【文章內(nèi)容簡介】 過程中自然就解決了這些問題，但是一旦當(dāng)停下來的時候，問題就來了，以前不是問題的問題將成為問題甚至是大問題。那現(xiàn)在售后服務(wù)商存在哪些問題？作為這個行業(yè)的從業(yè)者，我不想詳細闡述里面的具體問題，只提出三點望和同仁討論：信任危機：即含內(nèi)部信任危機，也包含外部信任危機。運營危機：即符合品牌廠商及客戶的需求，又符合自身運營利潤需求。資源整合危機：整合資源的能力及整合資源的方向性問題。由于我是一個從業(yè)者，所以我不想展開講上面三個問題，但是以上三個問題將會成為售后服務(wù)產(chǎn)業(yè)風(fēng)云變幻的關(guān)鍵點，這三個問題也肯定會在今年起在各個大型服務(wù)商中顯著體現(xiàn)，我愿與同仁共同見證。守業(yè)就是等死在發(fā)展的的過程中，大型服務(wù)商并非不存在關(guān)鍵的這三點問題，而是發(fā)展其實本身就是解決問題的手段。去年我就看過一篇文章，將京東的物流定義為其最大的問題，但是現(xiàn)在京東的物流體系反而是其最大的優(yōu)勢，其實無論是問題還是優(yōu)勢，是看這是不是在發(fā)展過程中出現(xiàn)的。京東的發(fā)展是隨著中國網(wǎng)絡(luò)購物市場的發(fā)展而發(fā)展的，淘寶和其他電商平臺已經(jīng)培育了中國的消費者電子購物理念，現(xiàn)在的電商市場面臨著除購物品類外的服務(wù)需求，也正是京東培育了這種服務(wù)需求理念并不斷提升，使其占有了現(xiàn)階段最大的優(yōu)勢，物流就是其中一環(huán)。但巨大的物流成本是否是問題？肯定是問題，但是在現(xiàn)在網(wǎng)上購物繼續(xù)增長的過程中這不算問題，流量還會繼續(xù)帶來資金去解決這些問題。只有一旦市場停止發(fā)展的時候，物流問題才會成為大問題。在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)思維鋪天蓋地的襲來的時候，在風(fēng)口不知在哪個方向的時候，最重要的是在中國手機市場趨于飽和的時候，正是售后服務(wù)行業(yè)問題叢生，面臨變革的時候。刺猬效應(yīng)離它太遠就太冷、離它太近容易受傷叔本華的散文集《附錄與補遺》收錄了一則寓言，描述了刺猬在冬天面臨的兩難困境。天氣變冷，兩只刺猬靠在一起取暖?？康奶捅粚Ψ缴砩系拇淘?，于是離遠一些。離得太遠，又感到冷，于是靠近一些。這樣反反復(fù)復(fù)地靠近又遠離，兩只刺猬終于找到一個既不會凍著也不會扎著的最佳距離。現(xiàn)在的傳統(tǒng)手機售后服務(wù)行業(yè)和新興的手機維修O2O的狀態(tài)其實就是寓言中兩只刺猬的狀態(tài)。傳統(tǒng)手機售后服務(wù)行業(yè)的大佬們，看到O2O項目多少都會有些既想靠近又想遠離的狀態(tài)，靠近是因為中國本身處在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型階段，不參與進來不知道哪天就被革了命；遠離是因為互聯(lián)網(wǎng)思維本身就是一個說不清楚將不明白的東西，既不一定知道怎么玩，即使玩了有不一定玩的對，賠上身家去搞到底值不值得？所以現(xiàn)狀就是一些大型服務(wù)商在觀望、一些服務(wù)商適度參與（搞了線上郵寄O2O，不包含一些偽O2O）。