【文章內容簡介】 目，服務再好，但是在收銀員人數(shù)一定的前提下，在客流高峰時間內，盡管對新入職的收銀員投入了招聘、培訓的成本，但是這些新招聘的收銀員的收銀速度仍然沒有老員工的速度快，這就直接影響了商品的銷售總額。大潤發(fā)的這種偏重于熟練程度的基層崗位的人員流動，嚴重的影響了公司業(yè)績的提升。（二）降低了員工工作績效。除了上述顯而易見的成本損失外, 員工的流失還給企業(yè)帶 ①[J].知識經(jīng)濟,2011,(11):2526 來間接的成本損失。“由于員工流失而產(chǎn)生的對工作績效的干擾就是一個重要的間接成本。這包括兩方面內容, 一是員工在流失前由于已經(jīng)心不在焉而造成的效率損失 ,二是由于該職位在被新員工填補之前工作被影響的成本?！雹谌绻魇д呔哂刑厥獾募寄芑蚱湓谠瓉韻徫徽加兄匾匚?, 這類人員流失后造成的損失成本比因其流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失更為重大, 而且這種損失的影響常常會延續(xù)到接替其職位的人員能充分勝任其工作為止。在大潤發(fā)的生鮮部門賣肉的刀手崗位就是這樣的，由于此崗位的技術特殊性，造成了一旦此崗位的員工在離職前出現(xiàn)怠工現(xiàn)象，而短時間內又無法找到能勝任的人接替，這樣此崗位的工作效率就會大幅度降低，無形之中就影響此崗位以及此部門績效的完成。（三）對整體士氣造成了負面影響。人員的流失還會影響其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度 ,甚至影響在崗員工對企業(yè)的認同感,對其工作團隊的一體化和凝聚力產(chǎn)生一定的消極影響。如果流失者是有較強的工作能力或較高威望 , 他在企業(yè)員工中具有效大影響力 ,甚至可以說一個工作團體由于他的存在才更具有凝聚力或工作效率 ,那么這類人員的流失 ,會導致該工作團隊的效率下降,士氣低落。在勞動密集性的大潤發(fā)也不例外，在對流失比較多的收銀員及導購員崗位的調查中發(fā)現(xiàn)，一旦他們中間的員工流失的比較頻繁，他們都會對崗位的滿足感、企業(yè)的認同感產(chǎn)生一些消極的思想，思想支配行動，這樣的結果就是直接影響到團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。（四）企業(yè)對外形象受損。從企業(yè)流出的員工除了少部分是完全因為個人原因離開,大多數(shù)人都是因為對企業(yè)有著這樣那樣的不滿 ,才離開企業(yè)去尋找其它機會的,這樣的員工離開企業(yè)后 ,會在某些場合流露出對企業(yè)的種種意見 ,給企業(yè)帶來負面的宣傳使企業(yè)形象受到一定程度的損害。盡管在大潤發(fā)的人力資源部門在招聘和辦理員工離職時本著嚴進寬出的原則，目的就是選用優(yōu)秀的員工、避免與離職員工產(chǎn)生不愉快而使企業(yè)形象受損，但是從離職員工的調查中發(fā)現(xiàn)，他們中大部分離職后仍然會把自己對大潤發(fā)的一些不滿宣泄出來，這樣就會使大潤發(fā)在市民中間的美譽度在不同程度上受損。二、大潤發(fā)員工流失原因分析員工流失是指企業(yè)不愿意而員工個人卻愿意自愿的流出，這種流出方式對企業(yè)來說是被動的，企業(yè)不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來一定的損失。這其中導致員工離職的原因很多，如企業(yè)發(fā)展前景不樂觀、員工對自身發(fā)展不滿意、員工對薪酬滿意度不高、對工作環(huán)境不滿意、工作壓力大等等，現(xiàn)對蕪湖大潤發(fā)員工流失的原因分析總結如下：（一）蕪湖大潤發(fā)員工流失現(xiàn)狀超市作為勞動密集型的服務性行業(yè)，人員流動性比較大，對于人員的流失就相對較高，據(jù)統(tǒng)計，2014年4月，%，%，%，就連行政部門的離職率也逼近了10%。