建筑工地管理(編輯修改稿)
2024-11-15 13:40 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 檢查，都要讓施工隊主要負責人參加，對照標準逐一點評，哪里做的好符合標準，哪里做的不好，不符合標準，都要加以說明，對不符合標準的指導他們?nèi)绾巫?，必要時就示范給他們看，如整理被褥等。最后進行總結(jié)評比、獎罰。這樣每經(jīng)過一個檢查周期，水平就有一次提高。最后各施工隊水平（檢查分值）非常接近標準。最終維持在一個較狹窄的區(qū)間內(nèi)波動。四、加強宣傳教育。建立板報，利用生活區(qū)板報不斷向員工傳遞宣講好的生活環(huán)境靠大家創(chuàng)造、大家維護、最終是大家享受的觀念，人人要養(yǎng)成好的生活習慣，屏棄不好的陋習，以破壞環(huán)境為恥，愛護環(huán)境為榮，從我做起，共創(chuàng)美好環(huán)境，使良好的行為逐漸變成良好的習慣?？傊?，我工地通過建立細化的標準，完善的制度，實施必要的措施，定期的檢查、指導宣傳教育,建立一個完善的管理體系，通過體系的運行，確實實現(xiàn)了對員工人的改變，養(yǎng)成了良好的行為習慣，收到一個滿意的效果，使員工生活在一個整潔、干凈的環(huán)境中。生活區(qū)一改過去垃圾亂丟，剩飯亂倒，隨地便溺，臟亂不堪，管不住、管不好局面，員工的精神面貌得到了改觀，文明素質(zhì)得到了很大提高。我們工地就是通過這樣一個體系的運行，收到了良好的效果，得到了上級領導的肯定，實踐證明，只要在管理上下工夫，堅持以人為本的理念，找到一個正確的方法，加上領導的支持，生活區(qū)還是可以管理好的。第三篇：建筑工地管理分工建筑工地管理分工施工工地上，人員多、工種多、工序復雜，各崗位、各工序都應各施其責，否則很容易明爭暗斗，項目團隊沒有凝聚力，各自為政，管理混亂。為了避免這種現(xiàn)象發(fā)生，我們做一下合理分工。一、責任分工項目經(jīng)理：負責協(xié)調(diào)甲方和施工單位、施工單位和監(jiān)理、施工單位和包工隊及其施工對內(nèi)部的關系。負責施工進度和質(zhì)量的總體控制，施工方案和施工組織的審核等。土建工長：負責土建方面的現(xiàn)場管理。土建方面的洽商的編寫，施工中人員的使用，土建施工中質(zhì)量的保障。電氣工長：負責電氣方面的現(xiàn)場管理。電氣方面的洽商的編寫，施工中人員的使用，電氣施工中質(zhì)量的保障。水暖工長：負責水暖方面的現(xiàn)場管理。水暖方面的洽商的編寫，施工中人員的使用，水暖施工中質(zhì)量的保障。質(zhì)量檢查員：施工過程中施工質(zhì)量的監(jiān)督。(包括：土建質(zhì)量檢查員，水暖質(zhì)量檢查員，電氣質(zhì)量檢查員)資料員：施工中各種材料的進場報驗，使用申請。施工中各種資料的收集整理，匯編等。材料員：工程材料的訂購，進場。安全員：工程中安全制度的宣傳，編制及施工中的安全管理。實驗員：到實驗室做各種規(guī)范要求需要的材料實驗和技術實驗。預算員：工程前的預算及工程后的結(jié)算工作。預算員要經(jīng)常到現(xiàn)場，要作到對實際工程量作到心中有數(shù)，能夠現(xiàn)場估價。還要能夠及時結(jié)算，更多的為本公司節(jié)省利潤。二、施工中要求個人員相互配合，相互協(xié)調(diào)。既要作到各付其責，也要作到相互統(tǒng)一。主要的目的都要為公司贏利，為公司謀利，為公司節(jié)約材料，節(jié)省工時。施工人員可靈活調(diào)配和使用。很多情況下無須配滿全部人員。三、施工中容易出現(xiàn)使承包方受損失的環(huán)節(jié)材料進場前：要對目前工地的使用材料有所了解(是甲方指定的材料，還是設計指定的材料，還是本方指定就可以。要對要使用的材料的質(zhì)量，數(shù)量都要作到心中有數(shù)。對材料的市場價格要有所了解)。注意的環(huán)節(jié)：材料員和材料經(jīng)銷商之間的默契的溝通。比如說，材料經(jīng)銷商對某種材料開出的價錢為100元，這個價錢已經(jīng)是很高的了，完全可以往下侃下一部分價錢(比如80元就可以成交)，可是材料員卻要以120元的買回來，這樣材料員就掙了20元，而且材料經(jīng)銷商也賺了，這是一種雙贏的買賣，受損失的是工程承包方。這就必須要求材料員是一個誠實可靠的人，對公司負責的人。否則對于一個大的工程來說，光訂購材料這個環(huán)節(jié)就會損失大量的資金。你可以指定一個對公司忠誠的人來選購材料，他要求對選購的材料的價格，質(zhì)量要求都要相當了解，能夠最大程度的為公司節(jié)省資金。材料進場中：材料進場時，材料員要對進場的材料的質(zhì)量，數(shù)量嚴格檢查。
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