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2024-11-15 22:23 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 來？記者：目前很多代理商是從個(gè)體戶發(fā)展起來的，相對(duì)品牌商而言，大部分都沒有完善的公司組織架構(gòu)和管理制度，這對(duì)于代理商的發(fā)展是否會(huì)有影響?鄒郁：代理商在初創(chuàng)階段時(shí)，老板往往既是總經(jīng)理，又是業(yè)務(wù)員、采購(gòu)員、出納、會(huì)計(jì)，大事小事都要親自去做，這樣的代理商只需要一個(gè)門面，再加上夫妻兩人就可開張。但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，代理商從一家店拓展到多家店，從經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌到經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，這時(shí)老板開始請(qǐng)人來干，就會(huì)有庫(kù)管、財(cái)務(wù)、出納、業(yè)務(wù)員。但問題是，這種簡(jiǎn)單的組織，在各個(gè)環(huán)節(jié)上無法得到系統(tǒng)銜接，人員無法按部就班地按系統(tǒng)流程來完成工作任務(wù)，從而造成了各種各樣的問題，如人員設(shè)置失誤、職能沖突、團(tuán)隊(duì)無法溝通協(xié)作等。記者：這幾年，許多代理商在區(qū)域市場(chǎng)上，無論資金實(shí)力，還是本地資源都十分過硬，加盟店也越開越多，但他們卻總覺得生意一天不如一天，這是為什么？鄒郁：大部分代理商一心只想賺錢，并以為代理的品牌越多，加盟店越多，賺錢的機(jī)會(huì)就越多。但實(shí)際上，很多代理商選擇代理品牌、開加盟店的過程和結(jié)果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，當(dāng)代理商找準(zhǔn)了一個(gè)好品牌，但一下子卻開了十個(gè)甚至二十個(gè)店的時(shí)候，就會(huì)發(fā)覺其利潤(rùn)還不如開5個(gè)店賺的多，其中的根源就在于資金全被壓在存貨和店面的成本上了?！肮芾怼北仨毟蒙弦?guī)模記者：的確，我們也發(fā)現(xiàn)，很多代理商規(guī)模小的時(shí)候運(yùn)作得很好，但規(guī)模一大反而有些混亂了?？蓡栴}是，怎么解決這個(gè)瓶頸呢？鄒郁：我認(rèn)為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要是在管理。就是說，代理商不能根據(jù)自己的規(guī)模去調(diào)整管理。規(guī)模小的時(shí)候，自己承擔(dān)著采購(gòu)、保管、會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)員等多重角色，但規(guī)模大時(shí),再這樣定位，就無法滿足發(fā)展的需要了。所以，規(guī)模不斷擴(kuò)大的代理商此時(shí)應(yīng)盡快解決的問題是管理的升級(jí)和角色的轉(zhuǎn)換。其實(shí)許多代理商已經(jīng)完全到了必須進(jìn)行公司化運(yùn)作的階段,完全有必要根據(jù)需要設(shè)立相關(guān)部門來運(yùn)作。許多經(jīng)銷商不愿設(shè)立相關(guān)管理部門是因?yàn)橐庾R(shí)沒有轉(zhuǎn)變，擔(dān)心增加人力成本，可他們卻不知，管理的混亂已經(jīng)吞噬了很多利潤(rùn)、喪失了很多機(jī)會(huì)。記者：可是，代理商的轉(zhuǎn)型也不能僅憑著自己以前的經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營(yíng)。鄒郁：你說得很對(duì)。一般來說，代理加盟商的經(jīng)驗(yàn)大部分是開一個(gè)店、運(yùn)作一個(gè)品牌的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是代理加盟商在采購(gòu)、賣貨、店面服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)。然而，代理商如果要做大，就必須有管理方面的經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)作規(guī)模大的代理業(yè)務(wù)、操作多個(gè)品牌，必需建立起一套完整的終端營(yíng)銷管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)包括：人員分級(jí)管理制度、公司組織流程、市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃等。做大市場(chǎng)得先轉(zhuǎn)換“角色”記者：市場(chǎng)中大部分代理商希望能夠發(fā)展壯大，不想只被淪為品牌企業(yè)的“二道販”，他們有一種實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)，做企業(yè)家的夢(mèng)想。那么，代理商在轉(zhuǎn)型的過程中，需要做什么樣的角色轉(zhuǎn)換？鄒郁：我一直認(rèn)為，“有多大的老板，就有多大的生意。” 許多代理商做不大，主要是因?yàn)樗麄冞€不是“管理者”。所以說，代理商要轉(zhuǎn)型、要做大，必須轉(zhuǎn)變自身的角色，必須從個(gè)體戶的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣净倪\(yùn)作方式，要轉(zhuǎn)變只是品牌企業(yè)產(chǎn)品“搬運(yùn)工”的觀念。代理商借本地市場(chǎng)的資源優(yōu)勢(shì)，同樣能像品牌企業(yè)一樣，創(chuàng)造出“金字招牌”，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大后，代理商的組織結(jié)構(gòu)會(huì)開始發(fā)生變化，一方面要通過設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立運(yùn)作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培養(yǎng)更多的人才，對(duì)專業(yè)人員實(shí)行分工負(fù)責(zé)。另外，要建立完善的公司制度，這樣管理起來就輕松得多。記者：那么，代理商在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并實(shí)施公司化運(yùn)作的過程中，需要具備在什么條件呢？鄒郁：的確，如你所說，并不是所有代理商都可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型的，只有已經(jīng)度過了生存期，處于發(fā)展期的代理商才能邁過這個(gè)升級(jí)門檻。我認(rèn)為這主要取決于幾個(gè)方面，一是代理商要有持續(xù)發(fā)展、做事業(yè)這樣的愿望；二是自身的原始資金積累結(jié)束，市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)完成，具備
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