【文章內(nèi)容簡介】 ，提高組員的地位和待遇，才能真正地凝聚員工，增強班組的戰(zhàn)斗力，才能齊心協(xié)力干好每項工作，回報雙星。集團人事后勤會議后，總裁對親情化管理提出了新的要求，特別對管理骨干實施親情化管理提出了更高要求，將后勤工作提高到與質(zhì)量、與生產(chǎn)同等重要的高度來認識，提高到政治工作高度來認識，為機械總公司更好的抓好后勤工作，更好的將班組建設(shè)工作與后勤工作有機融合提供了新的思路。一是，公司全面的親情化管理。在加強班組建設(shè)中，公司從尊重、關(guān)心、激勵員工入手，注重親情化管理，以親情化管理引導班組員工保持強有力的凝聚力。如，安裝一車間針對外出調(diào)試人員在外時間長，不能照顧家里帶來的情緒波動問題，創(chuàng)新性的開展了“家里有事對我說”活動，并建立了“職工家庭聯(lián)系檔案”，每周一次了解出差人員在外各方面特別是生活上的情況及他們家里的情況，以便于能及時為他們解決實際困難，穩(wěn)定出差人員的思想，讓他們能夠全身心地投入到工作當中去。該車間職工徐培軍自今年2月份出差后，一直未回家，連中秋節(jié)都沒回來過，由于孩子小，家庭支出一度限于困境，車間了解到情況后，立刻先預付給其家庭1200元（徐培軍調(diào)試回來后，再從其調(diào)試承包提成中扣除），緩解了徐培軍的家庭困難，也讓徐培軍更全身心的投入工作。如，加工一車間創(chuàng)新組織了班組“有事請說話”、“二三線人員向一線員工說一句暖心話，辦一件暖心事”活動，通過開展此兩項活動，車間共解決班組員工實際困難20多項，二三線人員做好事34件，在很大程度上使一線班組員工感受到了大家庭的溫暖，提高了對雙星、對崗位、對生活的熱愛，進一步提高了員工隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。如車間按照總裁“用心感化員工，用情關(guān)心員工，用愛打動員工”的指示精神，主動為一線員工辦實事，率先在車間三個工區(qū)內(nèi)安裝了電子時鐘，讓一線員工們看準時鐘“賽跑”，提高了工作效率和交接班的質(zhì)量。由于管理注重了細節(jié)，從這件小實事上車間班子贏得了員工的擁護和信任，使班組員工在良好的環(huán)境下自然地提高了思想素質(zhì)。如，加工二車間以班組為單位建立了員工家庭人員結(jié)構(gòu)檔案，不但在員工過生日時，為員工送去蛋糕作為生日的祝福，而且還可為員工發(fā)生特殊事情時及時聯(lián)絡(luò)并幫助處理問題，車間員工孟兆磊，女兒身患先天性心臟病，發(fā)現(xiàn)后僅診治兩個月，就花掉九萬多元錢，不但花光了所有積蓄，而且還背負了八萬多元的債，正常生活都難以維持，車間聞聽此訊后，及時組織團支部及各班組進行了募捐活動，經(jīng)過車間員工積極踴躍無私的捐助，短短一天在車間共籌集現(xiàn)金2580元，解決了孟兆磊的燃眉之急。在車間會上當合伙人劉偉把大伙的心意送給他時，他連連向大家致謝，并表示一定干好工作回報大伙多他們的關(guān)愛，同時他的父親也通過車間轉(zhuǎn)達了他和家人的謝意。親情化管理還在一定程度上化解了很多生產(chǎn)中結(jié)下的矛盾，如前段時間工序承包人劉清平因工作原因與職工王立忠鬧的不可開交，但王立忠母親去世后，車間專派劉清平和班組長一道到老家吊唁，使兩人之間的矛盾頓時化解，增加了彼此之間的感情，有效促進了工作，現(xiàn)在工序承包人劉清平把活安排到王立忠那里，他總是一馬當先，保質(zhì)保量突擊完成。二是，班組內(nèi)部的親情化管理。班組長是最了解組員的骨干，為做好班組內(nèi)部的親情化管理，公司形成了不成文的規(guī)定，組長必須關(guān)心每位組員的工作和生活，組員的任何變化班組長都必須了如指掌，解除組員的任何后顧之憂。班組長的親情關(guān)懷也換來了組員的鼎力相報，他們都不遺余力的投入到工作中。如，鈑金車間劉在榮班的薛明亮患病在家休息，劉在榮多次上門看望。