【文章內(nèi)容簡介】 求推薦人員 :1)呼叫中心經(jīng)理確定入職培訓(xùn)時間,并告知人力部門負責(zé)人 2)人力部門負責(zé)人通知相關(guān)人員來參加培訓(xùn)3)人力部門負責(zé)人給新員工進行入職培訓(xùn)(企業(yè)文化,工資待遇,行政規(guī)章制度等)4)呼叫中心經(jīng)理給新員工進行行業(yè)培訓(xùn)和專業(yè)技能知識培訓(xùn) 5)呼叫中心培訓(xùn)主管給新員工進行系統(tǒng)和產(chǎn)品知識培訓(xùn)6)培訓(xùn)完畢后,培訓(xùn)主管對新員工進行第一次考核,并把結(jié)果報給呼叫中心經(jīng)理 7)呼叫中心經(jīng)理對新員工進行第二次考核,然后兩次考核結(jié)果進行綜合評定, 8)人力通知入職人員來辦理入職并開始試用期 新員工入職培訓(xùn)流程新員工參加培訓(xùn)參加考核人力部門入職培訓(xùn):公司政策,企業(yè)文化等通知新員工入職培訓(xùn)主管產(chǎn)品知識,打字,話述等統(tǒng)計考核結(jié)果呼叫中心經(jīng)理呼叫中心介紹以及相關(guān)專業(yè)知識根據(jù)結(jié)果確認錄用人員 1)離職坐席向本組組長提出離職申請2)組長和離職坐席談話并協(xié)助離職坐席填寫相關(guān)離職談話表,然后把結(jié)果上報給呼叫中心經(jīng)理3)呼叫中心經(jīng)理和離職坐席再次進行談話,并填寫離職談話表,寫出最終結(jié)論,然后把離職談話表提交給人力部門負責(zé)人4)人力部門負責(zé)人找離職坐席進行最終的離職談話,)談話完畢后,人力部門負責(zé)人給離職坐席辦理相關(guān)離職手續(xù),并進行備案, 6),正是離職: 1)組長把本組需要的辦公產(chǎn)品品種,數(shù)量上報給呼叫中心主管 2)呼叫中心主管去行政部門負責(zé)人那去領(lǐng)取3)行政部門負責(zé)人發(fā)放相關(guān)辦公用品,并由領(lǐng)取人簽字備份辦公用品領(lǐng)取流程呼叫中心統(tǒng)計需要領(lǐng)取的辦公用品提交申請領(lǐng)取辦公用品行政部門確認申請準備辦公用品簽字確認 1)呼叫中心主管每月25號對辦公用品采購進行統(tǒng)計,填寫申請表,提交給呼叫中心經(jīng)理2)呼叫中心經(jīng)理簽字確認,提交給行政部門3)行政部門負責(zé)人接到申請后,經(jīng)確認無誤后,提交給分公司總經(jīng)理簽字 4)分公司總經(jīng)理簽字后,由行政部門負責(zé)人進行統(tǒng)一采購相關(guān)物品采購流程呼叫中心提交需要購買的物品并做出預(yù)算和購買申請領(lǐng)取需要的物品行政部門確認購買采購產(chǎn)品簽字確認總經(jīng)理批準購買: : 1)坐席在使用IT產(chǎn)品(包括系統(tǒng))遇到問題,提交給呼叫中心主管進行解決 2)呼叫中心主管解決不了的,提交給IT部門負責(zé)人來進行解決3)IT部門負責(zé)人解決完問題后,做相應(yīng)記錄并由呼叫中心主管簽字確認IT 系統(tǒng)解決問題組長發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題呼叫中心經(jīng)理 確認問題填寫工作通知單確認問題解決信息部門接到通知單后解決問題 1)呼叫中心經(jīng)理把需要采購的產(chǎn)品提前半個月寫申請遞交給IT部門負責(zé)人2)IT部門負責(zé)人確認需求后,提交給分公司總經(jīng)理來確認, 3)經(jīng)過分公司總經(jīng)理確認后,由IT部門負責(zé)人來進行按時地統(tǒng)一采購 4)產(chǎn)品采購來后,IT部門負責(zé)人提交給呼叫中心經(jīng)理,并雙方簽字確認備份相關(guān)IT產(chǎn)品采購流程呼叫中心提交需要購買的物品并做出預(yù)算和購買申請領(lǐng)取需要的物品信息中心確認購買采購產(chǎn)品簽字確認總經(jīng)理批準購買第三篇：呼叫中心管理流程doc呼叫中心管理關(guān)鍵三步驟作者：許乃威 | 來源：客戶世界 | 20080129 10:09:58 我想把之前講過的呼叫中心管理關(guān)鍵三步驟，在拿出來講講：以前談過幾次這個管理三步驟，但都是埋在一堆理論里面，固定使用的技巧，而我每次都發(fā)現(xiàn)對客戶的幫助很大，它的步驟很簡單，也很容易了解，對于不同行業(yè)的呼叫中心適用性都強，更重要的是，我發(fā)現(xiàn)大家在管理上都很容易在這三步驟上犯錯，所以常讓我很容易找到問題，所以我就把這三步驟固定下來，變成我每次都做的檢查動作。