【文章內(nèi)容簡介】 缺陷導(dǎo)致的問題，即使是個(gè)沒有專業(yè)知識的普通顧客也能看出問題的存在，且問題不可接受。該家供應(yīng)商不愿對此問題做出處理，你作為SQE該如何去處理這個(gè)問題。出現(xiàn)這種情況，如果無法開展第二供應(yīng)商的開發(fā)工作，那么就注定SQE局面很被動，處于弱勢方。實(shí)地考察，溝通，為什么供應(yīng)商不愿對此問題作出處理，是成本太高還是技術(shù)達(dá)不到還是只單純的怕麻煩？到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行驗(yàn)證，看在供應(yīng)商最大努力程度下，產(chǎn)品質(zhì)量改善到什么程度。是否可以讓步接收。無論結(jié)果如何，將此問題highlight給雙方高層，并告知前面的結(jié)果。因?yàn)檫@已經(jīng)超出了普通SQE所能決定的范疇。S：現(xiàn)在你已面試成功了，作為一名新手ＳＱＥ，你又是學(xué)質(zhì)量專業(yè)的，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做的更出色。熟悉自己項(xiàng)目的質(zhì)量要求去產(chǎn)線（包括自己的和供應(yīng)商的）多看多問多聽，熟悉雙方的生產(chǎn)狀況及質(zhì)量能力動手統(tǒng)計(jì)管轄下供應(yīng)商的過往來料質(zhì)量情況，獲得第一手資料，了解他們的質(zhì)量狀況。查看管轄下供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量改善報(bào)告，了解該供應(yīng)商的改善能力上述為科長的提問，下接經(jīng)理Ｍ的提問：M：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的T產(chǎn)品，但因T產(chǎn)品的某一質(zhì)量問題X導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過不了多久就又會出現(xiàn)，同一問題反復(fù)發(fā)生，做為SQE你該如何去處理這個(gè)問題呢，并杜絕問題的再發(fā)生。首先了解是什么質(zhì)量問題、嚴(yán)重程度、發(fā)生頻率、不良比例。然后搜集樣本，取得實(shí)物，看是否有明顯不良特征，能否通過什么方式進(jìn)行sorting出來。通報(bào)供應(yīng)商，要求其技術(shù)及品質(zhì)負(fù)責(zé)人過來開會，就以上的數(shù)據(jù)及實(shí)物進(jìn)行分析討論，初步判定問題是人為造成還是設(shè)備或流程問題，并確定改善措施和改善日期，同時(shí)對庫存品進(jìn)行sorting。去供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行查看，對比改善前后，產(chǎn)品質(zhì)量是否有明顯提升。要求供應(yīng)商落實(shí)到文件，提供8D報(bào)告，并將實(shí)際操作規(guī)范化。跟蹤一段時(shí)間來料品質(zhì)，時(shí)間至少是之前發(fā)生頻率的兩個(gè)周期，如果期間無此問題，可以close。如果仍有問題，則重復(fù)最后三步工作，直至找出root cause并解決為止。但總的說來，有兩點(diǎn)是很重要，而且是必要的：一定要有數(shù)據(jù)和樣品一定要去現(xiàn)場親身了解情況問題；假如產(chǎn)線上一批產(chǎn)品有50%的不良品，你如何處理。轉(zhuǎn)載請注明出自(六西格瑪品質(zhì)網(wǎng) ),本貼地址:：在確認(rèn)的確為供應(yīng)商問題的情況下，以下措施由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行處理，SQE協(xié)調(diào)：確認(rèn)是否有其他批次的庫存可以替代產(chǎn)線的物料，如果有，生產(chǎn)緊急的話，直接上線，不算蠻急的話，抽檢上線。