【文章內容簡介】 務工作的崗位。在管理、工程技術和生產操作崗位中，根據(jù)崗位評價結果，分別設置崗序，通過崗序體現(xiàn)崗位之間價值度和貢獻度的差異。崗位工資采用基數(shù)系數(shù)法，崗位工資等于崗位工資基數(shù)乘以崗位工資系數(shù)。在各個崗序中，根據(jù)員工的技能水平分別設置不同的級別，以客觀反映員工在崗位上的勞動貢獻，崗位工資在員工工資中占50%以上。效益工資主要反映公司經(jīng)濟效益、員工績效與工資的關系，是活工資單元。公司經(jīng)濟效益好、員工業(yè)績優(yōu)秀就獲得更高的效益工資，員工收入就多，反之相應降低。效益工資在員工工資中占30%。積累貢獻工資主要反映員工對企業(yè)的貢獻度，員工在企業(yè)工作年限長，對企業(yè)的貢獻大，積累貢獻工資就高，積累貢獻工資包括員工的工齡工資和積累工資，積累貢獻工資占工資的18%。津貼補貼主要是對特殊崗位的勞動補償，是一種補償性工資單元，津貼補貼占工資的2%。崗位效益工資的建立形成了工資結構清晰、分配功能明確的分配制度，突出了以崗位工資為主、效益工資為輔、其它工資單元為補充的分配體系，實現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展、員工成長進步與工資分配的密切關系，工資的激勵作用突出，激勵的手段多樣，工資的價值導向更加趨向清晰。崗位效益工資體現(xiàn)了以下原則：工資分配與崗位的重要度和貢獻度密切結合，工資分配與員工的工作業(yè)績和勞動效率密切結合，工資分配及員工的勞動要素密切結合。新型的分配制度充分體現(xiàn)了對內公平性、激勵性和對外競爭性的特點。（二）建立崗位效益工資制度在分配價值方面的突破崗位效益工資制度在分配理論上重新確定了分配依據(jù)，通過崗位測評要素將崗位的勞動環(huán)境、勞動強度、技能水平、勞動責任等綜合考慮，相對準確地反映了崗位勞動差別，將勞動要素納入了員工分配體系，使不同員工在分配體系中能夠較好的體現(xiàn)崗位價值和貢獻價值。工資分配體系為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供了價值導向，分配的公平性原則和激勵性原則得到具體體現(xiàn)，分配標準參考了外部工資價位，體現(xiàn)了對外競爭性原則。分配制度與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、與企業(yè)的價值觀、與員工的自身價值有機結合，促進員工與企業(yè)不斷發(fā)展。在堅持按勞分配為主體的前提下，把按勞分配和按要素分配結合起來。馬克思的勞動價值論和收入分配理論，倡導解放勞動、保護勞動和不斷提高勞動者素質，在企業(yè)的發(fā)展進程中，非常需要堅持和發(fā)展這種理論，并不斷創(chuàng)新發(fā)展勞動價值論的實踐價值，把按勞動要素分配的價值論充分應用到工資分配中去，不斷提高員工的勞動效率，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。崗位效益工資制度正是按勞動要素分配原則的體現(xiàn)，在分配理論上進行了創(chuàng)新和探索。二、分配制度與績效考核相結合，促進了勞動效率的提高崗位效益工資制度建立后，如何更好地發(fā)揮分配的激勵作用，充分應用分配手段調動員工的積極性、主動性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，是關系到分配制度成敗的關鍵。金川集團公司在建立崗位效益工資制度的同時，根據(jù)公司實際情況，在充分研究公司現(xiàn)行經(jīng)濟責任考核體系的基礎上，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，應用平衡計分卡的原理，建立了以綜合考評表為主要內容的績效考核體系。采用財務收益與工作業(yè)績、產出質量與對外關系、內部調控與流程管理及學習創(chuàng)新與成長四類指標，分別對內部單位進行考核，將考核結果與單位員工效益工資掛鉤，根據(jù)考核結果進行獎罰。