【文章內(nèi)容簡介】 個(gè)更新的過程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。這次蛻變是痛苦的，對企業(yè)，對全體員工，對我本人都一樣。但為了企業(yè)的生存，為了實(shí)現(xiàn)我們發(fā)展目標(biāo)，我們必須要經(jīng)歷這場歷練！像鷹的蛻變一樣，重新開啟我們企業(yè)新的生命周期，在實(shí)現(xiàn)我們的愿景——“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”的過程中，找回我們的信心、尊嚴(yán)和榮譽(yù)！=========================== 鷹的重生 II——組織流程再造TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生上周《鷹的重生》一文發(fā)表之后，員工反響熱烈，大都認(rèn)同我對企業(yè)目前困難和狀況的分析，認(rèn)同我們必須要通過變革創(chuàng)新開拓一個(gè)新的局面。許多員工也在論壇上發(fā)表了自己的感受，也有一些員工直接給我發(fā)來郵件，大家熱切期望通過這場觸及靈魂的企業(yè)文化變革創(chuàng)新為我們贏得新生！這些員工發(fā)自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我確實(shí)能感覺到，大家傾注在企業(yè)的感情，對企業(yè)文化創(chuàng)新活動的認(rèn)同和支持，都在努力尋找能夠真正改變企業(yè)、讓企業(yè)重生的鳳凰涅盤之路。這些意見令我感動，也讓我在思考如何更有效地推動企業(yè)文化變革創(chuàng)新時(shí)受到許多啟發(fā)。就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個(gè)非常痛苦的重生過程！但若不經(jīng)過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅。我們企業(yè)也是一樣，經(jīng)過多年的發(fā)展，過往我們許多賴以生存的機(jī)能、支持我們成功的因素，已經(jīng)變得不再有競爭力——曾經(jīng)令我們引以自豪的品牌和市場銷售組織，不再有持續(xù)的創(chuàng)新和突破；我們的產(chǎn)品和研發(fā)不再有技術(shù)、功能和外觀設(shè)計(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢；我們的供應(yīng)鏈和制造組織不再是最有效率和成本競爭優(yōu)勢的體系；我們整個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得臃腫而龐大，使我們的經(jīng)營成本不斷提高，而相應(yīng)的競爭力卻沒有同步增長；我們對市場和顧客的要求反應(yīng)遲鈍；企業(yè)組織的激情和活力在減退。這次變革，最重要的任務(wù)就是要客觀地重新審視和提高我們企業(yè)的這些競爭要素，尋找有效的途徑盡快增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。這次變革，要重新審視我們企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀；重新梳理經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌和產(chǎn)品戰(zhàn)略；要經(jīng)歷一次企業(yè)組織流程的再造過程。在企業(yè)組織和流程的再造過程中，不可避免的會有組織結(jié)構(gòu)和崗位的調(diào)整及裁減。我很同意很多員工提的建議，我們不應(yīng)該簡單地為了降低成本而裁員，更不應(yīng)該主觀地設(shè)定裁員的指標(biāo)或比例，重要的是要根據(jù)產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化以及我們自身的經(jīng)營戰(zhàn)略來構(gòu)建最有效的組織和流程。