【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 般無(wú)話不談，可是公司的關(guān)系就是一種這么相敬如賓的和諧和清淡，保持一個(gè)合適的距離，大家都有一個(gè)安全的范圍。我相信在公司，會(huì)比一般規(guī)矩工作的同學(xué)待遇高，可是比起做生意，投資或者公務(wù)員你就失落很多了。在深圳這些錢，遇到什么事情，估計(jì)你還是沒(méi)法搞定，也沒(méi)有一個(gè)人際圈子可以支持你搞定工作以外的這些雜事，這也是很多在異地生存的打工者的悲哀。這么多年的經(jīng)驗(yàn)告訴我，一定要有投資觀念。在06年的股市、房地產(chǎn)瘋狂后，大家都關(guān)注投資和理財(cái)，但是已經(jīng)有些晚了。在此之前，絕大多數(shù)的我們是海外奔波，錢放銀行，還是活期。幾年回去，錢漲了，首付更高了，差距很大了。在現(xiàn)在通脹預(yù)期及美元走低，能源走高的大背景下，拿著美元補(bǔ)助的兄弟們?nèi)绻麤](méi)有房，不投資，注定就是一個(gè)悲劇重演。不否認(rèn)泡沫的存在，但是如果你不去分享泡沫就是一個(gè)純粹的保守者，也會(huì)和他人落后一大截，而這些差距是會(huì)以年薪計(jì)算的。無(wú)論你在機(jī)關(guān)還是海外，必然要關(guān)注經(jīng)濟(jì)，不是做個(gè)局外人。我們公司的領(lǐng)導(dǎo)們哪個(gè)不是幾房幾車，分享經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的財(cái)富，討論的都是別墅和高爾夫。經(jīng)驗(yàn)告訴我，做一個(gè)純粹的打工者，拿死工資，只能是勞力勞心，隨時(shí)會(huì)被人拋棄。在公司里面看到在領(lǐng)導(dǎo)的提拔下，很多意氣風(fēng)發(fā)的小青年年輕氣盛，動(dòng)輒在郵件和電話中大聲咆哮，挾天子以令諸侯。我奉勸小兄弟們低調(diào)點(diǎn)，公司里面藏龍臥虎，不知道有多少能人，在我們風(fēng)餐露宿的時(shí)候，你們還在學(xué)校上課；你們遇到的貌似困難，也許是前輩不值一提的小事一樁。尊重他人就是尊重自己，體現(xiàn)出自己的格調(diào)和素養(yǎng)才是重要的，公司可以選，做事可以學(xué)，但是更重要的是做人。贏一份淡定，從容，不要再憤怒的時(shí)候與人溝通，不要再郵件中用過(guò)多的反問(wèn)句，不要輕易對(duì)自己不了解到事情下結(jié)論，不要再背后議論他人??很多很多來(lái)自細(xì)節(jié)，在空閑時(shí)多看看書，喝喝茶，有條件的參參禪，看看莊子，學(xué)學(xué)李叔同。生活和生命的很多美麗值得你去珍惜和感悟，不是朝九晚五的這點(diǎn)工作。學(xué)會(huì)體會(huì)生命的燦爛和壯麗，心就變得寬廣和明凈了。一定要有愛(ài)好，在閑暇可以陶冶情操，擴(kuò)展圈子。攝影、美術(shù)，音樂(lè)??選一個(gè)讓自己能持續(xù)投入的愛(ài)好，在身心投入中感受一份沉淀。要知道一天只有24小時(shí)，除去工作，睡覺(jué)，留給自己的只有45小時(shí)，如果還是沉迷于游戲，網(wǎng)絡(luò)、喝酒等這些重復(fù)無(wú)聊的事情，等你回頭時(shí)又有什么獲得呢？很快你就老了，有了孩子，你的時(shí)間會(huì)交給孩子，交給家庭。在孩子小學(xué)之前，你很難再有一個(gè)讓自己寧?kù)o的時(shí)間了，請(qǐng)珍惜自己年輕的時(shí)候。的確在公司的今天，我們看到很多不盡人意的事情，聽(tīng)到很多負(fù)面的消息?？墒钱?dāng)你沒(méi)有勇氣打破它，還要在房檐下的時(shí)候，不要發(fā)太多的牢騷，那只會(huì)影響你的心情和于事無(wú)補(bǔ)。在公司一成不變的工作中，找到自己的立足點(diǎn)，發(fā)掘生活的色彩。當(dāng)你從夢(mèng)想走回現(xiàn)實(shí)，選擇好自己生活的目標(biāo)，就毅然決然的走出去，發(fā)現(xiàn)另外一個(gè)新天地。夢(mèng)想會(huì)失去，夢(mèng)想也可以重新塑造，給自己一個(gè)明確的目標(biāo)，不要讓時(shí)光虛度。在失去夢(mèng)想的時(shí)候，但求自己掌心有一抹可以自己把握和營(yíng)造的幸福！第四篇：華為萬(wàn)人辭職華為萬(wàn)人辭職外熱內(nèi)冷此次“萬(wàn)人辭職”事件與歷次群眾運(yùn)動(dòng)相比沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別，既體現(xiàn)了企業(yè)核心價(jià)值觀的一脈相承，也說(shuō)明中國(guó)企業(yè)從“人治”到“法制”還任重道遠(yuǎn)。今年8月份，我就從華為內(nèi)部獲悉要開展此次“運(yùn)動(dòng)會(huì)”的消息，當(dāng)年共事過(guò)的朋友聚在一起，那些即將“辭職”、歷經(jīng)8年以上考驗(yàn)的老運(yùn)動(dòng)員們，個(gè)個(gè)臨危不懼、談笑風(fēng)生，即使個(gè)別真要離開華為的人，也沒(méi)有任何抱怨與不滿的情緒。