸形成了適應(yīng)本企業(yè)特點(diǎn)的成本管理模式。SF在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)該采取什么樣的方法？解決方案：順豐應(yīng)該采取作業(yè)成本管理方法。作用成本管理方法是以提高客戶價值、增加企業(yè)利潤為目的，基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。他通過對作業(yè)成本的確認(rèn)、計量，最終計算產(chǎn)品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有活動追蹤并動態(tài)反映，進(jìn)行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確的信息，指導(dǎo)企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本，提高效率的目的。作業(yè)成本方法首先將企業(yè)耗費(fèi)的資源分配到作業(yè)上，再將作業(yè)分配到成本對象上。他以更加精確的成本分解代替了傳統(tǒng)的成本分配方法。作業(yè)成本管理方法適合多種產(chǎn)品、小批量的生產(chǎn)方式，按資源、作業(yè)、最終產(chǎn)品歸集成本、立足全程成本管理。只要是合理有效的成本都計入成品成本。分配間接費(fèi)用應(yīng)與產(chǎn)生這種費(fèi)用的原因聯(lián)系，產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源并導(dǎo)致成本發(fā)生。其分配的基礎(chǔ)是成本動因。解決問題的困難性：增加了成本計算的工作量,加大了核算成本。作業(yè)中心的劃分有一定難度,與成本動因無直接相關(guān)的制造費(fèi)用還要選擇一定的標(biāo)準(zhǔn)分配計入各作業(yè)中心,在一定程度上影響了作業(yè)成本法的準(zhǔn)確性。問題2：B分部的車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)等都明顯高于A分部，是因為B區(qū)營運(yùn)車輛多于A區(qū)，其營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布較為分散，因此車均裝載率相對A區(qū)較低，票均車輛成本相對A區(qū)較高，且由于B區(qū)網(wǎng)點(diǎn)分散，需要安排更多的收派員，且每一收派人員所負(fù)責(zé)的區(qū)域更大，單票收派所需時間更長，導(dǎo)致B區(qū)人均收派效能低于A區(qū)，每票快件要負(fù)擔(dān)更高的人工成本。因此需要考慮如何減少車輛和人工成本。解決方案：車輛折舊、油料費(fèi)和路橋費(fèi)都屬于主營業(yè)務(wù)成本，可在營業(yè)地點(diǎn)劃分區(qū)域設(shè)置配送中心，將分散的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)集中，貨物先到達(dá)配送中心然后直接分發(fā)，減少營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，同時設(shè)計合理的配送路線，去除重復(fù)迂回線路，提高車均裝載率，降低車輛，從而降低運(yùn)輸成本。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的減少自然收派員數(shù)量減少，可在配送中心設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，全程跟蹤關(guān)注貨物的配送情況，一定程度上降低配送人員的工作量，縮短單票收派所需時間，降低人工成本。解決問題的困難性：有些營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)過于分散，且數(shù)量較少，設(shè)置配送中心的成本高于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，需要具體分析。設(shè)置電子網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)也要耗費(fèi)一定的成本，同時需要培訓(xùn)收派員。問題3：產(chǎn)品價格、目標(biāo)利潤和產(chǎn)品成本之間存在著必然聯(lián)系。用于定價的產(chǎn)品成本是過去若干經(jīng)營年度內(nèi)形成的歷史數(shù)據(jù)，隨著時間的推移