【文章內(nèi)容簡介】 或紕漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比較大的損失。但是這不代表加多寶不出錯或者不容忍出錯。在加多寶，還有一個叫做PDCA的基本流程，它的存在表示著，允許部門或員工出錯，但是有一定的標準或原則。三權(quán)分立只是加多寶Management的基本面，后來在三權(quán)分立的基礎上不斷細化調(diào)整，又衍生了很多的枝葉部門，從而更好的維持這個公司機器的良性運轉(zhuǎn)。在2001年，加多寶把市場部門一分為二，分別成立企劃部和品牌中心?？偨?jīng)銷制的銷售模式加多寶在全國實行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網(wǎng)點的開發(fā)、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由王老吉的地面部隊來完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流的使命。加多寶 深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。核心經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定，在經(jīng)銷商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會給經(jīng)銷商安排任務，省級經(jīng)銷商一般3000萬元/年左右，市級經(jīng)銷商一般300萬元/年左右，做得好半年就完成了，每年7月加多寶（王老吉生產(chǎn)廠家）各大區(qū)就開始規(guī)劃明年的營銷計劃了）對經(jīng)銷商的利益回報，不是采取通常的進銷差價，而是返利的方式給予渠道上各個環(huán)節(jié)的利潤。這樣做的最大優(yōu)點是能夠保障各個分銷環(huán)節(jié)的利潤，從而最大限度地調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。同時有利于市場的管理，也能很好地控制整個價格體系。此外，加多寶公司非常講信用，從來不拖欠經(jīng)銷商的費用，其他企業(yè)會在答應給經(jīng)銷商費用最后卻給不了那么多，或者答應了給退換貨最后又不給了，加多寶方面則不存在這些問題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競爭力，加多寶的工資待遇排進了飲料前三，在高薪的激勵下，員工干活自然賣力，業(yè)績飄紅也不是偶然。在績效考核方面，加多寶最主要的一點是“60%是基本工資，40%是績效工資”。業(yè)績達到60%就可以按照業(yè)績完成比例，領(lǐng)取績效工資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動性。加多寶在對全局市場的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以及所執(zhí)行的總經(jīng)銷制，上上下下編織了一張巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個銷售與市場，這也是加多寶在短短幾年業(yè)績表面所呈現(xiàn)出來的爆發(fā)性增長的內(nèi)在的、更深層次的原因。加多寶的失敗之處加多寶與廣藥的品牌合作風險，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風險的時機，直到最后一拍兩散、倉促應戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對立,加多寶公司今天的被動是自己造成的。如果它沒有以下五點失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代價。第一：合作初期沒有考慮未來和中國式所有蹩腳的合作一樣，加多寶和廣藥的合作也是江湖式進入，法律式退出。事實上，合作初期加多寶就應該明確合作思路，在合同中完善對王老吉商標的控制權(quán)。從后來兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標控制權(quán)只有年限沒有保護，從這一點上來看，加多寶從開始合作就注定了給廣藥做嫁衣。1997年2月13日，廣州羊城藥業(yè)股份有限公司王老吉食品飲料分公司與香港鴻道集團有限公司簽訂了商標許可使用合同，合同規(guī)定鴻道集團有限公司自1997年取得了獨家使用“王老吉”商標生產(chǎn)銷售紅色紙包裝及紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日以假設，這個合作其實不難形成多贏的局面：1，可以執(zhí)行時間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費用； 2，可以讓廣藥直接參與王老吉的股份； 3，可以做對賭。如果10年銷售額做到50億、或者更多，則在品牌租賃權(quán)上，加多寶公司是唯一的選擇。可惜的是，在這個合作中，大家一開始就覺得15年挺長的，沒有向更遠的未來思考，以至于今天在法律上對簿公堂和在市場上大打出手成了必然。第二：合作中期錯過了修正合作內(nèi)容機會直到2002年，還沒有爆發(fā)式增長。同時，在這5年中，加多寶組建了生產(chǎn)、團隊、渠道等等。在這個時候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實還是很有條件的，但是加多包沒有去做這個事情。從2002年以后，王老吉開始爆發(fā)式增長。2003年，6億銷售；2004年，14億；2005年，25億；2006年，40億。在達到40億的時候，其實我覺得加多寶應該明白，品牌在 廣藥手中是自己未來的痛。這時候，加多寶也做了一些工作，司法機關(guān)查出在2002年至2003年間，時任廣藥集團副董事長總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團董事長陳鴻道行賄的300萬元港幣，將商標的租賃期限從2010年延長到2020年，每年收取商標使用費約500萬元。這驚人低價與“王老吉”涼茶未來持續(xù)增長的銷售額相比，簡直是九牛一毛。其實，在這個時候，用讓出10%的股權(quán)來獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時機，可惜的是，這時候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的辦法出500萬。就在增長爆發(fā)期向王老吉撲面而來的同時，加多寶也錯過了修正合作的時機。