與華為內(nèi)部的平靜相比，外界反應(yīng)倒是出乎意料地強(qiáng)烈，一次企業(yè)內(nèi)部的人事變革，居然會(huì)鬧得滿城風(fēng)雨，足見(jiàn)華為的巨大影響力。絕大多數(shù)人都將這一舉措與即將在2008年1月1日實(shí)施的新勞動(dòng)合同法聯(lián)系在一起，由此浮想聯(lián)翩。其實(shí)，回顧一下華為的歷史，從1995年至今的12年里，這已經(jīng)是第四次類似的群眾“運(yùn)動(dòng)”，雖然形式不斷推陳出新，但任正非的核心價(jià)值觀卻始終沒(méi)有改變。華為歷史上的三次運(yùn)動(dòng)1995年的市場(chǎng)部集體辭職1995年12月26日，是毛澤東誕辰102周年紀(jì)念日，華為總裁任正非以一篇題為《目前形勢(shì)與我們的任務(wù)》的萬(wàn)言報(bào)告，拉開了市場(chǎng)部“集體辭職”的序幕。所有市場(chǎng)部的正職干部都要向公司提交兩份報(bào)告，一份是1995年的工作述職，另一份就是辭職報(bào)告。遞交辭職報(bào)告的當(dāng)天，任正非專門做了動(dòng)員講話：“為了明天，我們必須修正今天。你們的集體辭職，表現(xiàn)了大無(wú)畏的毫無(wú)自私自利之心的精神，你們將光照華為的歷史!”在接下來(lái)進(jìn)行的競(jìng)聘上崗答辯中，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進(jìn)行選拔。此次運(yùn)動(dòng)的目的是為了實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)期到發(fā)展期的新老接替，正如任正非所說(shuō)：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！钡x擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，隱含著中國(guó)式的柔情與公平，充分展現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子。集體辭職開了華為“干部能上能下”的先河，也被業(yè)內(nèi)視為企業(yè)在轉(zhuǎn)型時(shí)期順利實(shí)現(xiàn)“新老接替”的經(jīng)典案例。2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)市場(chǎng)部集體辭職4年之后，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿兩年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商，公司除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期。包括李一男、聶國(guó)良兩位公司董事常務(wù)副總裁在內(nèi)的數(shù)以千計(jì)的人踏上了創(chuàng)業(yè)征程。這實(shí)際上是任正非實(shí)施的第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)。在他看來(lái)，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來(lái)支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來(lái)發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一舉多得的大好事。但是這次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)卻成了華為心中永遠(yuǎn)的痛。由于是完全自愿式的選擇，因此內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，無(wú)論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，都成了華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其后遺癥直到2006年華為花17億元的代價(jià)收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)才基本痊愈。2003年的股權(quán)鎖定2003年，華為面臨歷史上最嚴(yán)重的發(fā)展停滯期，加上港灣網(wǎng)絡(luò)等外部華為系企業(yè)所伸出的“橄欖枝”，內(nèi)憂外患，軍心嚴(yán)重不穩(wěn)，為了防止核心人才的大規(guī)模流失，華為動(dòng)用了幾十億元的未分配股權(quán)，再次給予80%以上的員工股票購(gòu)買權(quán)，并將配股比例向核心層傾斜，其目的是通過(guò)3年的股權(quán)鎖定期，穩(wěn)定核心員工隊(duì)伍，共同度過(guò)這段困難時(shí)期。