有問題物料封存或退貨。如果沒有其他批次的庫存，則結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際情況，考慮緊急程度。如果緊急，且供應(yīng)商在周邊的話，則通知供應(yīng)商立即過來全檢或返修處理；如果供應(yīng)商無法及時(shí)到現(xiàn)場，則由工廠自行返修或全檢（此動作應(yīng)另外向供應(yīng)商收取返修或全檢費(fèi)用）。如果生產(chǎn)不急，切換其他項(xiàng)目進(jìn)行生產(chǎn)，有問題物料進(jìn)行封存或退貨。同時(shí)通知供應(yīng)商該現(xiàn)象的發(fā)生，根據(jù)實(shí)際情況確認(rèn)是否要求供應(yīng)商到場分析或其它。要求供應(yīng)商確認(rèn)庫存及在途品是否有類似問題（舉一反三到其它物料）。并要求供應(yīng)商進(jìn)行原因分析，制定臨時(shí)措施，到最后的糾正預(yù)防措施。如果生產(chǎn)緊急，改善需要時(shí)間，應(yīng)考慮是否有非常手段或降低允收標(biāo)準(zhǔn)來滿足臨時(shí)的生產(chǎn)，當(dāng)然產(chǎn)品如果有瑕疵的話，要主動征得客戶的同意，多多溝通。供應(yīng)鏈盡量避免獨(dú)家供貨，以降低類似風(fēng)險(xiǎn)！至于改善后的跟蹤就不多說了。解決問題了，再就問題和供應(yīng)商談賠償費(fèi)用。哪位經(jīng)理給我的答案是分兩步 第一 公司內(nèi)部如何處理 第二 供應(yīng)商哪里怎么處理產(chǎn)線有一批發(fā)市場50%不良品,SQE如何處理: 1,收集不良信息,不良的原因,不良的批號分布,防止停線,風(fēng)險(xiǎn)評估,其他lot no是否OK,可追蹤,Bom表是否有替代料 3,可重工,挑選否?損失由供應(yīng)商承擔(dān)4,內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的前提下,供應(yīng)商新料是否OK?臨時(shí)對策? 5,與采購溝通交期,隔離不良舊料,召集供應(yīng)商檢討對策, 6,跟進(jìn)改善進(jìn)度總結(jié):與公司內(nèi)部采購,生產(chǎn),品保,RD,外部與供應(yīng)商溝通,協(xié)調(diào)的過程我來點(diǎn)通俗點(diǎn)的：，確定臨時(shí)應(yīng)急方案，確保生產(chǎn)的有序進(jìn)行。（臨時(shí)隔離進(jìn)行100%挑選等措施）%挑選，或者要求其進(jìn)行換貨處理。（其中的損失都有供方負(fù)責(zé)承擔(dān)，由采購部或質(zhì)量部執(zhí)行），要求供方提供8D并制定預(yù)防措施。（可以和供方一起進(jìn)行討論），并對有效的措施進(jìn)行關(guān)閉。我講講為啥先和采購和生產(chǎn)開會，是因?yàn)镾QE的工作要讓自己公司內(nèi)部的其他部門所認(rèn)同，至少不會自己一個(gè)人在蒙頭做事，而是要學(xué)會協(xié)調(diào)后各個(gè)部門，在質(zhì)量異常出現(xiàn)的時(shí)候，首先要站在生產(chǎn)的角度考慮問題，要確保生產(chǎn)的有序進(jìn)行，這樣大家才會吃了定心丸一樣，后續(xù)的工作方便展開。ps：對于產(chǎn)線出現(xiàn)的不良我覺得是很司空見慣的事情，淡定點(diǎn)按正常流程處理就是，但是出現(xiàn)50%的不良是一個(gè)很異常的現(xiàn)象，說明供應(yīng)商的質(zhì)量存在了很大的問題，應(yīng)該是要去考核下供應(yīng)商了！歡迎大家指正?。∥业慕ㄗh：%的不良是否為供應(yīng)商來料問題造成。，立刻通知IQC和供應(yīng)商確定庫存狀況。，先協(xié)調(diào)廠內(nèi)IQC或生產(chǎn)人員進(jìn)行選別使用，以滿足公司的生產(chǎn)計(jì)劃為前提。