【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 基礎(chǔ)工作，結(jié)果導(dǎo)致辛辛苦苦建設(shè)起來的信息系統(tǒng)因信息的管理跟不上而不能發(fā)揮作用。推行不堅(jiān)決，虎頭蛇尾，同時(shí)維護(hù)成本又很高企業(yè)信息化建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，必須根據(jù)單位運(yùn)作狀況隨時(shí)加以維護(hù)與更新。有些企業(yè)在實(shí)施信息化建設(shè)的過程中，系統(tǒng)建設(shè)告一段落后就不再花費(fèi)心思對(duì)其進(jìn)行維護(hù)與管理，導(dǎo)致許多單位的系統(tǒng)中存放的始終是過時(shí)的信息，基本無法對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高發(fā)揮促進(jìn)作用。另一方面，由于最初投資的考慮，很多老的業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏友好的維護(hù)接口，維護(hù)成本又極高。而且很多小系統(tǒng)是在支撐平臺(tái)上直接構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這使得業(yè)務(wù)需求發(fā)生改變或需要升級(jí)時(shí)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)系統(tǒng)與支撐系統(tǒng)之間的軟硬件過度耦合。而使得升級(jí)改造困難重重。這種低層次的軟件開發(fā)模式，使業(yè)務(wù)的開發(fā)，維護(hù)和擴(kuò)展變得復(fù)雜而艱難，很多時(shí)候陷入了充之可惜，留之無用的境地。信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)籌考慮企業(yè)的信息化只在某一階段為企業(yè)生產(chǎn)管理應(yīng)用，雖然能夠解決一時(shí)的功能需求和效率提升問題，但從長遠(yuǎn)來看，缺乏整體的信息化建設(shè)規(guī)劃，這樣的各自為政。最終導(dǎo)致了不能以企業(yè)全局性運(yùn)營進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，不能將企業(yè)各層面的管控納入統(tǒng)一的平臺(tái)中。不能通過統(tǒng)一的信息化規(guī)劃和建設(shè)來提升企業(yè)整體運(yùn)營能力。數(shù)據(jù)信息不能被匯總和分析各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)均包括一套獨(dú)立的平臺(tái)框架和設(shè)備，數(shù)據(jù)信息獨(dú)立存儲(chǔ)，這些經(jīng)營數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)帳務(wù)數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)等等都保存在各自的系統(tǒng)中，這些數(shù)據(jù)僅僅是被簡(jiǎn)單的在本系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行匯總和分析，而不能被匯集到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中被多層面充分分析和利用，不能進(jìn)行深度的數(shù)據(jù)挖掘，在管理和決策起到應(yīng)有的作用。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，這將最終成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸?？傊?，由于對(duì)企業(yè)信息化的目標(biāo)不明確，管理理念跟不上，業(yè)務(wù)流程不配套，同時(shí)又缺乏專人負(fù)責(zé)，在這種盲目的狀態(tài)下，導(dǎo)致對(duì)企業(yè)信息化推行受阻，甚至有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)企業(yè)實(shí)行了信息化后不僅沒有提高企業(yè)的運(yùn)做效率，反而由于培訓(xùn)不夠增加了員工操作的復(fù)雜性導(dǎo)致效率低下。形成巨大的浪費(fèi)。企業(yè)的信息化建設(shè)能否取得成功，除技術(shù)因素外，更主要的因素是能不能將先進(jìn)的管理理念同企業(yè)的具體實(shí)際相結(jié)合。企業(yè)信息化建設(shè)與其說是技術(shù)問題還不如說是管理問題。管理的不科學(xué)、流程的隨意性是導(dǎo)致信息化建設(shè)失敗的原因，到目前為止，中國的企業(yè)界，無論是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，還是銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)部門，只是片面地認(rèn)識(shí)到信息系統(tǒng)是他們改變管理模式的一種手段，僅僅是把信息系統(tǒng)當(dāng)成節(jié)省時(shí)間、節(jié)約勞動(dòng)成本的自動(dòng)化工具，不能從企業(yè)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理建設(shè)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)信息化建設(shè)存在的問題很多，為了避免這些問題，在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，企業(yè)首先要明確信息化建設(shè)的目的，分析自己的需求，結(jié)合自身具體情況和今后發(fā)展目標(biāo)，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，同時(shí)企業(yè)要培養(yǎng)和引進(jìn)信息管理專有人才，成立專門機(jī)構(gòu)——信息管理中心, 由專人負(fù)責(zé)。另外流程重組應(yīng)與信息化同步，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)流程的改造，才是信息化的核心。信息化的本質(zhì)就是借助技術(shù)設(shè)備和軟件實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程的重組和再造，從而實(shí)現(xiàn)降低成本、提高管理和生產(chǎn)效率，最終提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的目的。所以企業(yè)的信息化建設(shè)一定要和企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組相結(jié)合。