在這一過程中，要減少那些不能為公司業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)和崗位，要以簡化環(huán)節(jié)，縮短流程，提高效率和速度為目標(biāo)；特別要注重簡化管理環(huán)節(jié)和崗位，要加強(qiáng)我們一線業(yè)務(wù)組織的能力。在這個(gè)過程中，一些崗位和員工會受到影響，在此，我向那些可能因?yàn)檫@次變革和重組而要離開自己工作崗位的員工表示敬意和歉意，對你們過往對公司發(fā)展的貢獻(xiàn)表示感謝。同時(shí)，我更希望這次組織流程重組不但可以建立起能夠支撐我們企業(yè)發(fā)展的、最有效的組織體系和業(yè)務(wù)流程，而且能在這個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)和選拔一大批有才能、愿意承擔(dān)責(zé)任的優(yōu)秀員工充實(shí)各級管理崗位。近期一些員工反映在組織調(diào)整和裁員過程中，內(nèi)部缺乏良好的溝通，存在不公平、不合理的現(xiàn)象，有些主管不能讓員工信服地、公正地處理組織調(diào)整和裁員工作，以關(guān)系和個(gè)人好惡取代工作績效評估，挫傷員工的信心和士氣。在此，我呼吁：請廣大員工參與企業(yè)組織流程重組的過程，大家的參與和監(jiān)督不但能夠使變使少走彎路，也能夠防止變革中出現(xiàn)違反企業(yè)利益和價(jià)值觀的行為。只要我們共同努力，攜手度過這場痛苦的蛻變過程，我們一定能夠踏上充滿希望的新歷程！=========================== 鷹的重生III——管理者要為變革承擔(dān)責(zé)任TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生在《鷹的重生》這篇文章中，面對員工我坦率的剖析了這幾年的心路歷程，這也是經(jīng)歷了許多困難和挫敗，特別是我們一直不能突破發(fā)展的瓶頸之時(shí)，我發(fā)自內(nèi)心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也幾乎是我唯一的工作，我熱愛這個(gè)企業(yè)，熱愛這個(gè)企業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)，我把TCL看得象自己生命一樣重要。20多年來，我和大家一起，付出了無數(shù)的努力和心血，成就我們共同的事業(yè)——TCL，在這個(gè)過程中，也形成了我們的企業(yè)文化。這一次變革，要承繼TCL文化中的優(yōu)秀思想和觀念，改變那些制約企業(yè)發(fā)展的不良行為和習(xí)慣，要做到這一點(diǎn)，就必須轉(zhuǎn)變和提高員工團(tuán)隊(duì)的思想觀念，讓企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀凝聚員工的共識，成為思想觀念和行為準(zhǔn)則，形成在組織體系沉淀下來的文化觀念和行為習(xí)慣。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)各級管理干部，能否真正的理解、推動和實(shí)踐企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和價(jià)值觀至關(guān)重要！大家都看到，這幾年企業(yè)文化被扭曲，滋生了許多不良觀念和行為，形成了一些小山頭、小利益群體，對企業(yè)核心價(jià)值觀造成了嚴(yán)重?fù)p害，這些問題的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特別強(qiáng)調(diào)，在這次企業(yè)變革創(chuàng)新中，我們各級管理干部，特別是各級高管，要從自身做起，要以自省和客觀的態(tài)度反思自己在實(shí)踐企業(yè)價(jià)值觀方面存在的問題；要有與自己的同事、下屬剖析和討論這些問題的勇氣；要有面對員工反省和改進(jìn)過往那些不符合企業(yè)價(jià)值觀言行的勇氣。只有這樣，才能獲得員工的信任和尊重，才能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨般的自我超越；也只有這樣，我們才有可能承擔(dān)帶領(lǐng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重任。