，查看庫存品有其它替代料可用。,與換貨處理,做為下批次IQC檢驗(yàn)的重點(diǎn)項(xiàng)目，并連跟3個(gè)以上批次驗(yàn)證。第一步：應(yīng)該是抓緊聯(lián)系各QE/PE 討論是否可以讓步使用，如存在功能性的影響確實(shí)不行，抓緊時(shí)間確認(rèn)時(shí)候有可以替換的批次或者不同廠商的產(chǎn)品，如確實(shí)沒有，需要與業(yè)務(wù)確認(rèn)出貨需求時(shí)間。如十分緊急非出不可，那就只好用剩下的50%了。可由廠內(nèi)/廠商分選使用，具體情況自己拿捏，但需要注意做好責(zé)任歸屬認(rèn)定及補(bǔ)償事宜。此為糾正第二步 ：確認(rèn)不良上線的原因，包含2部分，廠內(nèi)、%的不良為何會到產(chǎn)線。是檢驗(yàn)方法的問題還是人員的問題。發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)糾正。廠外同理，為何高比率的不良會流出。是否有做出貨檢驗(yàn)。第三步： 分析不良產(chǎn)生原因，針對性改善。并做好后續(xù)預(yù)防動作?？傊粋€(gè)不可以去跳躍的原則是：保證產(chǎn)線生產(chǎn)，保證出貨。損失降低至最少。但是需要堅(jiān)持的信條是供應(yīng)商該死不是SQE該死，本心不變。個(gè)人意見，純屬參考，如有冒犯，還請見諒。首先已確定是來料異常嗎，如果是個(gè)人意見如下確認(rèn)不良現(xiàn)象（如那家供應(yīng)商的貨，P/N，進(jìn)貨時(shí)間，D/C不良現(xiàn)象等，并拍照）確認(rèn)產(chǎn)線出貨時(shí)間、出貨數(shù)量（急出貨或不急出貨）以下我們就已急出貨為例確認(rèn)庫存數(shù)，D/C更換D/C或P/N生產(chǎn)（如果沒有其它P/N 或D/C時(shí)就只能進(jìn)行MRB會議）召開MRB會議（討論此不良現(xiàn)象是否可以特采，如不能特采按以下方法作業(yè)）進(jìn)行篩選（要么供應(yīng)商篩選，要么產(chǎn)線協(xié)助篩選，轉(zhuǎn)嫁重工工時(shí)給供應(yīng)商）處理完矯正后再進(jìn)行矯正措施矯正措施完了后再進(jìn)行預(yù)防。問題；一個(gè)公司面試題：有一種零件不良，不能使用，不能特采，產(chǎn)線急用，面臨停產(chǎn)，供應(yīng)商的和自己的庫存都是如此不良，你該如何處理作為SQE，我覺得應(yīng)該這樣：1。了解不良的本末。這樣有利于展開工作，并確定是否是百分百不良。2。評估出產(chǎn)線的停線時(shí)間，就是還能用多久。3。同時(shí)，聯(lián)系供應(yīng)商，將不良問題點(diǎn)反映給他，并協(xié)商在停線生產(chǎn)出新料過來 4。同時(shí)，如確認(rèn)可以挑選上線的話，產(chǎn)線挑選，緊急應(yīng)付生產(chǎn)。費(fèi)用洽取供應(yīng)商?？傊?，是在滿足生產(chǎn)的前提下，以最快的速度解決此問題。當(dāng)然，前期的分析還有下面二步：1。IQC為何沒有發(fā)現(xiàn)此問題?！度绻涣急嚷屎芨叩脑挕?2。供應(yīng)商的選用為何只有一家？記得豐田公司曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的問題，解決的方案是：供應(yīng)商知道后《別的零件的供應(yīng)商》立即到豐田，由他們自己協(xié)助分析并試做來滿足豐田的生產(chǎn)，因?yàn)樗麄兏憔?。在此，就不討論此點(diǎn)了。樓主的題目有很多信息不全，需要SQE去了解，了解了之后進(jìn)行處理。一、應(yīng)急措施：判斷不良性質(zhì)，以及大致的形成原因。如果部分不良，挑選使用，不良件退供應(yīng)商。（現(xiàn)場挑選還是供應(yīng)商挑選，視情況而定）如果全部不良，返修或返工可以使用，則召開設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)等部門會議，由相關(guān)技術(shù)口子制定標(biāo)準(zhǔn)，返工或返修后使用。