【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度，二是員工的工作積極性。即使這兩項(xiàng)指標(biāo)也沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)。海底撈的管理人員基本都是內(nèi)部提拔，像大區(qū)經(jīng)理袁華強(qiáng)，小區(qū)經(jīng)理謝英，還有楊小麗等等，幾乎所有高管都是服務(wù)員出身，這些年輕人，獨(dú)立管理著幾百名員工，每年創(chuàng)造幾千萬營(yíng)業(yè)額。沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也可以得到認(rèn)可，普通員工如果做到功勛員工，工資收入只比店長(zhǎng)差一點(diǎn)。海底撈給到員工的是一種尊重，是千金不換的尊嚴(yán)。作為社會(huì)底層的農(nóng)民工，他們其實(shí)最需要的就是社會(huì)的認(rèn)同感，海底撈正是充分理解并掌握了這樣的心理，所以他們能緊緊握住員工的心。海底撈的這些成功典型，在員工的心中形成了榜樣，榜樣的力量是不可估量的，它既像一面鏡子，又是一面旗幟，可以喚起無窮的動(dòng)力。正如海底撈的員工對(duì)張勇像神一樣信仰，一個(gè)領(lǐng)袖如果能在員工的心中形成不可動(dòng)搖的形象，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一定可以帶領(lǐng)著他得團(tuán)隊(duì)一往無前，因?yàn)檫@是一個(gè)心無旁騖，目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)。員工把領(lǐng)導(dǎo)的理想作為自己的理想，大家懷揣著同一個(gè)理想，一起奮斗，這時(shí)候的力量足以摧毀一切困難。在中國(guó)，有很大一部分屬于勞動(dòng)密集型的中小企業(yè)，員工工時(shí)長(zhǎng)、工作累、報(bào)酬低，勞資矛盾突出，經(jīng)常為人詬病。然而海底撈的案例卻告訴我們即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團(tuán)隊(duì)和出色的業(yè)績(jī)。海底撈的商業(yè)模式也是值得我們所學(xué)習(xí)的，在他目前的模式中，很多人認(rèn)為這樣的操作方式到底能不能盈利，或許我們?cè)谝恍┓矫孀鲂┫鳒p，也會(huì)無傷大雅。然而，如果真的那樣做了，也就不是海底撈了。海底撈在他的經(jīng)營(yíng)過程中，采用成本后移的模式，與前廳人性化的管理模式不同，海底撈的后臺(tái)生產(chǎn)極盡量化之能事。在海底撈北京大興西紅門配送中心，有一整套現(xiàn)代化的清洗、加工、檢驗(yàn)、冷藏或冷凍設(shè)備，通過標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)鏈條，每天向北京城里的10家分店輸送菜品。這樣的流程之下，菜品到達(dá)門店基本不需要再進(jìn)行加工即可上桌，絕對(duì)保證安全、新鮮，同時(shí)又極大的節(jié)約了人力和時(shí)間，海底撈在全國(guó)已建成四個(gè)這樣的配送中心，分別位于北京、上海、西安和鄭州，為各地的門店服務(wù)。為這些配送中心提供規(guī)劃、建設(shè)、管理咨詢服務(wù)的是麥當(dāng)勞全球物流合作伙伴美國(guó)夏暉公司。同時(shí)為了降低庫存，每天配送中心都會(huì)對(duì)原料的進(jìn)貨量和生產(chǎn)量進(jìn)行嚴(yán)格統(tǒng)籌，在各門店報(bào)送需求后，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析采買。配送中心的投資和日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都不菲，但專業(yè)化的后臺(tái)加工配送保證了各個(gè)門店菜品的標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)和數(shù)量，并把門店后廚的工作量降到最低，保證能以最快的速度上菜。同時(shí)，門店的后廚面積也得以被壓縮到最小，贏得了最大的產(chǎn)生營(yíng)業(yè)額的擺臺(tái)面積。在配送中心以規(guī)?；纳a(chǎn)能力和成本管理提供了獲取最大程度營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的可能同時(shí)，我們要考慮的如何經(jīng)營(yíng)好門店。海底撈很重視門店的選址，如果店址選得不好，店長(zhǎng)再努力，營(yíng)業(yè)額也不會(huì)太好，這就是海底撈的店長(zhǎng)不對(duì)門店的營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)的原因之一。其實(shí)，只要店長(zhǎng)可以保證顧客滿意，保證員工工作積極性高，就已經(jīng)是對(duì)營(yíng)業(yè)額提升的最大貢獻(xiàn)了。這也許就是袁華強(qiáng)所說的“海底撈整個(gè)的管理水平對(duì)營(yíng)業(yè)額負(fù)責(zé)”的原因吧。除了配送中心，海底撈在門店也配置了各種現(xiàn)代化設(shè)備，以最大程度地減少員工的工作量，使員工能有更多的精力讓客戶滿意。而這一切的努力最終成就的魔鬼是翻臺(tái)率。在餐飲業(yè)的成本結(jié)構(gòu)里，直接的食物成本往往不占大頭，房租、水電氣、工資等固定費(fèi)用才是大頭，在人員和租用面積都固定的門店里，服務(wù)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)帶來的超額翻臺(tái)率就意味著利潤(rùn)。在海底撈最差的門店翻臺(tái)率都在四桌以上。同時(shí)，滿意的員工會(huì)積極主動(dòng)地工作和節(jié)約，將在許多餐飲企業(yè)里很頭痛的浪費(fèi)和損耗等隱性成本降到最低。將成本盡量后移，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化管理和效益；將生產(chǎn)與服務(wù)剝離，分別實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和人性化管理，從而有可能達(dá)到各自的最優(yōu)。這也許就是海底撈的商業(yè)邏輯。除去以上這些，海底撈還十分注重培養(yǎng)新員工，努力造人是海底撈的一項(xiàng)重要目標(biāo)。為了給擴(kuò)張新店儲(chǔ)備人才，海底撈逐漸改進(jìn)從前的核心員工進(jìn)行培訓(xùn)的模式，設(shè)立了一所海底撈培訓(xùn)學(xué)校，編寫統(tǒng)一的教材對(duì)海底撈的員工進(jìn)行培訓(xùn)，保證信息的統(tǒng)一，同時(shí)，也更加集中有效。然而在這些諸多的優(yōu)勢(shì)種，依然存在很多問題，海底撈引以為傲的服務(wù)特色，在逐漸的發(fā)展過程中會(huì)不會(huì)變成雞肋？有很多人喜歡細(xì)致入微的服務(wù)，但是也有很多人希望保留自己的空間，三番四次被打斷談話，不管是善意還是惡意相信都不會(huì)為人所喜，而且吃飯是一個(gè)很私人的時(shí)段，如果服務(wù)員自認(rèn)和你熟稔就和你海闊天空的聊天，無論怎樣我個(gè)人覺得會(huì)有點(diǎn)奇怪。并不是反對(duì)服務(wù)員跟客人打成一片，而是做什么事情都應(yīng)該適中，把握好一個(gè)度。然而這個(gè)度該怎樣把握，我想應(yīng)該是海底撈未來需要考慮的方向。第三篇：海底撈你學(xué)不會(huì)讀書心得《海底撈你學(xué)不會(huì)》讀書心得讀完《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書讓我感觸很深，因?yàn)橐粋€(gè)不起眼的麻辣燙店能做到今天這個(gè)地步，不得不叫人佩服。其中我想必定有它的奧秘之所在，下面是我通過讀這本書對(duì)海底撈