【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 被集成組織；對(duì)內(nèi)，它是一個(gè)全員參與的組織。這其中的經(jīng)營(yíng)智慧、膽識(shí)和視界，值得管理者們認(rèn)真品味。學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)：在《一江春水向東流》一文中，任正非曾慨嘆道，“一個(gè)人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況知識(shí)爆炸的時(shí)代。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時(shí)代的腳??然而，在剛剛創(chuàng)立華為公司時(shí)，如何組織起千軍萬(wàn)馬，這對(duì)我來(lái)說(shuō)是天大的難題?！痹谄髽I(yè)組織方式上，無(wú)論是等級(jí)管理還是人本管理，都沒(méi)有孰優(yōu)孰劣之分，只是因時(shí)因地而異，和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、技術(shù)特征（行業(yè)技術(shù)變革的速度）、管理體制（企業(yè)決策形成和傳遞的形式）都有關(guān)系。隨著企業(yè)發(fā)展環(huán)境變遷和業(yè)務(wù)發(fā)展，企業(yè)組織模式也要與時(shí)俱進(jìn)。華為目前的強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織模式，就是以項(xiàng)目經(jīng)理為主導(dǎo)的。為了輔助強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目組織模式的推行，華為也發(fā)展了一套完整的組織哲學(xué)。這套組織哲學(xué)由五個(gè)鮮明的主張構(gòu)成，即開(kāi)放式組織理念、使命驅(qū)動(dòng)、系統(tǒng)整合、學(xué)習(xí)型文化、自我批判。開(kāi)放式組織理念（被集成組織，不輕易涉足他人業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)建立多種伙伴群，通過(guò)伙伴群將產(chǎn)品賣(mài)給客戶(hù)群。朋友多多的，敵人少少的，多進(jìn)行思想碰撞，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，守弱，同時(shí)成為強(qiáng)者的支持者、合作者，在守弱中發(fā)展自己。）使命驅(qū)動(dòng)：華為在《華為公司基本法》中將企業(yè)使命定位為：“聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。” 在為客戶(hù)服務(wù)的過(guò)程中，華為堅(jiān)持著獨(dú)特的服務(wù)原則：普遍客戶(hù)與貼身服務(wù)原則。這是華為在客戶(hù)使命驅(qū)動(dòng)下總結(jié)出的兩大工作原則。在人們熱議“互聯(lián)網(wǎng)”這個(gè)詞匯時(shí)，任正非亦說(shuō)道：“華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為的精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才是最重要的?！?系統(tǒng)整合：垂直整合，是指企業(yè)圍繞著自身供應(yīng)鏈條的上下游關(guān)系進(jìn)行整合，這種整合既可包括供應(yīng)商，也可包括自己的用戶(hù)群。內(nèi)部整合是在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過(guò)調(diào)整內(nèi)部資源(包括人員調(diào)配、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、拓展市場(chǎng)渠道等)的方式，來(lái)創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種調(diào)整的核心是調(diào)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式或組織的行為狀態(tài)。所謂企業(yè)文化，也是為了匹配和促進(jìn)企業(yè)組織方式的變革和調(diào)整。從內(nèi)外部系統(tǒng)整合來(lái)看，被整合對(duì)象可以分為三大類(lèi)別：流程、資源和人員。流程IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在1999年的調(diào)研報(bào)告中指出，華為的供應(yīng)管理水平與領(lǐng)先的跨國(guó)公司相比，存在著極大的差距：華為的訂單及時(shí)交貨率僅為50%，而同行業(yè)領(lǐng)先的跨國(guó)公司的平均水平為94%；，；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20~25天，而跨國(guó)公司平均水平約為10天。IBM顧問(wèn)總結(jié)道，華為的供應(yīng)鏈管理效率僅僅實(shí)現(xiàn)了20%，存在著較大的提升空間。顯然，朗風(fēng)的供應(yīng)鏈水平也還處在比較初級(jí)的階段。）IBM顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期調(diào)研后特別強(qiáng)調(diào)，華為供應(yīng)鏈管理效率極為低下，僅僅提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還應(yīng)關(guān)注“端對(duì)端的整合力”，即：從原料采購(gòu)、產(chǎn)品輸出到客戶(hù)管理等各價(jià)值環(huán)節(jié)中，借助自身獨(dú)特的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來(lái)重新整合資源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新設(shè)計(jì)作業(yè)流程。