通過對這些部門離職情況的梳理，蕪湖大潤發(fā)超市人員流失有以下幾個特點： ②[J].中國經(jīng)貿導刊,2009,(20):5051 流失呈現(xiàn)周期性。通過統(tǒng)計可以發(fā)現(xiàn)，員工流失最嚴重的月份在4月，此時的離職率最高，%，其次是7月和8月，然后是1月份，最低的在每年的年底。由于超市是服務性行業(yè)，銷售也具有周期性，員工的流失和離職率也呈現(xiàn)了周期性。 年輕員工流失率高。大潤發(fā)超市里的員工，年輕的工作人員所占的比例高，所以在年輕員工的離職率也高。超市基礎員工的工作比較的累和苦，所面臨的工作壓力較大，而且多是外地的員工，文化水平不高，對工作的態(tài)度比較隨便，特別是有些90后員工做的不開心了，就想離職，隨時走人，導致員工的離職率較高。 生鮮部和前臺部的離職率最高。由于生鮮部工作性質的要求，相對其他部門，該崗位的工作要求的是體力強的男性，早上需要很早工作，又苦又累，所以很多人都會承受不了，選擇換個部門，或是離職；前臺部門也是離職率相對較高的不滿，因為這個部門主要是收銀工作，收銀員每天都要和很多顧客打交道，面臨各種各樣顧客的要求，有時可能遇到蠻不講理的顧客無理的指責，也可能對主管有意見，使他們產(chǎn)生了離職的想法，致使員工的流動性很高。（二）大潤發(fā)員工流失原因剖析任何問題要想從根本上得到解決 ,必須知道其產(chǎn)生的原因,追根溯源, 找到其癥結所在 ,對癥下藥,才能達到治療的目的。要解決大潤發(fā)員工流失問題 ,也是如此 ,只有從員工流失問題產(chǎn)生的原因入手 ,才可能從根本上解決員工流失問題。在從蕪湖大潤發(fā)2014年人力資源部門的基層員工離職表及其離職面談表中抽取50份樣本進行分析，將大潤發(fā)員工流失原因從員工的自我發(fā)展、大潤發(fā)發(fā)展狀況、薪酬福利制度、企業(yè)文化、非物質激勵等五個方面進行了剖析： 大潤發(fā)員工的自我發(fā)展分析。通過對大潤發(fā)離職員工的調查發(fā)現(xiàn),員工流失起決定作用的通常不是一個動機, 而是幾個動機共同作用的結果。從員工流失的動機來看 ,經(jīng)濟發(fā)展水平的不同階段 ,員工流失目的和動機有很大區(qū)別。在經(jīng)濟發(fā)展水平較低的時候, 員工流失主要是為了追求較好的經(jīng)濟利益 ,隨著人們生活水平的不斷提高,人們開始逐漸按自身的發(fā)展需要來選擇職業(yè)或企業(yè),為了追求自身職業(yè)發(fā)展目標,接受不了大潤發(fā)較為漫長的職業(yè)發(fā)展道路；或為了滿足自身的興趣愛好 ,對大潤發(fā)的崗位工作內容有點厭煩；或為了尋求良好的生活環(huán)境，適應不了上班8小時都在超市的空間內,或為了追求悠閑的生活方式等等 ,都成為大潤發(fā)員工主動流失的原因。 大潤發(fā)發(fā)展狀況分析。作為傳統(tǒng)的零售行業(yè)，大潤發(fā)在中國走過了近20年的歷程，隨著電商的不斷發(fā)展，對傳統(tǒng)的零售行業(yè)沖擊越來越強，所以大潤發(fā)零售模式的發(fā)展空間出現(xiàn)了萎縮,這樣勢必影響到職工個人的發(fā)展,員工沒有充分的空間來體現(xiàn)自己的價值與能力 ,試想他在企業(yè)中還有什么值得留戀的呢 ? 沒有了發(fā)展 ,企業(yè)又有什么可以吸引他的地方呢?隨著改革的深入 ,人們生活水平的提高,越來越多的人特別是知識型員工 ,選擇工作時,已不僅僅是為了生存,而以發(fā)展眼光來看。