【文章內(nèi)容簡介】 , 按員工完成定額任務(wù)(或法定時間)的實(shí)際勞動消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計(jì)算其他報(bào)酬的基礎(chǔ)。(2)獎金。主要有短期激勵和長期激勵兩種形式。短期激勵主要有獎金、利潤分紅、津貼,其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量；長期激勵形式比較多樣，常見的有以下幾種: 股票期權(quán)、績效達(dá)成計(jì)劃、利潤分享計(jì)劃、影子股票計(jì)劃和股票面值計(jì)劃等。本文主要論述的績效薪酬即主要在于這一部分內(nèi)容。(3)福利。是企業(yè)通過增加福利和設(shè)施、建立各種補(bǔ)貼制度、舉辦文化體育活動、為員工提供生活方便、減輕員工生活負(fù)擔(dān)、豐富員工文化生活等一系列事業(yè)的總稱。通常包括食堂、托兒所、浴室、理發(fā)室等一些福利設(shè)施, 還包括教育培訓(xùn)、醫(yī)療保障、社會保險、離退休保障、帶薪休假等。(4)非經(jīng)濟(jì)薪酬，也有專業(yè)教材稱之為內(nèi)在報(bào)酬。主要包括有趣的、具有挑戰(zhàn)性的工作。工作的成就感、發(fā)展機(jī)會以及褒獎的機(jī)會。良好的工作環(huán)境, 例如合理的政策、適當(dāng)?shù)牡匚?、舒適的工作條件以及彈性工作制等。 設(shè)計(jì)良好的薪酬體系對于企業(yè)意義重大：它可以吸引并保留高素質(zhì)的員工；更好的激勵員工，使員工的個人潛力得到充分地發(fā)揮，使企業(yè)獲得盡可能多的回報(bào)；創(chuàng)造一種文化氛圍，使得員工了解哪種行為是能夠得到組織高度認(rèn)同的，并強(qiáng)化這種行為從而形成一種組織文化；有效的控制成本，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織目標(biāo)。 1 績效實(shí)際上反映的是員工或組織在一定時間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過程，是指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式以及結(jié)果，它一般包括組織績效和員工績效兩個層次?？冃Ь哂幸韵氯齻€性質(zhì)：一是多因性，即績效的優(yōu)劣取決于主、客觀多種因素；二是多維性，即績效需要從多個維度和方面去分析與評價，一般至少包括工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績?nèi)齻€方面的內(nèi)容；三是動態(tài)性，即績效會隨著時間的推移而發(fā)生變化。 績效考核包括個人的績效考核、組織的績效考核。由于企業(yè)、部門績效的基礎(chǔ)是員工的績效，因此，我們一般意義上稱的績效考評就是指以員工績效考評為基礎(chǔ)的整個部門、企業(yè)的績效考核。它是工作行為的測量過程，即用己經(jīng)制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄以及將績效考核評價的結(jié)果反饋給員工的過程，同時績效考評也是對組織成員績效進(jìn)行識別、測評和開發(fā)的過程，是人才資源開發(fā)與管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。績效考核包括人員素質(zhì)評價和業(yè)績評價兩個方面?？冃Э己藨?yīng)該是一個先進(jìn)的管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的建立與實(shí)施提供了一個有效的方式，可以使企業(yè)按其遠(yuǎn)景規(guī)劃與價值來制定公司的經(jīng)營策略，并將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成可操作的具體工作計(jì)劃，制定出部門與個人的工作目標(biāo)。 績效考核體系就是企業(yè)中能有效促進(jìn)績效改進(jìn)和提升的各個要素所組成的整體，它是由人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)使命與文化、績效考評、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵與認(rèn)可等一系列要素形成的有機(jī)整體，其中，績效考評是整個績效管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而且，通過有效的績效考 評，促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的一體化，并使它們與公司目標(biāo)緊密地結(jié)合起來?？