管理者必須重視流程。同時(shí)，管理者也必須重新確立看待流程的方式：一些人僅僅把流程看作工作的程序——一種確保工作無(wú)誤的程序性或規(guī)則保障，這種觀點(diǎn)極其狹隘；流程的本質(zhì)是資源整合的途徑和管道，資源(人、財(cái)、物)必然通過(guò)流程流動(dòng)起來(lái)，而流程是否合理，從根本上影響的是資源的經(jīng)濟(jì)效用。華為在北非所配備的人力資源遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)內(nèi)齊備，常常需要一人多能?？蛻?hù)通常需要對(duì)問(wèn)題有個(gè)綜合的快速判斷和結(jié)論，需要華為在第一時(shí)間拿出解決方案和交付使用方案?？蛻?hù)的需要是多方面的，而接觸客戶(hù)的一線(xiàn)員工都是多面手。由客戶(hù)經(jīng)理、問(wèn)題解決方案專(zhuān)家、交付使用專(zhuān)家三個(gè)人組成一個(gè)小組，可以就任何涉及工程合同的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)拍板作出決定?！据o助閱讀】人員整合的三種常用形式人員整合的實(shí)踐是基于職能實(shí)現(xiàn)而發(fā)生的。有效的人員整合形式主要有三種類(lèi)型： ①專(zhuān)項(xiàng)工作小組。專(zhuān)項(xiàng)工作小組是圍繞某個(gè)業(yè)務(wù)單元開(kāi)展單一項(xiàng)目的工作人員的集合。專(zhuān)項(xiàng)工作小組組建更強(qiáng)調(diào)小組成員的專(zhuān)項(xiàng)業(yè)務(wù)能力。契合的專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)能力更有助于實(shí)現(xiàn)整個(gè)業(yè)務(wù)單元的職能。諸如“研發(fā)項(xiàng)目小組”命名等，都屬于專(zhuān)項(xiàng)工作小組的范疇。②職能協(xié)作小組。職能協(xié)作小組通常是由職能或能力互補(bǔ)的工作人員組成的小范圍團(tuán)體(一般6人左右，最多不超過(guò)10人)。這類(lèi)小組的最大特征是互補(bǔ)性，這種互補(bǔ)有助于達(dá)成整體目標(biāo)；并且，他們補(bǔ)充彼此的能力短板，能夠在彼此需要時(shí)提供必要的支持和幫助。③跨職能部門(mén)聯(lián)合?？缏毮懿块T(mén)聯(lián)合是指不同職能部門(mén)或崗位之間，通過(guò)靈活的聯(lián)合、協(xié)調(diào)、溝通完成某項(xiàng)任務(wù)。從功能上來(lái)說(shuō)，跨職能部門(mén)聯(lián)合相當(dāng)于職能協(xié)調(diào)小組的規(guī)模放大。學(xué)習(xí)型文化內(nèi)部管理變革會(huì)使組織的核心運(yùn)作機(jī)制能夠持續(xù)強(qiáng)化；創(chuàng)新性投入則可強(qiáng)化內(nèi)部管理和成果研發(fā)，從而逐步強(qiáng)化企業(yè)組織的成長(zhǎng)能力；而建立學(xué)習(xí)型組織，是為了建立有助于企業(yè)成長(zhǎng)的企業(yè)氛圍。閉。華為在開(kāi)放合作方面的成長(zhǎng)管理，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，與客戶(hù)和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的合作關(guān)系，加強(qiáng)與國(guó)際、國(guó)內(nèi)主流運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)略合作，提高供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和服務(wù)優(yōu)勢(shì)；第二，擴(kuò)大與愛(ài)立信、諾基亞、西門(mén)子、子、摩托羅拉、高通、惠普、IBM等友商的多層次合作，共同構(gòu)建面向未來(lái)的、多贏的、共生的發(fā)展模式，以更好地為全球客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)開(kāi)放合作，華為增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，加快了自己的成長(zhǎng)速度。華為的管理變革，主要經(jīng)過(guò)了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)階段。(1)自主優(yōu)化階段。華為的自主優(yōu)化階段從1988年一直持續(xù)到1998年，這一階段的主要變革工作包括：《華為公司基本法》起草、QC品質(zhì)圈實(shí)實(shí)施、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證以及各職能優(yōu)化。在這一階段中，華為的管理變革以解決企業(yè)管理中的具體問(wèn)題為主要任務(wù)。比如研發(fā)管理變革，主要強(qiáng)調(diào)把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)、集中優(yōu)勢(shì)能力，這在華為發(fā)展初期取得了非常好的效果。引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段從1998年開(kāi)始，直至2008年。