最近我和一些員工座談，聽取意見，也看到了許多員工在論壇上發(fā)表的意見和給集團(tuán)寫的建議。很多員工反映我們許多企業(yè)主管并沒有真正地參與和推動企業(yè)的變革創(chuàng)新，并沒有反省自己在管理中的價(jià)值觀偏離和決策失誤，員工感覺不到企業(yè)的變革，對一些主管也失去了信任和尊敬。同時(shí)這次變革創(chuàng)新活動，要改善集團(tuán)企業(yè)文化和組織氛圍，長期以來，我們內(nèi)部組織封閉、缺乏互相協(xié)作的精神，企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部各部門之間資源共享困難、內(nèi)耗嚴(yán)重，只關(guān)注小團(tuán)隊(duì)或局部利益，而沒有為事業(yè)的整體成功承擔(dān)責(zé)任。我們要認(rèn)識到，產(chǎn)生這些問題的根源主要在企業(yè)各級主管。“團(tuán)隊(duì)協(xié)作、整體至上”一直是我們倡導(dǎo)的管理信條，但我們一些主管在實(shí)踐中并沒有真正落實(shí)到言行，自己都沒有這種觀念，怎能要求員工做好呢？在02年7月企業(yè)文化創(chuàng)新的報(bào)告中我提到：“要解決好變革中的這些問題，各級主管是關(guān)鍵。能否將企業(yè)價(jià)值觀推行下去，首先你自己是不是能接受企業(yè)價(jià)值觀？文化創(chuàng)新活動中，我們各級領(lǐng)導(dǎo)首先要審視一下自己，如果你是問題的一部分，就需要首先解決自己的問題，否則你就失去別人對你的信任。各級主管要帶頭參與，承擔(dān)責(zé)任，要建立一個(gè)開放、溝通、大家參與的氛圍，才能把員工的活力和激情調(diào)動起來。?我們各級領(lǐng)導(dǎo)首先要從自己做起，要保證自己不要成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要改變心態(tài)，改變作風(fēng)，要成為這次變革創(chuàng)新活動的表率，各級主管積極主動地參與推動是成功的關(guān)鍵?！蔽艺J(rèn)為這個(gè)分析在今天仍然是恰當(dāng)?shù)模骷壒芾碚咭獮樽兏锍袚?dān)責(zé)任，從自己做起，身體力行！=========================== 鷹的重生IV——員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新的動力TCL集團(tuán)總裁兼董事長 李東生再次感謝廣大員工對我最近一系列的關(guān)于企業(yè)文化變革創(chuàng)新的感悟和疾呼的積極響應(yīng)。在上一篇文章中，我強(qiáng)調(diào)我們的管理者尤其是高層管理人員要為變革承擔(dān)責(zé)任，要身先士卒地帶動企業(yè)變革創(chuàng)新。而與此同時(shí)，我們不能忽略，企業(yè)的文化變革創(chuàng)新的主體是廣大員工，員工的參與是企業(yè)文化變革創(chuàng)新成功的基礎(chǔ)。從企業(yè)文化的本質(zhì)上來說，企業(yè)文化是存在于一個(gè)企業(yè)里的共同信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。而所謂“共同”二字，盡管不是指所有員工都能夠?qū)τ谶@些信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范達(dá)成完全一致的認(rèn)同，但是至少意味著大家對于這些元素有最基本的共識。也正因?yàn)檫@樣，我們能否成功地對企業(yè)文化進(jìn)行變革創(chuàng)新，取決于我們的每一位員工能在多大程度上認(rèn)同我們要弘揚(yáng)的信仰、價(jià)值觀和行為規(guī)范。也正因?yàn)檫@樣，要改變一個(gè)企業(yè)的文化是最難的——難在企業(yè)戰(zhàn)略的重新定位和組織流程的再造——因?yàn)槲幕妮d體是每一位員工，只有每一位員工積極地適應(yīng)變化，參與變革，才有可能讓整個(gè)企業(yè)的文化之風(fēng)有所轉(zhuǎn)變！回想中國近代史，戊戌變法之所以失敗，是因?yàn)樗鼉H僅是幾位君子在金字塔的塔尖做著試圖推動整個(gè)金字塔的努力；而孫中山革命之所以成功，是因?yàn)樗玫搅藖碜圆莞罕姷闹С趾蛥⑴c。