大潤發(fā)光靠優(yōu)厚的薪金、穩(wěn)定的福利是很難以長久留住員工的 ,正如同國外一教授所說,人才在一段時間內會關注薪水 ,但雇員如果對工作失去興趣,單靠金錢是不能留住他們的。 大潤發(fā)薪酬福利制度分析。員工對于薪酬的要求因工作崗位不同而不同 ,不同的工作崗位, 薪酬福利的設計應有所區(qū)別。但大潤發(fā)的薪酬制度相對的呆板，他的薪酬標準的制定不是參考工作崗位和工作的內容，而是主要參考員工的職級。在我國目前整體的收入水平還比較低的情況下, 作為薪酬福利的激勵不可忽視 , 根據(jù)亞當斯的“公平理論 ”,“員工一旦認為其收入低于其參照數(shù) ,就會產(chǎn)生不滿。當薪酬福利不能充分反映各類人員的勞動特點與付出, 員工自然認為薪酬缺乏公平性及充分的導向性。當他們覺得自己沒有受到應有的重視,其所產(chǎn)生的內部不公平感會令他們難以接受,薪酬福利作為員工實現(xiàn)其自身價值、追求自我發(fā)展的物質基礎具有不可替代的作用, 因此不公平的、不合理的、缺乏競爭的薪酬福利也成為員工流失的重要因素。” 企業(yè)文化分析。企業(yè)文化理論中將凝聚力視為企業(yè)文化的首要功能。組織的成功,主要是跟他的基本哲學、精神和鞭策動機有關。信念的重要性遠超過技術、經(jīng)濟資源、組織結構、創(chuàng)新和時效。蕪湖大潤發(fā)的一項調查分析顯示有83%的企業(yè)認為優(yōu)秀的企業(yè)文化是留住人才的主要措施。在企業(yè)文化理論中 , 凝聚功能被認為是企業(yè)文化的重要功能之一。企業(yè)文化能起到精神激勵的能動作用 ,能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的作用,特別是對知識密集型的企業(yè) ,除了用物質手段激勵員工 ,良好的企業(yè)文化, 對需求層次較高的知識型 員工更為有效和持久。在大潤發(fā)，由于他是全國的連鎖超市，他們的標識、運作模式等都是嚴格按照總部統(tǒng)一規(guī)定來執(zhí)行的，當然包括內部的企業(yè)文化都是按照總部的統(tǒng)一部署來開展的，這樣一來導致所謂總部標準的企業(yè)文化脫離了地方的一些因素，致使員工很難適應其文化，這樣就很難發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚功能、激勵功能等。“如果員工和企業(yè)在相互作用的過程中,員工接受了或適應了企業(yè)制度文化 ,那么員工就成了企業(yè)的真正一分子, 在以后的工作中也會以積極和滿意的方式表現(xiàn)出來, 會對企業(yè)做出自己的貢獻。而不良的企業(yè)文化, 不但無法產(chǎn)生凝聚力 ,反而會加速企業(yè)中人員的流失,造成不可挽回的成本損失?！?非物質激勵分析。非物質激勵是激勵體系中的重要組成部分 ,在物質激勵不能完全到位的情況下, 非物質激勵可以起到有益的補充作用 ,而且 ,非物質激勵可以發(fā)揮許多物質激勵無法發(fā)揮的作用。大潤發(fā)在人力資源管理中，機械的執(zhí)行總部的人力資源管理中經(jīng)濟指標的績效考核，基本忽視了其他非物質方面的考核，如能力的提升、知識的積累、經(jīng)驗的豐富等。當企業(yè)的非物質激勵不能滿足員工的需要 ,員工也會棄企業(yè)而去。④③三、針對企業(yè)員工流失問題應采取的對策通過對大潤發(fā)員工流失主要原因的分析 , 為提高整體效益,提高人事風險規(guī)避能力,充分發(fā)揮員工主觀能動性,提升員工和企業(yè)的經(jīng)濟價值,采取對員工生崖設計、以事業(yè)留人、提高員工福利和以企業(yè)文化感染人等有效方法 ,以期達到降低員工流失率的目的。（一）采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式 , 強調員工的個人發(fā)展。