報(bào)告人 xx2012年2月16日注意：你把其中，我國企業(yè)，等等這樣的詞改一下，如果你調(diào)研的范圍是你們市，就寫你們市的名字，調(diào)研的范圍是你們省就寫你們省的企業(yè)，不明白qq；聯(lián)系第四篇：集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理制度全面預(yù)算管理制度A集團(tuán)有限公司全面預(yù)算管理制度二〇一三年八月全面預(yù)算管理制度目錄第一章 總 則.........................................................................3 第二章 全面預(yù)算管理體系....................................................5 第三章 全面預(yù)算的編制........................................................8 第四章 全面預(yù)算的執(zhí)行與控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面預(yù)算的調(diào)整......................................................15 全面預(yù)算的考核......................................................17 附 則.......................................................................19 2全面預(yù)算管理制度第一章 總 則第一條為了促進(jìn)A省交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“A交運(yùn)集團(tuán)”）各項(xiàng)預(yù)算工作的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化，全面提升集團(tuán)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)運(yùn)營效率，遵照財(cái)政部《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》和《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，以及A省《省管企業(yè)全面預(yù)算管理指引》等有關(guān)法律、法規(guī)，特制定本制度。第二條本制度適用于A交運(yùn)集團(tuán)公司總部及各二級(jí)成員單位。第三條本辦法所指的全面預(yù)算，是圍繞經(jīng)營目標(biāo)而編制的由各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成的預(yù)算體系。其主要內(nèi)容包括：（一）業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算是指與集團(tuán)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)、具有實(shí)質(zhì)性的基本活動(dòng)的預(yù)算，與集團(tuán)公司損益表的計(jì)算有關(guān)。它主要包括生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、服務(wù)費(fèi)用預(yù)算、運(yùn)營費(fèi)用預(yù)算、維修費(fèi)用預(yù)算、管理費(fèi)用預(yù)算等。（二）資本預(yù)算資本預(yù)算是集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。（三）資金預(yù)算資金預(yù)算是集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金流量的預(yù)算，主要包括與業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算相關(guān)聯(lián)的日常資金收支預(yù)算和籌資預(yù)算。全面預(yù)算管理制度資金預(yù)算應(yīng)保證集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資金收支平衡。（四）財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算是指與集團(tuán)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的各項(xiàng)預(yù)算，主要包括：現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表。這些預(yù)算以價(jià)值量指標(biāo)總括反映業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算的結(jié)果。第四條全面預(yù)算管理的基本原則（一）落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)原則：全面預(yù)算應(yīng)建立在集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上；（二）資源優(yōu)化配臵原則：通過全面預(yù)算管理達(dá)到經(jīng)濟(jì)上最優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源優(yōu)化配臵；（三）全面性原則：全面預(yù)算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；（四）剛性原則：預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，一般不予調(diào)整。（五）激勵(lì)約束原則：實(shí)行以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核獎(jiǎng)懲制度，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤。第五條全面預(yù)算實(shí)行統(tǒng)一規(guī)劃、逐級(jí)管理的管理體制。（一）A交運(yùn)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)統(tǒng)一規(guī)劃、逐級(jí)分解；（二）經(jīng)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)由A交運(yùn)集團(tuán)各職能部門及各二級(jí)成員單位負(fù)責(zé)落實(shí)；（三）由A交運(yùn)集團(tuán)預(yù)算主管部門統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)總部各職能部門及各二級(jí)成員單位預(yù)算執(zhí)行情況分析考核。全面預(yù)算管理制度第六條各二級(jí)成員單位預(yù)算是集團(tuán)公司預(yù)算的重要組成部分，各二級(jí)成員單位應(yīng)根據(jù)公司遠(yuǎn)、近期發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和控制范圍，按本制度規(guī)定的方法、程序編制預(yù)算。