【文章內(nèi)容簡介】 ?不拘一格地選拔使用一切優(yōu)秀分子，不要問他從哪里來，不要問他有何種經(jīng)歷，只要他適合攻擊‘上甘嶺’。精英不要理解為僅僅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于各個層級、各個類別。有工作的地方，就有精英。我們要用開放的心胸，引進各種優(yōu)秀人才，要敢于在他們能發(fā)揮作用的方面使用他們。?在堅定主航道的同時，需要有靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。任正非認為，世界在改變，華為也應(yīng)該改變，?以自我為中心遲早是要滅亡的。?即便有了長遠的戰(zhàn)略思想，也是在今天的思想上逐步演變，逐步改進。同時他提出，改革不要妄談顛覆性，認為革命一定會被接受。只能聚焦在主航道上，或者略略寬一些。產(chǎn)品創(chuàng)新一定要圍繞商業(yè)需要。對于產(chǎn)品的創(chuàng)新是有約束的，不準胡亂創(chuàng)新。?我們的組織變革，流程變革要支持我們的戰(zhàn)略。變革應(yīng)使到達目標更簡單，更快捷，更安全。?在新經(jīng)濟時代，華為之所以能迅速成為科技領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，與高管的善于總結(jié)，不斷改進管理之道是分不開的。現(xiàn)在有不少企業(yè)對戰(zhàn)略、對管理的理解存在誤區(qū)。其一，認為未來的企業(yè)管理是能夠依靠全面設(shè)計規(guī)劃出來的，忽略了企業(yè)管理更多是在內(nèi)外環(huán)境變化中不斷調(diào)整適應(yīng)并自我修復而成形。其二，對戰(zhàn)略規(guī)劃的最佳制定時機理解有偏差，以為任何企業(yè)任何時候都需要做戰(zhàn)略規(guī)劃。當然，在不同發(fā)展階段的轉(zhuǎn)換過程關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤其要謹慎，戰(zhàn)略規(guī)劃需要一定的前瞻性，要掌握好度，避免錯過最佳時機，規(guī)劃過早，價值不大，規(guī)劃過遲，喪失機會。在市場中有一些企業(yè)，尤其是曾經(jīng)憑借一套經(jīng)營模式取得過成功的企業(yè)，他們因為曾經(jīng)取得過成功，而一直沉浸其中，認為這種成功方式可以復制與延續(xù)，繼而總結(jié)成企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營文化。隨著時間的推移，雖然市場環(huán)境發(fā)生了變化，但企業(yè)若跟隨改變，革新經(jīng)營模式或產(chǎn)品必將損害原有的盈利模式與盈利產(chǎn)品，但凡成功的企業(yè)都很難從這個思想的桎梏中跳出來。這些企業(yè)不愿意改變經(jīng)營方向與模式，不愿意革新自己的產(chǎn)品，更不愿意改變現(xiàn)在對自身非常有利的市場格局。但事實卻是，客觀環(huán)境一旦發(fā)生逆轉(zhuǎn)，是主觀力量所無法改變的，堅持與對抗就如逆水行舟，不僅徒勞無功，最終還會被市場淘汰。此時如果你自己不發(fā)動一場經(jīng)營變革，就等于給你的競爭對手創(chuàng)造了機會。因此，企業(yè)從小到大的發(fā)展過程要求企業(yè)管理者具有不斷深化的認識企業(yè)、認識行業(yè)以及自我認識、相互調(diào)和的意識和能力。管理理論以及各種管理理念往往是高度的抽象的一般性的認識，在具有普遍指導意義的同時，相對于企業(yè)具體的背景和問題又往往過于粗略。這就好比指南針與旅行者，旅行者要依靠指南針辨別方向，但如何到達目的地卻需要旅行者一步一個腳印的跋涉，可能在正前方有大山阻隔，需要旅行者迂回前進；旅行者不能因為阻隔的存在而否定指南針的作用，當然指南針也無法代替旅行者的腳步。我們公司正處于發(fā)展的初級階段，需要從多個角度因時制宜，靈活應(yīng)變。戰(zhàn)略規(guī)劃不可盲目，需要把握好市場時機。在現(xiàn)階段，我們更為緊迫的是如何根據(jù)客戶群體、市場需求制定出具有作戰(zhàn)性的經(jīng)營管理策略，引入培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才，建立起靈活高效的運行機制，并不斷優(yōu)化我們的產(chǎn)品，從而增強我們整個企業(yè)的市場適應(yīng)能力以及競爭力！在未來的發(fā)展過程中，因時制宜的理念，需要融合在我們每一次的經(jīng)營決策以及管理變革當中，唯有如此，公司的發(fā)展才能變得更快更強更靈活！我相信，我們只要堅定目標，同時學會審時度勢，因勢利導，長泰必定長風破浪會有時，直掛云帆濟滄海！第四篇：任正非講話實錄任正非講話實錄20多年的奮斗實踐，讓任正非認識到，自我批判對一個公司的發(fā)展有多么重要。