（由誰返工或返修，視情況而定）如果3條均不允許，只有緊急訂貨了。不能以犧牲質(zhì)量來換取一時(shí)的市場。此時(shí)，市場部應(yīng)與客戶協(xié)調(diào)妥善的解決。二、長期措施：徹底追查，不良原因。制定整改措施。跟蹤整改措施的實(shí)施。驗(yàn)證整改效果。三、責(zé)任落實(shí)：供應(yīng)商的貨款扣款。內(nèi)部相關(guān)責(zé)任人的扣款處罰。第二篇：SQE面試技巧工作職責(zé)：，你能簡單介紹一下你的工作職責(zé)嗎？ ，在實(shí)際工作中你是如何解決的，舉1，2個(gè)例子說明？ ，你有社么方式和方法？ ，你運(yùn)用社么樣的方法來實(shí)現(xiàn)？ ，你是如何導(dǎo)入的？簡單的質(zhì)量知識： ，說明o,s,d, rpn是何解釋，舉例說明fmea? , 有那些控制工具，各使用在何場合，cp,cpk。cpk, ppk的區(qū)別？ ？ amp。r? ，概述一下6sigma，以上都是小弟在interivew過程中經(jīng)歷過的問題。當(dāng)然還有一些專業(yè)性的問題，基本都是關(guān)于產(chǎn)品的問題點(diǎn)，root cause, 如何改善，比如說注塑成形會產(chǎn)生社么問題，原因是設(shè)么，如何改善等等。另外，如果你是去歐美企業(yè)，上面的問題可能都會是英文提問，然后英文回答，呵呵。，你能簡單介紹一下你的工作職責(zé)嗎? 簡單點(diǎn),就是要公司花錢買到好的產(chǎn)品和服務(wù),，在實(shí)際工作中你是如何解決的，舉1，2個(gè)例子說明？ 若公司出現(xiàn)質(zhì)量問題,是供應(yīng)商來料問題,首先要看是新供應(yīng)商還是一直配合的供應(yīng)商,新供應(yīng)商就要有針對性了,第一要告訴他們我們公司要求,及測試要求等,，你有社么方式和方法？首先要看是什么產(chǎn)品,針對產(chǎn)品(電子產(chǎn)品)進(jìn)行分類是五金產(chǎn)品包材pcb還是其它,舉例:五金產(chǎn)品從新供應(yīng)商導(dǎo)入到正式訂單,iqc對來料進(jìn)行評估(包括產(chǎn)品質(zhì)量交期等),，你運(yùn)用社么樣的方法來實(shí)現(xiàn)？采用軟硬兼施的辦法,一方面要讓供應(yīng)商感覺和你是很好的朋友,愿意幫助他們,，你是如何導(dǎo)入的？ 。來料檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的制定，除了質(zhì)量管理自身的技術(shù)，還有供應(yīng)鏈管理的知識、項(xiàng)目管理的知識。在質(zhì)量體系方面，因?yàn)橐D(zhuǎn)化為實(shí)際的審核過程中，相關(guān)職能歸屬仍在不確定中,主要看每個(gè)公司不同分工以及領(lǐng)導(dǎo)人的決策問題等。但我認(rèn)為做為sqe來說，必須具有相當(dāng)深厚的功底，同時(shí)，必須要有豐富的過程分析和過程控制經(jīng)驗(yàn)，快速解決問題的方法和執(zhí)行力，隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，這些是由越來越短的交貨周期、來短的產(chǎn)品開發(fā)周期來決定。因些sqe對于處理供應(yīng)商品質(zhì)問題時(shí)，往往其角色是代表公司，處理問題時(shí)同時(shí)還要兼顧自己公司的產(chǎn)品，供應(yīng)商的物料以及最終交付給客戶的產(chǎn)品，sqe不僅是一個(gè)質(zhì)量工程師的角色，同理擔(dān)當(dāng)以及面對公司的復(fù)雜狀況的一些管理層人員，因此，sqe又必須善于對外對內(nèi)的溝通，以及利用外資源在處理供應(yīng)商物料質(zhì)量問題而進(jìn)行協(xié)調(diào)，我想這也是sqe必備的條件之一。