過了不久，劉在榮班競到一批工期緊的出口任務(wù)，劉在榮向大家說明情況，說明完工時間，不用號召，但班組成員都主動加班加點突擊任務(wù)，薛明亮聽說班組有緊急任務(wù)，不顧自己的病情，晚上十點多鐘匆匆趕到車間，和組員并肩作戰(zhàn)，他的到來感動并鼓舞了全班人員，大家連續(xù)工作近30小時，終于保質(zhì)保量完成了出口任務(wù)。薛明亮說：“班長平常都非常關(guān)心照顧我，如果不為班組出點力，我首先對不起班長。”事后劉在榮說：通過加強班組建設(shè)，班組成員人心齊了，干勁足了。第四個結(jié)合：抓班組建設(shè)與誠信大討論相結(jié)合班組長在誠信管理推行過程中起著不可忽視的推動作用，因為班組長作為抓質(zhì)量的第一質(zhì)檢員，他們的意識和思想能直接影響組員的意識和思想，因此，公司無論抓哪項工作，公司都要求先抓班組長，由班組長抓員工。而班組長為了抓好自己班組的工作，必須以身作則，為組員樹立良好的榜樣，特別是目前公司正開展誠信大討論活動，倡導人人講誠信，市場化條件下更要講誠信，作為班組來講，要想要求組員講誠信，班組長首先必須講誠信，這樣才有說服力。為此，機械總公司將班組建設(shè)與誠信大討論緊密結(jié)合，通過班組之間的誠信競賽、通過總公司組織的誠信作業(yè)隊競賽等形式，督促和引導員工樹立誠信做人、誠信做事、誠信質(zhì)量的良好風氣。一是，誠信道德方面。講誠信是一個人基本的道德規(guī)范，但往往實際中很多人是認識到做不到，特別是面對利益與誠信相沖突的時候，不能準確把握道德規(guī)范的尺度，通過誠信大討論就很好的解決了這個問題。雖然目前誠信大討論剛還處在第一階段，但通過大討論活動所營造的氛圍已經(jīng)全面調(diào)動起員工的誠信意識，出現(xiàn)了人人講誠信，事事講誠信的的良好氛圍。如，鈑金車間先后涌現(xiàn)出諸多拾金不昧的好人好事：王建賅揀到22萬元存單及時聯(lián)系交還失主；肖茂海揀到職工價值近4000元的彩屏手機一部及時上交車間找到了失主。如加工一車間員工丁國卿在干H99系列結(jié)合盤時，不慎將牙子車超差，造成廢品一件，由于此件用料比較小，他完全可以自己找料重干一件，但是他卻不想因為自己的失誤造成公司的損失，他毫不猶豫地上報了質(zhì)檢員，按價值進行了質(zhì)量買單，車間及時進行了工件的增補，保證了工期。再如，鑄造車間王勝步小組在平時工作中始終堅持“講誠信、重質(zhì)量”的工作作風，在認真干好質(zhì)量的同時，嚴把質(zhì)量關(guān)，為下工序提供了100％的合格品。一次他們在清理本組所產(chǎn)的XK400底座時，通過認真檢查發(fā)現(xiàn)在鑄件底端存在裂紋，雖然裂紋的深度和長度并不是很大，為避免其流入下道工序，出現(xiàn)質(zhì)量問題，他自己主動報廢，并主動承擔責任，雖然王勝步小組因誠信而承擔責任，當時看起來好像是吃虧，但避免了因質(zhì)量問題帶來的下工序索賠和負面影響，從長遠看還是自己受益。二是，誠信質(zhì)量方面。質(zhì)量是企業(yè)生命，質(zhì)量等于道德，質(zhì)量等于人品，質(zhì)量等于良心，質(zhì)量的好壞直接反映了操作工的品德，因此，在誠信大討論的熏陶下，廣大骨干員工都能誠信對待質(zhì)量。如加工二車間鉆床工李言峰在車間誠信典型立車班王建彪組的帶動下，主動申請為質(zhì)量免檢個人，有一次在加工底座時，干完后經(jīng)仔細檢查發(fā)現(xiàn)底座有了一道小裂紋，但他沒有放過這一點，迅速上報車間，讓車間作出了處理；操作工李顯倉在加工油缸時，在干完工序后發(fā)現(xiàn)底部出現(xiàn)了氣孔和砂眼并及時作出標記，并反饋到車間，避免質(zhì)量事故的發(fā)生。由于班組建設(shè)與講誠信結(jié)合好，車間員工的整體素質(zhì)得到了大幅提高，從而促進了車間管理水平的提升。