第七條集團(tuán)全面預(yù)算屬于商業(yè)秘密，除公司特定的信息披露人員在獲得特別授權(quán)情況下，在授權(quán)范圍內(nèi)披露預(yù)算外，其他人員不得私自披露或泄露公司的預(yù)算內(nèi)容。各級(jí)預(yù)算編制、審核人員如違反保密紀(jì)律，將承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。第二章 全面預(yù)算的組織體系第八條 集團(tuán)全面預(yù)算管理是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部管理活動(dòng)，是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制系統(tǒng)，同時(shí)是一項(xiàng)全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統(tǒng)管理活動(dòng)。第十條集團(tuán)全面預(yù)算管理的組織體系包括預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行部門。各級(jí)預(yù)算單位通過逐級(jí)授權(quán)，分解、下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，明確各級(jí)預(yù)算編制和管理責(zé)任人，形成各級(jí)預(yù)算編制和管理的組織體系。第十一條全面預(yù)算決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)是全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)，審批各項(xiàng)預(yù)算事項(xiàng)。其主要職責(zé)為：（一）審定公司全面預(yù)算管理的重大政策、制度和方法；（二）確定集團(tuán)預(yù)算總體目標(biāo)；（三）決定公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案，呈請(qǐng)省國全面預(yù)算管理制度資委審批并備案；（四）決定集團(tuán)預(yù)算主管部門提交的預(yù)算調(diào)整方案；（五）協(xié)調(diào)解決集團(tuán)在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中部門之間、二級(jí)成員單位之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的重大分歧；（六）審批預(yù)算執(zhí)行與分析報(bào)告、考核結(jié)果及獎(jiǎng)懲方案；（七）批準(zhǔn)A交運(yùn)集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)告；（八）落實(shí)出資人等機(jī)構(gòu)有關(guān)預(yù)算管理的要求。第十二條全面預(yù)算管理部門集團(tuán)資金財(cái)務(wù)部是全面預(yù)算的主責(zé)部門，由資金財(cái)務(wù)部牽頭，各部門及二級(jí)成員單位協(xié)助配合，按照經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)，負(fù)責(zé)組織全面預(yù)算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評(píng)工作。其主要職責(zé)為：（一）制定集團(tuán)全面預(yù)算編制與管理的制度和辦法，并建立集團(tuán)全面預(yù)算指標(biāo)管理體系；（二）確定公司全面預(yù)算編制的原則、方針和基本要求；（三）研究制定實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施，并安排落實(shí)；（四）擬定預(yù)算草案和預(yù)算調(diào)整草案，提交總經(jīng)理辦公會(huì)審議，董事會(huì)審批；（五）指導(dǎo)、督促各預(yù)算單位按進(jìn)度正確編制預(yù)算，并對(duì)集團(tuán)各部門、各二級(jí)成員單位編制的預(yù)算草案進(jìn)行審查、評(píng)價(jià)、協(xié)調(diào)和平衡；（六）審查追加預(yù)算的合理性，上報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)或董事會(huì)審批；全面預(yù)算管理制度（七）分析預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，提出審核意見、改進(jìn)措施和建議，并編制季度、半、預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告，定期提交董事會(huì)；（八）組織企業(yè)內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況考評(píng)，提出獎(jiǎng)懲意見，并將考評(píng)結(jié)果上報(bào)董事會(huì)；（九）編制集團(tuán)財(cái)務(wù)工作報(bào)告，并上報(bào)董事會(huì)審批。第十三條全面預(yù)算執(zhí)行部門集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行部門是各級(jí)預(yù)算執(zhí)行主體，即各部門、二級(jí)成員單位。各部門、二級(jí)成員單位負(fù)責(zé)本部門及分管業(yè)務(wù)全面預(yù)算方案的編制、上報(bào)、執(zhí)行、控制、分析和考評(píng)等工作，并配合預(yù)算管理部門完成A交運(yùn)集團(tuán)總預(yù)算的綜合平衡。其主要職責(zé)為：（一）負(fù)責(zé)制定本部門的預(yù)算計(jì)劃；（二）負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報(bào)工作，研究解決預(yù)算編制中存在的問題；（三）負(fù)責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位；（四）嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算，監(jiān)督檢查本單位預(yù)算執(zhí)行情況；（五）及時(shí)分析、報(bào)告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，研究解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題；（六）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的變化情況和集團(tuán)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)；全面預(yù)算管理制度（七）月末根據(jù)本部門預(yù)算方案與實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)做差異