冃匠曛贫茸鰹橐环N有效的激勵和管理工具，最近的十幾年來被越來越多的公司所采用。翰威特咨詢公司于1999 年7 月進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)研, 在136 家接受調(diào)研的美國公司中, 70 %的公司正在實(shí)施某種績效薪酬方案, 53 %的公司根據(jù)個人業(yè)績計(jì)劃的完成情況發(fā)放獎金,。在我國，1998 年我國實(shí)行績效薪酬的公司也占到了50 %。（資料太舊了） 績效薪酬,是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度。它最早來源于由科學(xué)管理之父泰羅創(chuàng)造的一種激勵性的計(jì)件工資報(bào)酬制度。 績效薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價值相聯(lián)系，充分體現(xiàn)員工的價值及其重要性，它重視的是對員工的有效激勵。通過對績效薪酬長短期比例設(shè)定，可以達(dá)到對員工進(jìn)行不同激勵的目的，它越來越被實(shí)行非傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的組織重視。在傳統(tǒng)的報(bào)酬體系中，報(bào)酬的決定往往是通過工作評價來決定的，年資的增長是薪酬決定中的重要因素；相反，在非傳統(tǒng)的報(bào)酬體系中，強(qiáng)調(diào)一種對團(tuán)體和個人的激勵作用，在大多數(shù)這樣的企業(yè)中，采取收益分享和針對團(tuán)隊(duì)的獎勵計(jì)劃。這兩種截然不同的薪酬結(jié)構(gòu)對員工的要求自然也不同。 績效薪酬的分類 目前尚沒有專門的對于績效薪酬的分類總結(jié)，但是通過查閱眾多資料，可以看到很多學(xué)者談到績效薪酬時將其分成兩類來探討，一是個人績效薪酬，一是團(tuán)體績效薪酬。很長時間以來，大多數(shù)公司采用的是個人績效薪酬體系，但是最近十幾年來的組織變革使得其弊端逐漸暴露，與之相對應(yīng)的團(tuán)體績效薪酬受到越來越多的重視，其也成為績效薪酬發(fā)展的趨勢之一。2績效薪酬的可行性分析 2 為什么要采取績效薪酬 績效薪酬制度重在獎勵個人、團(tuán)隊(duì)或者組織的工作績效,給予差別化的薪酬，從而激勵員工提高“產(chǎn)出”，努力向高績效、高薪酬的員工看齊。在實(shí)際工作中,這種基于物質(zhì)利益基礎(chǔ)上的薪酬制度對促進(jìn)員工積極投入工作、努力參與勞動競爭起到了積極的作用，因此被國內(nèi)外眾多企業(yè)普遍采用。 績效薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)績效薪酬的核心就是員工薪酬水平隨個人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的變化而變化。在這種制度下，企業(yè)付酬的要素是員工通過努力實(shí)現(xiàn)的對企業(yè)有價值的產(chǎn)出，在工作過程中表現(xiàn)出的與企業(yè)相匹配的文化和價值觀以及有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行為。首先，績效薪酬在一定程度上充當(dāng)了勞動契約的約束機(jī)制，使得員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體。眾所周知傳統(tǒng)的勞動契約存在很大漏洞:企業(yè)向勞動者的能力、經(jīng)驗(yàn)付酬希望藉此獲得有價值的產(chǎn)出；但勞動者對自身的工作態(tài)度和工作質(zhì)量有單方面控制能力，員工究竟有沒有努力工作、努力程度如何，企業(yè)在判斷和監(jiān)督方面處于劣勢。績效薪酬的出現(xiàn)解決了這一問題：通過直接向員工為組織創(chuàng)造的價值付酬，企業(yè)建立了自身利益和員工個人利益的連帶機(jī)制，確保了二者間的一致性，因而也就大幅度降低了員工偷懶怠工的幾率。其次，績效薪酬具有明確的導(dǎo)向性?？冃匠牦w系中包含有一整套績效考核指標(biāo)，在理想情況下，這些指標(biāo)在具體、明晰、便于測量的同時，由于它們直接與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系，集中代表了為組織所認(rèn)同和重視的工作行為或業(yè)績產(chǎn)出，因此能夠把員工的努力直接聚焦于此。