【文章內(nèi)容簡介】 便利店起步于20世紀90年代初，后來在政府的大力推動下，各種形態(tài)的傳統(tǒng)小店紛紛改名為便民店、方便店、便利店，卻不具有現(xiàn)代便利店的基本功能。實際上，靠政府的意志推動發(fā)展起來的便利店幾乎沒有一家是成功的。即便真的成功，成本和代價也一定很高。正如顧國建教授所說，1995年政府部門在很短的時間里在全國的糧食系統(tǒng)掀起了一場將糧店改造成便民店的高潮，到1997年底大約改造了2萬多家，投入的資金約20億元。然而，這場便民店連鎖經(jīng)營的發(fā)展最終是失敗了。當(dāng)然，這樣大規(guī)模的運動式的改造也為后來發(fā)展現(xiàn)代便利店奠定了基礎(chǔ)，正如目前國內(nèi)便利店的提速發(fā)展可能為便利店國際品牌進入中國以后經(jīng)營規(guī)模迅速擴張?zhí)峁┦袌雠c人才基礎(chǔ)那樣。然而，20億元能開多少便利店？可以開1萬家非常亮麗的現(xiàn)代便利店！結(jié)果是造成巨大的浪費。2．發(fā)展提速，網(wǎng)點劇增。現(xiàn)存的便利店大都是1995年以后發(fā)展起來的。早在1993年三月，上海就出現(xiàn)了百式便利店，可以說是我國大陸最早的、較具現(xiàn)代特征的便利店。后來又出現(xiàn)了百家等十余家便利店“先驅(qū)”。但這些“先驅(qū)”早在1998年前后就已成了“先烈”。從1995年到2001年前，上海先后出現(xiàn)了可的、羅森、聯(lián)華、良友、85818等公司，并成為五大主導(dǎo)品牌。曾有媒體預(yù)言：在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，上海便利店市場將由這五家分占。但到了2001年，由于好德、喜士多、21三個新品牌的誕生，上海便利店市場出現(xiàn)了新的競爭格局。如由上海農(nóng)工商超市有限公司與上海好德企業(yè)發(fā)展有限公司投資創(chuàng)辦的好德便利，八個月內(nèi)開出了150家便利店，對便利店市場產(chǎn)生了巨大的影響，其展店首選街角鋪面，并堅持“只要位子好，寧可貴一點”的展店原則；從一開始就強調(diào)總部的專業(yè)化管理，如推行以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的商品臺帳圖以后，新開門店的商品出樣速度提高到了每店三小時，并為新品引進、舊品淘汰、日常管理、訂貨、盤點等商品管理工作奠定了數(shù)量化管理的基礎(chǔ)；設(shè)置寬大的服務(wù)臺與自助服務(wù)區(qū)（DIY），以增強便利店的服務(wù)功能；在農(nóng)工商大賣場周邊開設(shè)好德便利，實現(xiàn)兩種業(yè)態(tài)的相互補充，已取得了良好的效果；在發(fā)展初期不急于發(fā)展加盟店，堅持直營連鎖，計劃在總部的管理技術(shù)比較成熟并能夠確保門店盈利的情況下再發(fā)展特許經(jīng)營；建立與超市相互獨立而又可以做到部分資源共享的信息系統(tǒng)、配送系統(tǒng)與培訓(xùn)系統(tǒng)，并鼓勵經(jīng)營者持股，具備企業(yè)發(fā)展的良好機制；以好德酒樓為基地自行研制與開發(fā)即食品，如豆?jié){、早點、便當(dāng)、熟食等，創(chuàng)立了即食品的經(jīng)營特色；超市與便利店的展店人員相互提供店鋪信息，大大促進了店鋪開發(fā)的速度。這些方面不僅對上海便利店的發(fā)展具有重要的借鑒意義，對全國便利店的發(fā)展也具有一定的指導(dǎo)價值。實際上，好德便利正在創(chuàng)導(dǎo)便利店發(fā)展的一種全新模式，這種模式的基本特征是實現(xiàn)了規(guī)模、質(zhì)量與效益三者之間的平衡。好德便利店成立一年半時，已經(jīng)在上海發(fā)展了430家網(wǎng)點，可比門店的日銷售同比上升了8％，第一年開發(fā)的門店已經(jīng)全部實現(xiàn)了盈利。3．發(fā)展便利，首選滬粵。在中國大陸，現(xiàn)代意義的便利店首先是從上海與廣東兩地發(fā)展起來的，而且也是目前發(fā)展得最好的城市。滬粵不應(yīng)該是指一個城市或一個?。鴳?yīng)該是一個區(qū)域的概念，分別指長江三角洲與長江流域，以及珠江三角洲與珠江流域，也就是華南、華東與華中。東北、西北、西南在當(dāng)前發(fā)展便利店并不是十分適合，除非能開發(fā)出一種適合當(dāng)?shù)厍闆r的新模式。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，全國百強連鎖企業(yè)到2001年底共有便利店三千三百四十二個，主要集中在上海。