新興的手機維修O2O企業(yè)面對傳統(tǒng)手機售后服務(wù)也一樣，靠近是因為手機維修所謂O2O剛需（偽剛需）本身沒有傳統(tǒng)的品牌授權(quán)的話自己占據(jù)的需求太少，為了生存需要妥協(xié)；遠離是因為手機維修O2O本身就是為了革傳統(tǒng)售后服務(wù)的命而來的，否則故事和使命感全無、最終面臨的結(jié)果可能就是妥協(xié)、妥協(xié)再妥協(xié)。稀缺互聯(lián)網(wǎng)思維占據(jù)了你的帶寬在穆來納森的《稀缺》書中定義了兩個重要的概念：稀缺心態(tài)（scarcity mindset）：稀缺是一種心態(tài)。當(dāng)它俘獲我們的注意力時，就會改變我們的思維方式，影響我們的決策和行為方式。帶寬（bandwidth）：就是心智的容量，包括兩種能力，分別為認知能力和執(zhí)行控制力。稀缺會降低所有這些帶寬的容量，致使我們?nèi)狈Χ床炝颓罢靶?，還會減弱我們的執(zhí)行控制力。我們往往會對我們所沒稀缺的東西更加關(guān)注，也正是這些稀缺的東西占據(jù)了我們的帶寬。比如當(dāng)一個人的缺乏時間的時候，一旦形成對時間的稀缺心態(tài)，時間的稀缺將會占據(jù)他的帶寬，帶寬越發(fā)被時間的稀缺心態(tài)占用，其將越難有足夠的帶寬去思考和規(guī)劃更重要的事情。在手機維修產(chǎn)業(yè)中，現(xiàn)如今互聯(lián)網(wǎng)思維對產(chǎn)業(yè)的重塑、新興O2O的風(fēng)生水起，都在讓傳統(tǒng)手機售后服務(wù)行業(yè)中的各企業(yè)加緊思考自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，但是也正是這種互聯(lián)網(wǎng)思維的稀缺心態(tài)，導(dǎo)致其占用了企業(yè)的帶寬，即看不清自己的方向，也看不清行業(yè)的方向。上游才是你最值得的帶寬傳統(tǒng)手機售后服務(wù)商將品牌廠商認為是自己產(chǎn)業(yè)鏈的上游，即廠商將授權(quán)及技術(shù)支持給到售后服務(wù)企業(yè)，售后服務(wù)企業(yè)為品牌廠商的消費者提供服務(wù)支持。但是如果從手機市場產(chǎn)業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)鏈來講，售后服務(wù)的前面除了品牌廠商（即生產(chǎn)廠商），還有銷售商，即生產(chǎn)廠商—銷售商—售后服務(wù)提供商，其中現(xiàn)在銷售商分為線上電商及線下傳統(tǒng)銷售商。在手機售后服務(wù)變革中，真正能夠掀起售后產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的、真正影響服務(wù)商命運的，將是生產(chǎn)廠商及銷售商。銷售商尤其關(guān)鍵。從0到1你的內(nèi)部客戶把持著你回到我們前面提到的手機維修的基因里面提到，無論上門維修、郵寄維修等，均有其基因存在，只是中國的國情及消費者的需求導(dǎo)致手機售后維修的現(xiàn)狀。那么很多人可能會說，只要品牌廠商在生產(chǎn)的時候?qū)⑸祥T、郵寄的環(huán)節(jié)、費用、流程考慮進去不就可以了嗎？這種思考是缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維的考慮。根據(jù)IDC公布的今年第一季度的數(shù)據(jù)，蘋果占據(jù)了智能手機市場92%的市場份額、三星為15%，兩者占據(jù)了整個智能手機市場107%的利潤，那其他廠商呢？要么少賺、要么不賺、要么賠錢。某一手機廠商在5月份就啟動了上門維修的項目，但是這是一個什么項目呢？