這樣大量而分散的股權(quán)安排，是在企業(yè)危機(jī)時(shí)刻所弈出的一步“險(xiǎn)棋”，一旦未來(lái)3年經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，則可能面臨的“擠兌”的嚴(yán)峻風(fēng)險(xiǎn)，這又一次展示了企業(yè)家“背水一戰(zhàn)”的勇氣。不能讓雷鋒吃虧由此可見(jiàn)，每隔三五年，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展需要，華為就會(huì)搞一次類似的運(yùn)動(dòng)。時(shí)隔4年之后的今天，看起來(lái)轟轟烈烈的“萬(wàn)人辭職”事件，對(duì)華為而言的意義卻清晰簡(jiǎn)單：就是為了清理不思進(jìn)取的“沉淀層”，激活老員工的活力，并逐步扭轉(zhuǎn)逐漸偏離方向的企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)體系。此次運(yùn)動(dòng)的淵源，可以追溯到華為1990年開始的不甚規(guī)范的內(nèi)部股權(quán)激勵(lì)制度，任正非經(jīng)常說(shuō)，他的不自私是華為能夠壯大的重要原因。他自己所擁有的股權(quán)，與其他幾位公司主要領(lǐng)導(dǎo)的股權(quán)相差很小，同時(shí)華為中基層員工所持股票的總額，超過(guò)公司高層所持股票的總額。這種普惠員工的制度，對(duì)當(dāng)時(shí)新員工的激勵(lì)作用非常明顯，他們都清楚在開始的幾年里，股權(quán)分配的數(shù)額會(huì)逐年提高，只要在華為工作3~5年，股權(quán)收益就很可能大于工資與獎(jiǎng)金的收益。但是，任正非當(dāng)時(shí)并沒(méi)有料想到，這樣的股權(quán)激勵(lì)的制度安排，也為華為培養(yǎng)了一大批“食利者”階層。華為雖然沒(méi)有培養(yǎng)出億萬(wàn)富翁，但已經(jīng)培養(yǎng)了數(shù)以百計(jì)的千萬(wàn)富翁和數(shù)以千計(jì)的百萬(wàn)富翁。其中的一部分人，手里拿著大筆的分紅收益，心里做著華為上市之后股票高價(jià)套現(xiàn)的美夢(mèng)，已經(jīng)成了無(wú)法激活的“沉淀層”。在認(rèn)識(shí)到其弊端之后，2000年后進(jìn)入華為的員工，繼續(xù)享受股權(quán)激勵(lì)的人員比例和股權(quán)數(shù)額都大幅度減少。但是現(xiàn)在他們其中的很多骨干都已經(jīng)逐步走上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位，在行使職能時(shí)遇到的最大難題就是那些“元老級(jí)”下屬的股票和工資都高于自己，即使表現(xiàn)很差，主管根據(jù)業(yè)績(jī)考核將他們的獎(jiǎng)金“清零”，這部分人也會(huì)依然我行我素，因?yàn)閱螁问枪善狈旨t一項(xiàng)收入，就少則幾十萬(wàn)元多則幾百萬(wàn)元。此外，2000年之后進(jìn)入企業(yè)5萬(wàn)多人與那些平庸“元老”的先天性的收入差距，已經(jīng)對(duì)他們的積極性和創(chuàng)造性造成了極大的傷害，現(xiàn)在的分配制度，已經(jīng)與“不讓雷鋒吃虧”——這個(gè)華為賴以生存并發(fā)展的價(jià)值評(píng)價(jià)體系出現(xiàn)了嚴(yán)重偏離，到了需要糾正和改變的時(shí)候了。變革是必須的，剩下的只是變革的方式和時(shí)機(jī)。萬(wàn)人辭職方案背后的良苦用心如果只是為了清理極少部分“沉淀”并激活元老的激情的話，大可不必采取如此興師動(dòng)眾的方式。華為所采取的這種大規(guī)模的“運(yùn)動(dòng)”，需要從企業(yè)文化本身和中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境上去理解。從前面三次類似事件中可以看出，任正非對(duì)給華為做出歷史貢獻(xiàn)的老員工一直懷有深厚的感情，在考慮他們物質(zhì)需要滿足的同時(shí)，也充分顧及現(xiàn)實(shí)文化環(huán)境中的心理承受能力。1995年的集體辭職，下崗員工只是崗位的調(diào)整，并沒(méi)有真的被辭退；2000年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，華為同樣花費(fèi)了巨大的補(bǔ)償代價(jià)，因此，此次出臺(tái)優(yōu)厚的補(bǔ)償措施實(shí)屬必然。但讓外界最難理解的是，為了辭退少數(shù)沉淀層，為什么要拿7000人來(lái)“陪綁”？這也正體現(xiàn)了任正非對(duì)企業(yè)發(fā)展環(huán)境的理解，在華為尚未完全與國(guó)際接軌的情況下，繼續(xù)采取懷柔的群眾運(yùn)動(dòng)模式，將企業(yè)的壓力傳遞與凝聚力的維護(hù)綜合考慮。一方面，與1995年集體辭職的方式相同，7000多人先全部“歸零”，這樣就可以