再如，鈑金車間員工尹宗區(qū)班為保證鍛壓機身工期，實行兩班倒，電焊工王欣釗晚上11點半下班回家以后，忽然想起有一部件的圖紙尺寸標注不是很清楚，擔心下一班的同事不注意焊錯了，他馬上騎車趕回了車間，連夜找工藝員重新核對數(shù)據(jù)，回家以后已經(jīng)是凌晨2點多了，但他毫無怨言，認為自己作的很對。第五個結(jié)合：抓班組建設(shè)與市場化承包相結(jié)合“內(nèi)部承包、市場化運作搞得好的單位，都是加強班組管理、重視班組建設(shè)取得成功的單位”，總裁在班組建設(shè)會議上對機械總公司將承包與班組建設(shè)工作相結(jié)合的做法給予了充分肯定。會后，機械總公司并沒有停止不前，而是繼續(xù)深化細化承包工作，特別是結(jié)合總裁近期歷次批示，在總結(jié)市場化經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷深化和細化承包，通過班組競標，促進質(zhì)量的提高成本的降低，通過班組間的交流，為承包打好技能基礎(chǔ)，通過創(chuàng)建品牌活動，推動市場化承包的再深入。一是，深化班組競標，促進質(zhì)量的提高。由于機械總公司產(chǎn)品周期長、工序多，因此多以班組作業(yè)為主，市場化承包買斷后，各班組長成了作業(yè)隊長，但競標活動仍以班組為單位進行?？梢哉f抓班組建設(shè)就等于抓了市場化競標，等于抓了質(zhì)量和成本。如，加工一車間針對工序繁多、工種繁多的現(xiàn)狀，建立了班組建設(shè)網(wǎng)絡(luò)管理體系，并鼓勵班組員工成立了9個競標承包小組，讓他們團結(jié)協(xié)作，技術(shù)互補，改進加工的方法，不斷提高承包計劃的完成質(zhì)量和效率，在人員不加的情況下，加工能力比去年同期提高了30%還多，9月份，在比以前平均多完成80％的品種基礎(chǔ)上，涌現(xiàn)出牛同倫組、邵星森組等4個先進競標小組，其中，邵星森組在班長邵星森的帶領(lǐng)下，積極加大對新員工的培養(yǎng)，不斷增強班組的整體素質(zhì)和加工能力，在8月份他們班組在前期鋼板線較多，供應材料進料不及時，造成管料集中，工期緊張的情況下，車間根據(jù)實際向C6140車床發(fā)出“多面手援助”倡議，邵星森班協(xié)同車間多名“技術(shù)多面手”突擊攻關(guān)，比原計劃提前2天完成了鋼板處理線生產(chǎn)任務(wù)。再如，安裝一車間為保證安裝調(diào)試承包合理化、規(guī)范化，車間創(chuàng)新推出了安裝調(diào)試服務(wù)一條龍工作法。即從產(chǎn)品前期投入，到裝配過程控制，到產(chǎn)品發(fā)貨、調(diào)試承包給班組長，并將過程控制中出現(xiàn)的質(zhì)量問題和產(chǎn)品發(fā)貨后發(fā)生的后期費用與質(zhì)檢員和班長工資掛鉤，各班長要對自己所負責的產(chǎn)品一條龍式服務(wù)到底。對自己的產(chǎn)品出現(xiàn)的任何質(zhì)量問題（含安裝、發(fā)貨）都要擔負相關(guān)責任，對發(fā)貨后產(chǎn)生的后期費用按比例由班組進行買單。此法進一步提高了班組長的工作責任心，又因質(zhì)檢員負連帶責任，形成雙層把關(guān)的局面，讓質(zhì)量隱患消滅于萌芽狀態(tài)。像董建國班的QH6915H清理機因安裝、發(fā)貨質(zhì)量都很好，根據(jù)制度受到車間100元的獎勵，李光輝班裝配的QXY3000清理機在發(fā)貨時漏落附室一件，根據(jù)制度受到車間200元的考核，質(zhì)檢員也分別受到了相應的獎罰。此制度實施以來，重復性質(zhì)量問題比以前降低了30%，外出調(diào)試問題降低了45%，出現(xiàn)質(zhì)量問題第一時間解決達到100%。二是，強化員工節(jié)約意識，花公家的錢就是花自己的錢。班組競標后，為保證利潤，從車間到班組到員工，都必須在保證質(zhì)量的前提下，全面降低成本，公司和車間也出臺了相關(guān)制度，從政策上傾向于節(jié)約意識強的員工，這在很大程度上讓員工養(yǎng)成了節(jié)約的意識，花公家的錢就像花自己的錢一樣在意。