自然，廣藥看到王老吉銷售如此火爆。于是，一家開始等待合作結(jié)束期限快速到來，一家開始懼怕合作結(jié)束期限的到來。由于加多寶自己的不大氣，錯失了自己的壯大。第三：如日中天的時候，沒有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應該在銷售達到25億的時候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風險。但遺憾的是，加多寶團隊中沒有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這個企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機會嗎？應該說，這個機會已經(jīng)是零了，在那個時候，加多寶應該啟動第二品牌，用加多寶也好，用別的品牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌的競爭品牌。那么，今天就不會這么被動了，而如果那么做了，也就沒有和其正等小企業(yè)的機會了，在過去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多，今天全讓廣藥收獲了。第四：倉促應戰(zhàn)廣藥前段時間走訪河北市場，在一家餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很難看。服務員說是加多寶的人干的！(自然膠帶里的字是“王老吉”)問小老板，說自己也知道很難看，但是加多寶沒有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說，這會影響你飯店的生意啊。他回答說，加多寶的業(yè)務員也給了自己不少補貼。加多寶至少有35年對時間準備應對和廣藥合作的失敗，應該是戰(zhàn)略清晰，策略得當?？墒?，在市場上，加多寶卻是無戰(zhàn)略、不從容的，只是倉促更換品牌、倉促渠道物料變革、倉促中的法律應訴等等，更遺憾的是，加多寶沒有在知識產(chǎn)權(quán)上做其他輔助性的保護，今天還在和王老吉爭誰到底“怕上火”。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷售“王老吉”。為此，廣藥集團將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個訴訟一旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。第五：公關(guān)定位不準，沒有從根本上摧毀廣藥加多寶話重金在市場上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場份額，從戰(zhàn)略的角度來看，這十分不劃算，也沒有必要。有媒體報道，今年4月份加多寶廣告投入救高達4億，加多寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費用，這將是一個十分可怕的數(shù)字。用幾十億，甚至更多的費用來做這樣的事情，除了太有錢之外，只能解釋為不講策略。因為渠道的區(qū)隔只能是暫時的，不能長久。如果一旦犧牲了過去經(jīng)銷商、分銷商、終端店的利益體系，到頭來企業(yè)會付出更大的代價。對中國企業(yè)的啟示品牌的力量無窮大。品牌即是一種認知。作為一個品牌，加多寶原來什么都不是，現(xiàn)在之所以萬般寵愛在一身，那是因為認知投射的原因。作為一個品牌，王老吉原來的光環(huán)突然消失，其實還是原來運營者的認知投射突然消失了。品牌擁有強大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳成本；獲得顧客的高度信賴，從而產(chǎn)生持續(xù)的購買；經(jīng)銷商會主動找上門要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人力資源變動成本；持續(xù)增長的品牌無形資產(chǎn)。品牌形象設計是品牌建設的外在。所以企業(yè)要樹立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達品牌信息，完成品牌建設，形成品牌效應，為產(chǎn)品銷售服務。在品牌身上有無數(shù)的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運營者的能力才是光源。運營者的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。渠道的優(yōu)勢無可替代目前廣藥集團喪失了鴻道集團龐大的向銷售渠道，只擁有一個“王老吉”的品牌價值。在的市場價值并不是1080億，在回歸到廣藥集團后會大打折扣。廣藥集團想把加多寶繼續(xù)發(fā)揚，他需要更加健全的市場機制，完善的營銷渠道。企業(yè)要下大力氣建立營銷渠道。營銷渠道的建設與管理過程是一個需要資金、人力、物力、長時間投入并伴隨各種渠道沖突不斷的過程，這個過程需要具備四個基本條件：企業(yè)經(jīng)營者要有正確的經(jīng)營思想和認識。要把創(chuàng)業(yè)精粹運用到渠道建設上去，樹立品牌觀念，重視渠道的地位；在正確經(jīng)營思想指導下，建立科學正規(guī)的渠道管理體系；需要勇于創(chuàng)新，不斷實踐。在實踐應用過程中，還需要與時俱進，在動態(tài)中完善。因為市場在不斷變化，渠道模式也是動態(tài)的，需要在前進中不斷完善。受自身資源等限制，現(xiàn)實情況是大多數(shù)企業(yè)是很難同時具備上述四個基本要件的，所以看到能打造完美渠道的企業(yè)屈指可數(shù)。對企業(yè)來講，市場是其生存的基礎，面對渠道扁平化和新渠道 強勢崛起，惟一必然的選擇是把營銷渠道做得更加完美，更加專業(yè)，保持獨立性，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟，求得生存的機會。守法是保證有時候，為了發(fā)展品牌，如果沒有良好地銷售渠道的話，也可以借鑒廣藥集團賣商標權(quán)給鴻道集團一樣，但前提是，也要按照合同的法律效率辦事，堅決遵守國家法律。公司的經(jīng)營管理需要依法進行，才能更加規(guī)范，更有效益，也更有利于對自身權(quán)益的保護。爭議產(chǎn)生訴訟，在訴訟中當然應該是違約、違法者承擔責任，守約、守法者受到法律的保護。所以，企業(yè)在日常的運作當中，必須重合同、守信用，必須嚴格遵守國家法律，使企業(yè)事務始終在法制的軌道上高效運行，才能做到既有效率又確保財產(chǎn)安全，法律為企業(yè)運行的優(yōu)質(zhì)高效提供了一個有力的保障。即使合同到期了，也不必像加多寶與王老吉一樣，為了眼前利益，大打官司，完全有更好的解決方案。他