這就避免了員工花費(fèi)大量精力卻無益于企業(yè)增值現(xiàn)象的出現(xiàn)，也預(yù)防了脫離企業(yè)戰(zhàn)略主線的本位主義行為。再次，績效薪酬可以有效激勵員工，有助于吸引和留住高素質(zhì)的員工，一般認(rèn)為這是績效薪酬體系的最大優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)員工績效能夠得到公平公正的評價并獲得相應(yīng)報(bào)酬時，員工對于公平感和成就感的心理需求可以同時得到滿足，這將能夠強(qiáng)化工作動機(jī)和工作努力程度，實(shí)現(xiàn)雇傭雙方的雙贏”。因此，設(shè)計(jì)合理的績效薪酬制度在有效激勵員工上是可以發(fā)揮相當(dāng)作用的。同時，從橫向上來說由于績效獎勵通常與直接的績效改善聯(lián)系在一起，授予對象也是那些為更高績效的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的人，因此能夠在員工中間營造出相互競爭的氣氛，有利于組織總體績效水平的改善。最后，績效薪酬可以節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本。由于績效薪酬在本質(zhì)上是一種浮動薪酬制度，成本開支隨個人、團(tuán)隊(duì)或組織績效的改變而改變，因此就在很大程度上緩解了企業(yè)在薪酬固定成本上的支出壓力，確保它能夠根據(jù)自身經(jīng)營狀況靈活調(diào)整薪酬支付水平，而不至于因?yàn)槌杀緣毫ο萑肜Ь?。此外，由于績效薪酬?shí)現(xiàn)了組織利益和個人利益間的一致性，也就相應(yīng)降低了嚴(yán)密監(jiān)督員工工作的必要性因而也在一定程度上節(jié)約了管理監(jiān)督成本。 績效薪酬體系的缺點(diǎn) 第一，鼓勵員工注重短期效益，損害企業(yè)長期利益。在衡量績效時,企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，以之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長期效益的因素。比如，按銷售量獲取分紅的推銷員會推銷無用的產(chǎn)品，從而損害長期客戶關(guān)系，他們還會不顧企業(yè)能力做出超出生產(chǎn)能力的訂貨和承諾。第二，“員工的努力與取得的績效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個人績效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。首先，企業(yè)很難準(zhǔn)確可靠地衡量單個員工所貢獻(xiàn)的績效，換言之，員工個人對自己的績效很難擁有單獨(dú)的控制能力。企業(yè)要明確區(qū)分究竟 3誰具體負(fù)責(zé)了多少生產(chǎn)率、質(zhì)量或銷售量是十分困難，甚至幾乎不可能。對此，曾獲諾貝爾獎的赫伯特西蒙指出，組織中的人是相互依賴的，因此組織的成果是集體行為和表現(xiàn)的結(jié)果。的確，在復(fù)雜的組織里，無需依賴其他部門或個人的產(chǎn)出是很少的。例如銷售量，可能更多地取決于由研發(fā)部門開發(fā)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或者是營銷部門的廣告，而不是單個推銷員個人的銷售能力。其次，員工績效的取得不可避免地要受到市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，如經(jīng)濟(jì)周期、競爭力，而這種影響是員工個人無法控制的。第三，對績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)會因環(huán)境的變化而顯得不適宜，與員工的努力脫節(jié)。比如當(dāng)市場的情況由增長轉(zhuǎn)為衰退時，推銷員盡管付出了更多的努力，但往往達(dá)不到以前制定的銷售量標(biāo)準(zhǔn)，從而得不到更多的薪酬，于是不滿情緒就會產(chǎn)生。第四，績效工資鼓勵員工之間的競爭，有可能破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會封鎖信息、保守經(jīng)驗(yàn)，甚至有破壞性的行為；競爭也會增大員工的工作壓力，會讓員工認(rèn)為這是一種不健康的、非人性化的工資體系，企業(yè)視員工為賺錢的機(jī)器。第五，在績效工資體制下，員工由于害怕會提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而不愿意采用新的生產(chǎn)方法，員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，從而影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。 