如，加工二車間從7個方面出臺一系列的制度和節(jié)約獎勵措施，讓員工真正通過承包養(yǎng)成節(jié)約意識和理財意識。大型設(shè)備所使用的吊拉繩實施比例買單，規(guī)定：新領(lǐng)用吊拉繩自行承擔20%費用。施行此種承包制度后，車間員工改變了以前那種只領(lǐng)取、不保養(yǎng)，在使用時不注意保護的現(xiàn)象，現(xiàn)在都注意盡量少領(lǐng)取，多保養(yǎng)，延長了吊拉繩的使用壽命。同時，通過各方面制度的實施，刀具工具費用同比下降了6690元，設(shè)備維修費用同比下降了2097元，低值易耗費用同比下降了12049元，真正做到了“花承包的錢就等于花自己的錢”。再如，鈑金車間為了調(diào)動各班組的節(jié)約意識，車間將各班組所競標總工時上浮6％，用以各班組自主雇傭輔助崗位人員所需工時，所付工時節(jié)超部分由各班組自行負擔。這一舉措使各班組花起錢來精打細算。以前班組雇傭輔助崗位人員，存在亂開工時的現(xiàn)象，現(xiàn)在明確由各班組自己出工時，輔助崗位人員按工作量的多少拿工資，他們給班組干活，用了多少時間，需要班長簽字認可，因為費用由班組出，所以輔助崗位人員只能如實填寫用工時間，多填班長不認可，各班長將用工時間精確到幾分鐘。各班組雇傭維修工、鏟車工、入庫工、行車工等輔助崗位人員時，都精打細算，即要干好活，又要少掏腰包。例如，劉在榮班以前干雙模連桿，扣孔時切割下來的圓盤每次有十幾個，每個有200多斤重，需要用鏟車鏟到貨場上去，以前鏟的時候，一個鏟擺3個，一次可鏟6個，需要鏟兩三次，而現(xiàn)在鏟的時候，劉在榮找來一塊鐵板，把所有的圓盤全部擺在鐵板上，一次就可鏟走，提高了工作效率，節(jié)約了用車時間，對企業(yè)來說，鏟車減少了磨損，節(jié)約了油料消耗，而對班組來說，最根本的是班組少花了雇傭鏟車的錢。正是由于劉在榮帶領(lǐng)班組成員，精打細算，勤儉持家，該班組在7月份，按6％，而劉在榮班雇傭輔助崗位人員。三是，加強班組交流，為深化承包奠定技能基礎(chǔ)。各班組在完成競標任務(wù)時，為保證不被下工序和市場索賠，都非常重視質(zhì)量，而高質(zhì)量的任務(wù)需要高質(zhì)量的技能人才，因此，各班組在競標接到一些競標任務(wù)時，雖然產(chǎn)品的質(zhì)量能保證，但有時難免會有技術(shù)要求特別高的部件，受本班人員技能狀況的限制，競標班組就會聘任其他班組的技術(shù)高手來協(xié)助完成，這在無形中就加強了各班組之間的人才交流，也就是總公司近期剛剛推行的“班組人才交流站”。公司通過各種技能大賽、技能培訓，為員工搭建各種技能訓練平臺，挖掘和儲存技術(shù)絕活者和高級能技術(shù)工人，并要求各車間全面掌握本車間部門的技術(shù)人員分布情況，建立班組人才交流站，為的就是緩解特殊時期個別班組人才缺乏的現(xiàn)狀。目前，這一做法收到了很好的效果。如，鈑金車間根據(jù)總公司活動要求，為縮小各班組焊接技術(shù)能力的差距，推廣好的焊接方法，推出了聘任“品牌焊手”管理法，通過技術(shù)比武及質(zhì)檢員推薦，在員工中評出“品牌焊手”。這些員工擁有受聘資格，各班組競得生產(chǎn)任務(wù)，如果沒有把握焊好外觀焊縫，就必須聘請“品牌焊手”，進行外觀焊縫焊接，聘金為每小時8元。班組也可不聘請自己干，但若干出的產(chǎn)品焊縫質(zhì)量得不到保證，將按制度規(guī)定加大處罰力度。這一管理法的實施，使焊接技能差的班組也干出了優(yōu)級品。如：楊鐵軍班競得兩臺雙模底座的生產(chǎn)任務(wù)，為干出高質(zhì)量的產(chǎn)品，楊鐵軍決定聘請焊接雙模底座有特長的“曹傳勇”，由他專門進行外觀焊縫的焊接。楊鐵軍同時發(fā)動組員一定要學好曹傳勇的焊接技能，力爭下次不用外聘，自己就可以干好產(chǎn)品