到2001年底，上海便利店的門店總數(shù)已達一千九百八十個，實現(xiàn)銷售額27．4億元，分別比2000年上升了72％和61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。而且，92％的門店集中在聯(lián)華、可的、良友、好德、羅森這五家公司，已經(jīng)基本形成了規(guī)?；?jīng)營的格局。在華南地區(qū)，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發(fā)展，擁有7—11在中國華南地區(qū)（包括香港特區(qū)）、新加坡經(jīng)營權(quán)的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內(nèi)第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。賽壹便利店有限公司在2005年前將在華南地區(qū)發(fā)展350家7—11便利店。4．密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經(jīng)遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數(shù)百米。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短[短的四百米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2家到3家便利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現(xiàn)。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區(qū)，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。5．模式創(chuàng)新，前景不明。各地都在尋找便利店發(fā)展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經(jīng)過5年發(fā)展的上海聯(lián)華便利，2002年也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店——延續(xù)發(fā)展了上百年的傳統(tǒng)煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風(fēng)景線。根據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經(jīng)進人競爭期?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當(dāng)作“小超市”，大家相互學(xué)習(xí)卻沒有形成核心技術(shù)，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。提供便利和即時服務(wù)是便利店的業(yè)態(tài)功能，這是靠品牌、技術(shù)、資金和規(guī)模取勝的行業(yè)。之所以說便利店的競爭還沒有真正開始，主要是因為我國目前便利店的競爭還不是國際化的，一旦我國零售市場全面開放，便利店將受到極大的沖擊。店鋪多可能只是一種暫時的優(yōu)勢，但如果現(xiàn)有的店鋪缺乏競爭力，與新的競爭者存在較大差距，那么，店鋪多就成了一種負擔(dān)，為改造不良店鋪將付出沉重的代價，并不利于營造良好的服務(wù)形象。這對于既缺乏雄厚的資本實力，又缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)的國內(nèi)連鎖公司來說是必然會面臨的一個現(xiàn)實 問題。因此，擺在國內(nèi)便利店連鎖公司面前的是一個兩難的問題：不提速怕失去市場；提速發(fā)展又存在技術(shù)滯后的問題。大多數(shù)公司選擇了前者，同時也在加快技術(shù)和管理體系的建設(shè)，準備去迎接新的競爭者。在大多數(shù)地區(qū)，便利店與超市只有面積大小、品種多少上的區(qū)別，并沒有明顯的功能差異。這與消費者的生活水平與認知程度不高、便利店的目標顧客不充足、缺乏便利店經(jīng)營技術(shù)和經(jīng)營定位不明確有密切的關(guān)系。有些地方把不到10平方米、連一臺冷柜都沒有的小店改造一下也掛上了便利店的招牌，以為只要能提供某些方面便利的商店就可以稱為便利店。