我們不止一次地說企業(yè)的競爭歸根到底是人的競爭，員工的積極性是企業(yè)進(jìn)步的發(fā)動機(jī)，動力強(qiáng)勁，企業(yè)進(jìn)步的才快。所以如何發(fā)揮每一位員工的主觀能動性，如何讓員工積極地參與到企業(yè)的文化創(chuàng)新中來，是每個(gè)企業(yè)都必須認(rèn)真回答和實(shí)踐的問題。能很好解決這個(gè)問題的企業(yè)基業(yè)常青，不能很好解決這個(gè)問題的企業(yè)曇花一現(xiàn)。TCL的愿景是要“成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”，這里的“受人尊敬”，至少有好幾層意思：企業(yè)要贏得顧客的尊敬、同行的尊敬，和社會的尊敬；而在內(nèi)部，企業(yè)首先要贏得員工的尊敬。在TCL多年秉持的價(jià)值理念中有一重要的使命就是要“為員工創(chuàng)造機(jī)會”。我相信不斷實(shí)踐這一使命是TCL獲得員工尊敬的基礎(chǔ)，TCL應(yīng)該而且必須通過自身的發(fā)展為員工提供一個(gè)發(fā)展的良好平臺。但最近幾年我們企業(yè)在尊重員工、為員工創(chuàng)造機(jī)會方面做的不盡人意。早在2002年7月我在《建立具有國際競爭力的新企業(yè)文化》的報(bào)告里就曾經(jīng)指出，我們企業(yè)的環(huán)境變得讓新人的成長很困難。“各種各樣成文不成文有形無形的東西在壓抑著新人的成長，使得很多有才華的有事業(yè)心的年輕人覺得很失落。他們滿腔熱情地加入我們的團(tuán)隊(duì)希望干一番事業(yè)，但是我們沒有給他們機(jī)會和環(huán)境?！?——直到目前，這個(gè)狀況沒有見到根本好轉(zhuǎn)。每當(dāng)看到曾胸懷抱負(fù)的年輕人失望的離開TCL，我都無比痛心。因此，我仍然要重提這個(gè)話題：“我們應(yīng)該通過賽馬方式把優(yōu)秀的人提拔上去，把不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的人淘汰掉，而不是相反?！蔽沂冀K相信我們企業(yè)最重要的資產(chǎn)是員工團(tuán)隊(duì)。人的潛能巨大，我們要開發(fā)好企業(yè)內(nèi)部人力資源這個(gè)金礦，我們要多給有激情、有抱負(fù)和有才能的年輕人一些機(jī)會！在我們倡導(dǎo)和秉持的核心價(jià)值觀中有一條叫“公平公正”，這也反映了員工的基本要求，是企業(yè)組織氛圍的最低標(biāo)準(zhǔn)。我們要通過良好的企業(yè)文化，建立起員工對企業(yè)的信任和忠誠。而就目前的狀況來看，從我們的內(nèi)部論壇上，我了解到的現(xiàn)狀非常令人堪憂，我們沒有完全得到員工對于組織的基本信任。論壇上許多員工不敢用實(shí)名發(fā)表言論和看法，甚至有人擔(dān)心即使用了“guest”這樣的匿名發(fā)表，是否還會被從技術(shù)角度予以追蹤真實(shí)身份，而遭到打擊報(bào)復(fù)的后果。因此，我們的首要任務(wù)是解決整個(gè)組織的信任危機(jī)問題，有了信任才有忠誠。在這里，我向所有員工保證，對于敢于發(fā)表對企業(yè)的真知灼見的人，不論你是否留下了真實(shí)身份，我們都將平等而客觀地對待每一位員工。我已經(jīng)責(zé)成有關(guān)部門指派專人對員工的建議及意見進(jìn)行處理和督導(dǎo)整改，并為當(dāng)事人保密。具體請見6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86號”公文。而同時(shí)，我也懇請大家本著實(shí)事求是的態(tài)度，本著對事、對流程負(fù)責(zé)的職業(yè)和專業(yè)精神，對TCL的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，而不僅僅停留在發(fā)牢騷的層面。當(dāng)你們的建議被采納并產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值時(shí)企業(yè)會給予獎勵(lì)，我也考慮適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)T工的意見和建議選