績效薪酬體系實(shí)施中的困難分析及相應(yīng)彌補(bǔ)措施 一是在一些具有特殊企業(yè)文化的公司中，績效工資制度的推行可能會破壞工作氣氛，打擊員工的士氣，如在特別重視團(tuán)隊(duì)合作的公司?？尚械膹浹a(bǔ)措施是以團(tuán)隊(duì)為單位進(jìn)行績效考核，然后將績效工資在各成員間平均分配。但這樣可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中業(yè)績優(yōu)秀的員工不滿，甚至促使其離開團(tuán)隊(duì)或公司。因此，在重視團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)營環(huán)境中，平衡各成員的角色顯得非常重要。二是對大公司而言，公司規(guī)模大、崗位多，要為眾多的崗位建立績效評價標(biāo)準(zhǔn)十分困難，成本也非常高昂。推行績效工資制度不僅工作量大，而且很容易由于內(nèi)部溝通和平衡難度大導(dǎo)致無法建立內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的工資制度。因此，可行的辦法是減少工資等級，實(shí)行寬帶薪酬制度。三是在實(shí)行績效工資制度時，公司很難排除客觀因素對員工績效的影響。如負(fù)責(zé)不同地域業(yè)務(wù)的銷售人員，即使在能力相當(dāng)?shù)那闆r下，也可能由于地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、消費(fèi)習(xí)慣和價值觀念等的不同而導(dǎo)致績效的較大差異。因此，主管們平衡這種差異的技巧就顯得非常重要。四是績效薪酬的效果受外界諸多因素制約。由于市場經(jīng)濟(jì)決定了企業(yè)面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部因素的影響，這些因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺。績效薪酬的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的認(rèn)可，然而要得到雙方的共同認(rèn)可，并非輕而易舉。許多時候，員工對績效薪酬的目標(biāo)可能存有不同見解，這會影響到員工的潛力發(fā)揮。五是社會及競爭對手的影響。當(dāng)一家企業(yè)辛辛苦苦構(gòu)筑起企業(yè)內(nèi)部績效薪酬時，很可能一夜間就被競爭對手的“反擊競爭策略”所擊垮，比如在對手更優(yōu)厚的條件前，企業(yè)為留住員工只能作出讓步，而重新設(shè)計(jì)一套完整的績效薪酬體系直接和間接成本都是巨大的。 績效薪酬設(shè)計(jì)的基本原則是通過激勵個人提高績效促進(jìn)組織的績效提高，即通過績效薪酬傳達(dá)企業(yè)績效預(yù)期的信息，刺激企業(yè)中所有的員工來達(dá)到它的目的；使企業(yè)更關(guān)注結(jié)果或獨(dú)具特色的文化與價值觀；能促進(jìn)高績效員工獲得高期望薪酬；保證薪酬因員工績效而不同。4此外，做為薪酬的一種方式，也必須遵守薪酬設(shè)計(jì)的一般原則，即在設(shè)計(jì)體現(xiàn)內(nèi)部的公平性、外部的競爭性、合法性、可操作性、靈活性、以及適應(yīng)性六個方面。只有遵照以上六個原則，細(xì)致入微地開展一系列工作，才能使績效薪酬設(shè)計(jì)方案切合實(shí)際，具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。在設(shè)計(jì)績效薪酬時，牢記企業(yè)的目標(biāo)是很有必要的，因?yàn)榭冃匠暝O(shè)計(jì)是基于這樣一個假設(shè)——員工的績效因努力與薪酬間的明確關(guān)系而提高。因此，其設(shè)計(jì)的關(guān)鍵目標(biāo)就是提高績效或企業(yè)生產(chǎn)力，將績效薪酬作為企業(yè)進(jìn)行變革的手段，鼓勵價值觀的改變。 如前所述，各種績效薪酬模式的目的最重要的在與建立起有效的激勵機(jī)制，績效薪酬表明薪酬與特定業(yè)績目標(biāo)之間的直接紐帶，無論采用何種績效薪酬模式，都必須與經(jīng)營需求相掛鉤，薪酬方案必須考慮到員工的需求以及支持這些需求的文化與歷史影響因素，因此評估或制定績效薪酬方案時應(yīng)注意下列要素：(1)匹配。該模式能否支持關(guān)鍵的經(jīng)營目標(biāo)? 任何績效薪酬方案必須合理地與這些目標(biāo)相匹配。只有獎勵那些