有些公司開設(shè)便利店沒有明確的戰(zhàn)略目標，只是盲目地攀比門店數(shù)量，以為經(jīng)營規(guī)模是關(guān)鍵，經(jīng)營質(zhì)量可以逐步提高。國外便利店發(fā)展的歷程告訴我們：便利店需要比超市更精細的服務(wù)與管理，如果服務(wù)缺乏人性化，管理無法做到精細化，那么，規(guī)模越大就越有可能倒閉。有些公司擴張規(guī)模的目的主要是想把網(wǎng)絡(luò)出售，做一把“做公司，賣公司”的生意。其實，沒有質(zhì)量的網(wǎng)絡(luò)不僅沒有企業(yè)價值，而且是一種負債與負擔(dān)，所以也就賣不出什么好價錢。還有一些公司是把開便利店作為安置人員的一條途徑或銷售自己產(chǎn)品的一個窗口，結(jié)果證明也是失敗的。便利店發(fā)展較好的地區(qū)，如上海與廣州，都有境外著名的公司進入，大家基本上是參照7—11或羅森的式樣發(fā)展起來的。所以，上海的業(yè)內(nèi)人士坦言：沒有羅森的進入，上海的便利店不可能有今天的發(fā)展水平。在上海，業(yè)內(nèi)人士都承認：華聯(lián)羅森的經(jīng)營管理水平是最高的，門店的經(jīng)營業(yè)績也是最好的。所以，開始時大家都會向羅森學(xué)習(xí)。其后，新的競爭者不斷加入這個行業(yè)，新的面目也不斷出現(xiàn)，就開始進入了相互學(xué)習(xí)的階段。例如，出自喜士多的自動門與門鈴，出自好德的寬敞多功能的服務(wù)臺以及自助區(qū)，出自屈臣氏的落地展示架等，都是相互學(xué)習(xí)的亮點。上海連鎖經(jīng)營協(xié)會還設(shè)立了便利店委員會，每個月學(xué)習(xí)交流一次，溝通氛圍遠比連鎖超市的同行們熱烈與坦誠。在上海，便利店沒有壟斷，常常在一個路口就有數(shù)家便利店在貼身競爭。針對這種情況，上海連鎖商業(yè)協(xié)會下屬的便利店委員會正在策劃建立一個業(yè)內(nèi)展店規(guī)則，要求各公司承諾：在一百米內(nèi)不再重復(fù)開店。征求意見的結(jié)果是：前幾年開辦的公司比較積極，愿意承諾；但近一二年開辦的公司則不愿意，認為：這種約定對新公司不公平，也不利于競爭。原有的公司則認為：他們在開發(fā)便利店的初期經(jīng)歷了很長—段時間的摸索，投入了大量的財力，承受了巨大的虧損，如今總算快要熬出頭了，卻面臨了惡性的無序競爭；市場對他們來說也是不公平的。最終結(jié)果如何，恐怕一時難有定論。實際上沒有人愿意惡性競爭，也并不是見鋪就開，而是發(fā)現(xiàn)了更優(yōu)的鋪面或人流特別集中，一個店鋪尚不能完全滿足需求時，才會決定開面對面或店連店的鋪面。這樣開店的結(jié)果有三種：一是銷售額下降，如果是加盟店，有可能導(dǎo)致加盟合約的終止；二是迫使其中某一家效益差的門店關(guān)門歇業(yè)；三是共同提高，共同發(fā)展。中國的便利店還很不成熟，需要的不是保護而是競爭，只有通過競爭，才能強身壯體，才有可能樹立2—3個民族品牌，否則都會失敗。面對面的競爭可能會浪費一些資源，但競爭所帶來的社會效應(yīng)遠遠大于競爭可能會造成的浪費。便利店的發(fā)展區(qū)域在不同國家有很大的差異，如美國在加油站設(shè)有便利店，而在日本則是集中在商業(yè)區(qū)。我國的便利店是在市中心首先發(fā)展起來的，而且是集中在幾個人口密集、客流量較大的中心區(qū)。學(xué)校、醫(yī)院、商務(wù)區(qū)、公交站點、商業(yè)街成為首選的展店位置。這些區(qū)位的鋪面有限，租金也比較高。后來，展店漸漸地向外圍發(fā)展，甚至包括郊區(qū)、購物不便的居民小區(qū)成了發(fā)展便利店的重要區(qū)位。實踐表明：開在居民小區(qū)的便利店的投入產(chǎn)出比并不比市中心區(qū)域差，而且營業(yè)也比較穩(wěn)定。但開在居民小區(qū)的便利店很容易受到超市的打擊，其未來的發(fā)展前景很難預(yù)料。但有一點可以肯定：居民小區(qū)有潛在需求，但如果開得太大，成本太高，又沒有比超市更便利、更多樣的服務(wù)，一旦超市進小區(qū)，便利店就難以維持下去。便利店的發(fā)展模式也是可以創(chuàng)新的。像易購超便利這樣的小店，它雖然不是現(xiàn)代意義上的便利店，但它是上海的一種文化象征，也是上海商業(yè)中最具人性化、鄰里化與服務(wù)特色的商店。對這類商店進行整合與改良，有可能形成一個新的產(chǎn)業(yè)以及新的便利店模式。上海的超市與大賣場并沒有打垮“煙雜店”，筆者相信：便利店也不可能在短時期內(nèi)擠垮“煙雜店”，相反，它有可能成為便利店行列中新的一族。