建立了員工績效考核辦法，針對不同崗位（職位）的員工，根據(jù)工作性質分別設立考核指標，建立工作業(yè)績評價體系，按月考核。員工績效考核結果應用到效益工資的分配，對業(yè)績突出員工進行獎勵，對業(yè)績較差員工進行扣、罰，并且將員工的職位晉升、技能晉級和調升工資與績效考核結果掛鉤，有效調動了員工的積極性和主動性。公司實施績效考核以來，在新增建設項目不斷投產的情況下，生產規(guī)模不斷擴大，通過提高工作效率，解決了新增生產項目的人員需求問題。公司主要產品產量由2003年的年產15萬噸提高到2007年的年產35萬噸，實物勞動生產率提高了2倍多。三、崗位效益工資制度的實踐及完善公司在確保員工利益不受影響的前提下，實現(xiàn)了技能工資制度向崗位效益工資制度的過渡，并在實際運行中不斷完善崗位效益工資制度。主要做法有：（一）按照公司發(fā)展戰(zhàn)略完善崗位效益工資制度。結合生產經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的需要，公司每年組織一次分配制度調研，廣泛征求員工對分配制度的改進意見。對員工反映的問題和建議進行歸納，并組織專業(yè)人員進行討論分析，對符合公司實際、對公司長期發(fā)展具有促進作用的建議積極采納。在實施崗位效益工資制度后，主要將員工反映突出的效益工資及工齡工資偏低等問題進行了調整，效益工資由建立制度時的月人均345元提高到目前的728元，工齡工資在三個工齡段每年增加了8元，在工資分配中適當增加了活工資的分配比重。（二）結合調升工資完善分配制度。公司實施崗位效益工資后，在調升工資過程中，進一步突出了重要管理和技術崗位的勞動價值，使分配向重點崗位和關鍵崗位傾斜，通過調升工資，解決了崗位工資系數(shù)差偏小、崗位工資相對平均、重要崗位工資偏低、崗位工資系數(shù)差不合理等問題。采取的措施有：提高崗位工資基數(shù)。通過提高崗位工資基數(shù)進一步提高崗位工資在分配中的比重，崗位工資基數(shù)由2003年的522元提高到2008年的770元，崗位工資在員工收入中的比例由51%提高到52%。提高重要崗位和關鍵崗位的工資水平。在調整崗位工資系數(shù)時，重點提高了業(yè)務主辦、工程師及技師以上崗位的工資系數(shù)，并拉大崗位工資差別，突出分配向重要崗位傾斜，較大幅度提高重要崗位的工資水平。提高優(yōu)秀員工的積累貢獻工資。在管理和技術進步方面做出突出成績的優(yōu)秀員工給予增加積累貢獻工資，以反映業(yè)績貢獻，激勵員工繼續(xù)為企業(yè)發(fā)展作出積極貢獻。（三）職位晉升與分配制度相統(tǒng)一。公司在實施分配制度改革后，建立了員工職位晉升體系，設計了員工職業(yè)生涯規(guī)劃。為有利于員工職業(yè)發(fā)展，在分配制度上提供員工職業(yè)發(fā)展的途徑，做到隨著職位的提升，工資待遇相應提高，對崗位效益工資制度結構進行了完善，增加了管理和工程技術類崗序和職位技能級別，使員工在不同職位上向上晉升發(fā)展，在同一職位上又能反映經(jīng)驗積累、能力水平的差異，真正做到不同職位、不同技能水平工資待遇不同。同時公司將職位晉升與調升工資密切相結合，在工資調升的同時進行職位評價和晉升，進一步突出優(yōu)秀員工的價值。（四）健立專項激勵制度，留住核心人才為推進公司科技進步，增強公司的綜合實力和競爭力，公司制訂了科技進步獎勵辦法。每年公司對科研項目進行評審，根據(jù)項目對公司生產經(jīng)營的貢獻，評選出科技進步特、一、二、三等獎，并相應給予獎勵。公司科技進步獎特等獎獎勵100萬元；一等獎獎勵50萬元；二等獎獎勵30萬元；三等獎獎勵15萬元。2007評選出科技進步獎五項，獎勵總金額225萬元。為加強公司重點建設項目全過程管理，保證重點建設項目的工程質量、進度和投資效益，公司制訂了重點建設項目負責人管理規(guī)定。公司重點建設項目分為一類、二類、三類三個等級。項目組成員和負責人每月分別享受200至1100元不等的項目津貼。現(xiàn)有重點建設項目21項，享受項目津貼人數(shù)為163人。為提高公司技術創(chuàng)新能力，充分調動和發(fā)揮技術人員的積極性，明確技術責任，增加獎懲力度和透明度，提高科技項目的成功率