在這個(gè)階段里，華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、德勤、蓋洛普、Oracle等諸多國(guó)際型公司合作，并對(duì)華為公司實(shí)施了六個(gè)方面的變革，內(nèi)容包括業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶(hù)滿(mǎn)意度等。在這一階段里，華為為自己作出了明確的定位：一個(gè)包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)。同時(shí)，華為還確立了“建立流程化組織”的目標(biāo)。此外，華為還進(jìn)行了信息化管理工作。華為將經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證的成功的流程科學(xué)納入信息系統(tǒng)，有效實(shí)現(xiàn)了電子化流程管理和業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)化管理。這樣一來(lái)，華為便建立了從客戶(hù)端(需求)到客戶(hù)端(供應(yīng))的規(guī)范的信息化控制(3)創(chuàng)新發(fā)展階段。2008年金融危機(jī)可以稱(chēng)得上是中西管理模式的分水嶺，越來(lái)越多的企業(yè)家開(kāi)始從新的角度去評(píng)價(jià)西方管理模式的優(yōu)勢(shì)和弊端。因此，基于之前引進(jìn)的管理模式進(jìn)行管理創(chuàng)新行動(dòng)，一時(shí)間成為中國(guó)企業(yè)管理變革的新型特征。華為將自己在這一階段的工作設(shè)定為：以一線(xiàn)作戰(zhàn)需求為中心，來(lái)進(jìn)行組織與流程變革。為了對(duì)各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線(xiàn)、后方平臺(tái)等的一線(xiàn)作戰(zhàn)模式進(jìn)行行之有效的落實(shí)，華為公司在本階段主要推行了兩件大事：一是，確定一線(xiàn)組織結(jié)構(gòu)，該組織結(jié)構(gòu)的典型特征是“以代表處系統(tǒng)部‘鐵三角’為基礎(chǔ)，輕裝及能力綜合化”；二是，借用美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案?！皩W(xué)習(xí)型組織”這一管理概念最初源自美國(guó)管理學(xué)者彼得圣吉，彼得圣吉在其著作《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》中提出：企業(yè)應(yīng)建立學(xué)習(xí)型組織，其含義為：面臨變化劇烈的外部環(huán)境，企業(yè)組織應(yīng)力求精簡(jiǎn)、扁平化、彈性因應(yīng)、能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識(shí)；同時(shí)，組織內(nèi)部成員終身學(xué)習(xí)，善于修正自身的行為，不斷自我組織再造，以改善和提高整體的能力，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。自我批判“為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批評(píng)火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會(huì)自己下猛力，對(duì)自己都會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了?！比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨將激昂地陳述道。此，任正非在《為什么自我批判》一文中寫(xiě)道：“我們處在IT業(yè)變化極快的十倍速時(shí)代，這個(gè)世界上唯一不變的就是變化。我們稍有遲疑，就失之千里。故步自封，拒絕批評(píng)，忸忸怩怩，就不只千里了。我們是為面子而走向失失敗，走向死亡，還是丟掉面子，丟掉錯(cuò)誤，迎頭趕上呢？”任正非認(rèn)為，不斷地自我批判才能夠讓人拋開(kāi)面子，直達(dá)問(wèn)題本質(zhì)?！爸挥虚L(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判的公司，才有光明的未來(lái)。自我批判讓我們走到了今天；我們還能向前走多遠(yuǎn)，取決于我們還能繼續(xù)堅(jiān)持自我批判多久?！保ㄏ肫鹪诰c(diǎn)曾給技術(shù)人員講過(guò)一課，最后一條就是自我批判，一個(gè)公司從零到一，又從一到零重新出發(fā)的過(guò)程，就是自我批判，但是當(dāng)時(shí)的晶點(diǎn)人只會(huì)向人開(kāi)炮，不會(huì)向自己開(kāi)炮，不開(kāi)放的心態(tài)以及內(nèi)心的自卑，一定會(huì)走向死亡。）華為的民主生活會(huì)主要有兩個(gè)主題：批判和自我批判。其中，自我批判的比重很高。華為的員工甚至被要求在每季度的例會(huì)上都要做一次自我批判，他們不是在領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里，而是在眾人面前。剛開(kāi)始很多員工有些難為情，但還是參與并堅(jiān)持下來(lái)，從而得到了成長(zhǎng)和進(jìn)步。還是參與并堅(jiān)持下來(lái)，從而得到了成長(zhǎng)和進(jìn)步。任正非說(shuō)：“華為自我批判的前提是圍繞核心價(jià)值觀進(jìn)行的，絕不能走偏，走偏一點(diǎn)再扭回來(lái)?！焙诵膬r(jià)值觀的魂就那幾句話(huà)：你是否以客戶(hù)為中心？是否堅(jiān)持艱苦奮斗不動(dòng)搖？管