5月份剛推出的時 候和我們想象的為提升消費者的服務(wù)體驗而提供上門維修不同，每個需要上門維修的消費者需要支付120元的上門費用。但是9月份就已經(jīng)針對個別型號提供一次免費上門維修。在現(xiàn)階段國產(chǎn)手機利潤快被降到底的情況下，能夠推出這種服務(wù)，本身已經(jīng)走在了前列，肯定會有很多人認為廠商已經(jīng)介入到了新形式的售后服務(wù)上來了，證明這種模式從廠商端就會開始變革。但是真的此手機廠商可以帶領(lǐng)新形式的維修蓬勃發(fā)展嗎？分析這個問題之前，我想再提一下前面講到的售后服務(wù)商的問題上來，在中國，起碼現(xiàn)在服務(wù)商的利益和手機廠商的利益是相沖突的，所以免費上門的業(yè)務(wù)開展以后，無論此手機廠商認為上門維修占總體維修的比例是多少，最終上門維修的實際比例肯定會高于其認為的數(shù)值，除非此手機廠商自己做上門服務(wù)。（現(xiàn)在此手機廠商的售后網(wǎng)點以其自營為主，但上門維修交予其服務(wù)商來做。本身自營售后所占據(jù)的金錢成本和運營精力成本就很高，此手機廠商想要包攬所有售后業(yè)務(wù)會很難，除非其市場份額大幅上漲，否則這種做法會在不久將來成為其負擔(dān)。）廠商一旦有新的服務(wù)，面臨的將是不可控的投入，在現(xiàn)有階段下，此手機廠商改變不了中國售后服務(wù)行業(yè)，還可能最終被當(dāng)做經(jīng)典分析案例進入講堂。那是不是廠商改變不了現(xiàn)有手機售后行業(yè)形勢？肯定不是。我想要講的僅僅是說明，其實手機廠商已經(jīng)開始在手機售后行業(yè)有想法、有動作了，但是時機還沒有成熟但是已現(xiàn)端倪。新的從0到1才開始今年蘋果做了兩個售后行業(yè)相關(guān)的事情，一個是在中國的以舊換新，另一個是在美國的升級計劃。其實這兩個計劃都不是新鮮的東西，以舊換新在全球都已經(jīng)普遍在玩的，升級計劃更是在美國市場已經(jīng)大行其道的方案。但是需要思考的是，為什么蘋果今年會推出這兩個項目？以舊換新就是為了搶占其他手機品牌的占有率和為了提升自己品牌客戶的更換頻率，目的就是為了提升銷量；升級計劃更是為了鎖定消費者，增加自己品牌客戶的粘性，也是為了銷量（也許有人認為把升級計劃不應(yīng)劃定為銷售后行為，大家只要仔細研究一下就可以知道，其目的就是鎖定銷售后用戶市場）。這些都是從售后市場導(dǎo)入到其銷售的貢獻率里面。還有一個現(xiàn)在和以后都和中國手機售后市場無關(guān)的事情，即蘋果今年在印度開始了售后的大規(guī)模擴張，蘋果開始在印度進行快速的布局。這三個動作看似無關(guān)，但是分析一下，一個是在其利潤增長率和貢獻率最大的國家搞的，一個是在其大本營搞的，一個是在其最關(guān)注的新興市場搞的，聯(lián)系在哪里？我們可以看到如下三個方面：蘋果已經(jīng)在中國市場關(guān)注銷售后市場的情況，以保證中國這個最重要的市場的增長率或貢獻值。蘋果面臨著鞏固已經(jīng)占有市場的份額的壓力并影響其行為。中國已經(jīng)或很快將不再是其增長貢獻最大的市場。如果蘋果是這樣，那其他品牌廠商是否也是如此？我不敢說都是，但是肯定大部分是。《從0到1》中有兩段話我印象特別深刻，一段是“想要壟斷，要么你創(chuàng)造一個從來都沒有的商品，要么你的商品要被其他人的好10倍以上”，另一段是“當(dāng)喬布斯返回蘋果時，他并不只是把蘋果打造成一個很酷的工作場所，他還削減了生產(chǎn)線，只專注于少數(shù)能得到10倍改進的機會。沒有科技公司