步驟一我們先確保座席員的通話利用率有達到69％到74％（如果你的員工是很任勞任怨的話，我也見過不少呼叫中心的通話利用率甚至達到了776％，而它的員工基本上還活著）,這個標竿數(shù)字雖然沒有科學(xué)根據(jù)，卻是很多呼叫中心實證的結(jié)果。這數(shù)字跟你在那個產(chǎn)業(yè)沒有關(guān)系，這是講一個座席員在強大壓力下工作時，她個人心理和生理的極限。通話利用率是什么？就是客服代表講電話的時間，除以她上班的時間。一個客服代表一天上班，那個工作對她生理上造成最大的心理壓力和生理勞累？我想大家都會同意，就是講電話吧。我有一次到一個呼叫中心，他們真的是人員嚴重不足，我當時覺得話后處理時長太長了，想要改短，他們班長私底下跟我說，許老師，話后處理是我們同事唯一可以休息的時候了，不要在改短了吧。我聽到這句話，就完全明白了，一點建議沒做，只跟公司的老板說，請加人吧，人真的不夠。當你一直講話，一直講話，一直講話時，連話后處理都變成了休息。我常說考核排班師和現(xiàn)場管理者不能用平均值來考核，也就是服務(wù)水平到達了多少，這個數(shù)字跟排班師的努力是沒有關(guān)系的，只要人多，排班師躺著都能讓服務(wù)水平的平均值很高，只要人不夠，排班師怎么做都沒法讓服務(wù)水平的平均值達到公司要求。排班師和現(xiàn)場管理者的任務(wù)，其實是讓座席員達到她的工作極限，也就是讓通話利用率達到上面談到的標竿數(shù)字69％到74％之間。我經(jīng)常被問到呼叫中心的人力要怎么計算，標準答案是使用二郎公式來計算，但我根本不用二郎公式在計算人力，因為二郎公式有一個著名的問題，就是它會高估人力。我都是看通話利用率，如果低于標竿數(shù)字69％到74％之間，不管怎么說，我都覺得這呼叫中心還有很大的潛能可以發(fā)揮，如果已經(jīng)高于這數(shù)字，就一定要趕緊加人了。請小心，這里的通話利用率是通話時間除以上班時間，而不是登陸時間，我一直主張只要在公司里面，除了去吃飯，就應(yīng)該要登陸在系統(tǒng)里，這樣才能做好管控。還有，請注意不要只管整體的通話利用率是否達到標竿數(shù)字69％到74％之間，更重要的是比較每個班組之間的數(shù)字，同時要管平均數(shù)，也要管離散系數(shù)。步驟二你讓員工的利用率達到她心理和生理的可承受限度之后，要小心的安排你的小休率。這里講的小休率，就是客服代表把自己狀態(tài)更改為示忙，還簽入在系統(tǒng)里面，但不接電話。所以有的呼叫中心稱小休率為未就緒率。戴明理論最核心部分是談到要讓企業(yè)的管理進入控制狀態(tài)，就要首先控制特殊原因，一旦特殊原因被識別、被管控，下一步就是要改善共同原因，我認為呼叫中心的特殊原因最大元兇就是小休率！特殊原因是少數(shù)人引發(fā)的少數(shù)事件，但卻是管理上的最大敵人，因為它是少數(shù)人引起的，它躲藏在我們管理的各種陰暗角落中，而小休率衡量的就是座席員是否違反了呼叫中心最讓人頭痛的問題：二郎原則，二郎原則講的是現(xiàn)場人員變動不能有集體行為，不能過份劇烈，少數(shù)的差異會產(chǎn)生巨大的影響，座席員被安排到值機臺值機，但卻沒有發(fā)揮生產(chǎn)力，這就是人為的特殊原因，而小休率的考核就是在衡量這個特殊因素。小休率到底應(yīng)該要安排多少，其實要看候機等待的情況，候機等待就是在值機臺上等電話，但電話沒有來，就坐在那里枯等的時間比率。我看到不少呼叫中心座席員的小休率很低，不到5％，但候機等待率就高達25％，（8小時＊5％）可以站起來離席，但卻高