突出表現(xiàn)是企業(yè)指導員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力, 促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。而不是單單的強調營業(yè)額的業(yè)績來判定個人的能力，以至于錯誤的為員工設計職業(yè)生涯。美國微軟公司人力資源部制定有 “職業(yè)階梯 ”文件 , 其中詳細列出了不同職務須具備的能力和經(jīng)驗。同樣員工進 ③④[J].生產(chǎn)力研究,2009,(05):106108[J].淮南職業(yè)技術學院學報,2008(03):7578 入企業(yè)后,根據(jù)員工的個人條件和背景,由員工和企業(yè)人力資源部門共同協(xié)商 , 為員工在企業(yè)的發(fā)展制定計劃和路線 ,幫助員工開發(fā)各種知識與技能,提供實現(xiàn)個人專長的機會,鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯 ,使員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上 ,盡量使其所長與公司所需一致,使員工有明確的發(fā)展方向。了解員工的個人計劃 ,并努力使之達成目標,就必然使員工產(chǎn)生成就感 ,沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的組織?！傲己玫穆殬I(yè)生涯計劃會促進企業(yè)和員工的共同發(fā)展, 實現(xiàn)企業(yè)與員工的良性互動 ,采用多樣化的職業(yè)發(fā)展模式 ,增強員工的自我能力 ,提高的內在動力,如為專業(yè)技術人員和管理人員提供兩類不同的職業(yè)發(fā)展階梯。創(chuàng)造互動式的內部勞動力市場, 以便員工調整自己的職業(yè)發(fā)展道路?！辈扇T工參與管理 ,豐富員工工作內容的工作崗位設計等方式, 調動員工的創(chuàng)業(yè)積極性。將員工自己的個人目標、個人成長、個人價值實現(xiàn)、個人社會認同期望與企業(yè)經(jīng)營目標有機結合起來,實現(xiàn)人才和企業(yè)的共同發(fā)展,形成個人與企業(yè)遠景追求的良性互動 ,給員工以自我最大人生價值的體現(xiàn) ,給予他們展示才華的足夠空間,幫助他們實現(xiàn)自己的目標,使其能夠和企業(yè)長期的合作,達到個人與企業(yè)雙贏的目的。（二）加強企業(yè)發(fā)展，用事業(yè)凝聚員工。蕪湖大潤發(fā)面對電商企業(yè)的沖擊，以及面對在蕪湖發(fā)展的大潤發(fā)、歐尚、蘇果等大型超市的激烈競爭，大潤發(fā)的高層管理人員要分析原因，找出方法，針對市場做到有的放矢，突出表現(xiàn)是大潤發(fā)高層管理人員要制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標,并使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標是息息相關。主要是在企業(yè)內部建立健全各種必要的規(guī)章制度,努力促進公平競爭,使優(yōu)秀人才脫穎而出。海爾集團在內部 員工中實行 “賽馬 ”制, 讓每個員工都有工作動力和壓力, 在 “賽馬 ”過程中增長才干,經(jīng)受鍛煉, 員工有了發(fā)展, 企業(yè)才有希望 ,企業(yè)有了發(fā)展,個人才有更多施展機會,所以企業(yè)的發(fā)展牽系著個人的發(fā)展,用發(fā)展前景吸員工,著力用事業(yè)凝聚人才。（三）建立個性化的薪酬福利制度,增強企業(yè)凝聚力。個性化薪酬福利制