在他看來，如果沒有堅持這條原則，華為絕不會有今天；而未來，華為還能向前走多遠，則取決于華為人還能繼續(xù)堅持自我批判多久。此外，任正非反復強調(diào)“開放、妥協(xié)、灰度”是華為文化的精髓，是一個領(lǐng)導者的風范，這其中又有著怎樣的故事？世界上只有善于自我批判的公司才能存活下來華為公司發(fā)展到目前的規(guī)模，面臨的挑戰(zhàn)只會更大。要么停滯不前，逐漸消沉，要么勵精圖治，更上一層樓，在世界一流企業(yè)之林占一席之地。正所謂不進則退，成功不是走向未來的可靠向?qū)?，我們需要將危機意識更廣、更深地傳播到每一個華為人身上。誰能把我們打??？不是別人，正是我們自己。如果我們不能適時地調(diào)整自己，不去努力提高管理素質(zhì)、強化管理能力，不將艱苦奮斗的傳統(tǒng)保持下去，我們就會把自己打敗。古往今來，一時成功者眾多，持久的贏家很少。失敗的基因往往在成功時滋生，我們只有時刻保持危機感，在內(nèi)部形成主動革新、適應(yīng)未來的動力，才可能永立潮頭。（來源：《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救》，1997）我們在關(guān)鍵流程的改革中，有些人不了解業(yè)務(wù)流程卻去開“流程處方”，流程七窗八孔地出問題，這也反映了幼稚病。編碼標準化工作上也有同樣的問題，聽過編碼工作匯報后，我實在擔心：在這樣的編碼系統(tǒng)上如何實施我們的it。其實華為各級管理部門都存在幼稚病，各級機構(gòu)沒有建立體系，不能正確認識管理體系存在的問題，不先反管理幼稚，改革的失敗機會將多于成功。搞體系建設(shè)，先要站在自我批判的角度，不能故步自封，否則我們就不能成功地引進和實施it。（來源：《以it推動管理進步》，1998）華為要不斷進行自我批判，拋棄一切可以拋棄的東西，虛心向業(yè)界最佳學習。中國人就是因為太聰明了，5000年都受窮。日本人和德國人并不比中國人更聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。中國人如果不把這個聰明規(guī)范化起來的話，將是聰明反被聰明誤。（來源：《ipD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展》，1999）華為公司到底能活多久？如果從華為公司的現(xiàn)實來看，是一天不改進就會死亡，多改進一天，生命就多延長一天。只有我們不斷去改進，生命才會不斷延長。包括比爾?蓋茨都說微軟離破產(chǎn)只有18個月，也不敢說三年后他的公司是什么樣子，更何況華為公司連管理體系都沒有建立起來，能盲目樂觀嗎？（來源：《大樹底下并不好乘涼》，1999）我們的管理系統(tǒng)，是從小公司發(fā)展過來的，從沒有管理，到粗糙的管理；從簡單的管理，到ipD（集成開發(fā)）、isc（集成供應(yīng)鏈）、財務(wù)的四統(tǒng)一、it的初步建設(shè)。公司的管理正在走向職業(yè)化、規(guī)范化，正在走向與國際接軌。如果我們不是不斷地自我批判，而是說哪位領(lǐng)導制定的管理動不得，某某領(lǐng)導講的話不能改，改動一段流程會觸及哪些部門的利益，導致要撤銷XX崗位，都不敢動，那么面對全流程的管理體系如何建設(shè)得起來？沒有這些管理的深刻進步，公司如何實現(xiàn)為客戶提供低成本、高增值的服務(wù)？那么到今天市場產(chǎn)品競爭激烈，價格一降再降，我們就不可能再生存下去了。管理系統(tǒng)天天也在自我批判，沒有自我批判，難以在迅速進步的社會里生存下去。（來源：《為什么要自我批判》，2000）如果一個公司真正強大，就要敢于批評自己，如果是搖搖欲墜的公司根本不敢揭丑。如果我們想在世界上站起來，就要敢于揭自己的丑。正所謂“惶者生存”，不斷有危機感的公司才一定能生存下來，因此華為公司是一定能活下來的。（來源：任正非在華為技術(shù)、安圣電氣研發(fā)體系干部座談會上的講話，2001）只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。（來源：《華為的冬天》，2001）前幾年華為最困難的時候，我們說是華為的冬天。其實這篇文章不是想說自己多么有水平，而是對我們自己犯的錯誤進行自我批判，當時我們也冒進、盲動了。當時為什么不冷靜呢？如果當時冷靜，不跟著潮水盲動，不搶占灘頭陣地，我們到今天還會是幾十個人的公司，個人收入可能比現(xiàn)在好一點，但公司永遠沒有規(guī)模，仍然是很小的公司。所以我們跟著浪頭前進，幸好我們劃水的手勁不大，劃不快，朗訊、北電跑在前面，浪太大，嗆水了。我們看到他們嗆水了，我們就往回跑。華為的冬天就是這樣，我們要清醒地認識到我們的錯誤，批判我們的錯誤，真真實實地改進我們的錯誤。當花兒開的時候，花蕾沒有了，我們不要悲觀，花蕾總要長大的。當花兒謝了，果子長出來了，我們也不要失望花兒沒有