當(dāng)上海的便利店遍地開花時，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)國際上現(xiàn)代便利店經(jīng)營模式與經(jīng)驗，但完全可以獨創(chuàng)一種或幾種新的模式，因為，中國的文化悠遠，幅員遼闊，經(jīng)濟狀況復(fù)雜，自己創(chuàng)造的模式是完全有市場的。這也算是一種錯位競爭。當(dāng)然，如果能掛上國際品牌按國際規(guī)則來經(jīng)營，也是一條有效的發(fā)展之路，這正如臺灣統(tǒng)一集團發(fā)展7—11那樣。某些大型公司已進入了跨地區(qū)發(fā)展時期，但市外的發(fā)展業(yè)績從總體上來說并不理想。實際上，便利店的發(fā)展不僅取決于GDP、生活水平與生活方式，還與氣候條件緊密相關(guān)，緯度越南、氣候條件越惡劣，就越難普遍發(fā)展便利店。中國大陸的便利店首先在上海、廣東兩地發(fā)展()是與上述三個方面的客觀條件相關(guān)的。我國便利店的毛利率一般在20％左右，由于便利店競爭的加劇以及開在居民小區(qū)的便利店數(shù)量增加，毛利率甚至呈現(xiàn)出下降趨勢，由此反映我國便利店存在很多不良情況。這說明便利店的競爭還缺乏手段，發(fā)展還不十分成熟，甚至有點類似于小超市，業(yè)態(tài)特征不顯著。降低商品價格不是便利店能達到的能力。日本的7—11中食品的平均毛利率達47％，臺灣7—11的平均毛利率達30％。真正做強做大以后的便利店，毛利率應(yīng)該上升，至少可以達到25％以上。我國的便利店在很長一段時間內(nèi)都會具有雙重屬性，即滿足居民每日必需商品與滿足即時需求相結(jié)合。所以，便利店可能會在較長一段時間內(nèi)作為超市的一種補充業(yè)態(tài)而存在。但是，當(dāng)大型的連鎖超市公司把便利店看作一種全新的業(yè)態(tài)來發(fā)展時，就需要把便利店與超市做一個明確的分割，過多地移用超市的經(jīng)驗來發(fā)展便利店是不可取的，甚至?xí)驯憷暌肫缤尽Ｈ绻憷昴芘c電子商務(wù)相結(jié)合，并配合強大而便捷的配送服務(wù)，電話訂貨、網(wǎng)上訂貨、指定地點、顧客到店自行取貨的購物方式可能會有良好的發(fā)展前景。此外，在惡性競爭還沒有結(jié)束，在經(jīng)營管理技術(shù)還不成熟之前，過早地引入特許經(jīng)營對加盟者來說是不公平的，他們很容易受到致命的打擊，從而終止特許經(jīng)營關(guān)系，給本來就不是十分成熟的特許經(jīng)營蒙上陰影。三、廣州某某商貿(mào)發(fā)展有限公司簡介㈠、前言廣州某某商貿(mào)發(fā)展有限公司經(jīng)廣州市工商局審批，于2009年四月日注冊成立，注冊資本人民幣300萬，公司主要經(jīng)營。㈡、企業(yè)使命為顧客創(chuàng)造滿意、為員工創(chuàng)造機會為股東創(chuàng)造利潤、為社會創(chuàng)造財富㈢、企業(yè)目標創(chuàng)知名品牌，做百年企業(yè)㈣、企業(yè)信條以品德求立身，以誠信求生存以服務(wù)求發(fā)展，以合作求共贏㈤、企業(yè)價值觀顧客就是老板、員工就是財富經(jīng)營就是創(chuàng)新、管理就是激勵㈥、企業(yè)精神團結(jié)奮進，永爭第一自強不息，永不言?、搿⑵髽I(yè)經(jīng)營理念銷售品質(zhì)，創(chuàng)造滿意，超越期望㈧、企業(yè)經(jīng)營方針穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為贏㈨、企業(yè)作風(fēng)沉著穩(wěn)健，雷厲風(fēng)行（速度像豹、敏銳像鷹、氣勢像虎、意識像鹿）㈩、企業(yè)經(jīng)營原則為民，便民，利民（十一）、組織架構(gòu)方案一（適合籌備期使用）：總經(jīng)理辦公室∣┌─────────┐││營采中心財務(wù)資訊部│┌───────────────┐│││││采購部 物流部 片區(qū)辦 拓展部 市場部│門 店方案二（適合連鎖發(fā)展期使用）：董事會│監(jiān)察委員會│總經(jīng)理辦公室│督察組│┌───────┬──────┬─────┬─────┬─────┐營運中心采購中心市場開發(fā)中心 財務(wù)資訊中心 物流中心 人力資源中心││││││┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┬─┐ ┌─┬─┐ ┌─┬─┐┌─┬─┐ ┌─┬─┐ 華 華 華 市 食 百 鮮 質(zhì)