也就是所謂的供應(yīng)商關(guān)系管理吧。我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的sqe，能給到公司承上啟下的作用，質(zhì)量與績效呈水平狀態(tài)。，lz閱歷一定很深厚，interview有6sigma gb的難度了,，覺得sqe down,價(jià)格偏宜了，物廉價(jià)價(jià)美的產(chǎn)品不存在，,，包括系統(tǒng)面的，工具，當(dāng)然還有產(chǎn)品知識和流程，俗話說你有幾分功力，廠商就會回你幾分功力，所以個(gè)人的sense也是很重要地:),要能堅(jiān)持自己做事的原則，邏輯一定要清晰。最后個(gè)人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個(gè)人覺得先設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)kpi，再運(yùn)用相關(guān)quality工具，報(bào)表作control,以達(dá)到cip的目的 。我認(rèn)為一個(gè)好的sqe最主要是把握一個(gè)原則就是與供應(yīng)商互利的雙贏。我記得在做的時(shí)候，有一次一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)了包裝上的問題，導(dǎo)致所供的針腳老是歪斜，給我司的上線造成了影響，我馬上與他們聯(lián)系以后，特意卻了那個(gè)公司進(jìn)行現(xiàn)場審查。發(fā)現(xiàn)包裝現(xiàn)場上有堆積現(xiàn)象，針對這一問題在后來的會議上特別強(qiáng)調(diào)了要求他們更改包裝的方式，并提出了一些意見，跟蹤驗(yàn)證后續(xù)產(chǎn)品的該項(xiàng)問題。做到告訴他們?nèi)绾巫?，提供更好的服?wù)給我們公司。綜合評價(jià)的方式有很多啊，不定期地看廠，做該組供應(yīng)商的質(zhì)量反饋，及時(shí)與他們聯(lián)系，然后從態(tài)度、工作完成的及時(shí)性、反饋問題的驗(yàn)證效果等進(jìn)行評估。怎樣持續(xù)評估的問題，相信這些都有一定的流程的規(guī)定的，可以做一個(gè)供應(yīng)商考核體系。新供應(yīng)商的導(dǎo)入肯定要按照體系文件的規(guī)定了，樣品確認(rèn)、生產(chǎn)實(shí)用性、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)共同的介入來引進(jìn)啊問題：？ ？ ？ ？針對以上問題，各位有何見解？謝謝答1：老是出現(xiàn)同一不良(主要看看問題出現(xiàn)在那，是否有能了克服，如沒有克服能力，看貴司下工序是否影響，沒有影響；在看這家供應(yīng)商與老板的關(guān)系，是兄弟企業(yè)可以特采嗎，如若就按以下處理了??！通知采購，工程，撤銷其資格。答2：？答：追討8d不是你的目的，主要是了解供應(yīng)商針對你反饋的8d的內(nèi)容，內(nèi)部所做的動作你可以先要求供應(yīng)商將內(nèi)部動作先進(jìn)行說明，一步一步指導(dǎo)供應(yīng)商按照8d的格式去作業(yè)，當(dāng)然有條件可以直接到供應(yīng)商端開檢討會，確定8d的回答。？答：這個(gè)問題我也經(jīng)常有面對，我一般從2個(gè)方面著手，1先了解供應(yīng)商此問題產(chǎn)生的原因，產(chǎn)生此問題的概率，不知道你是何行業(yè)，例如塑膠成型過程中，縮水/氣紋等問題可能不可避免必須以檢查入手進(jìn)行及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)調(diào)整機(jī)器來控制。2檢查文件的制作上著手，本來qc人員全部按照sip進(jìn)行檢查，如果sip都有問題，還如何能保證不會產(chǎn)生漏失。？答：要求供應(yīng)商提出抱怨的依據(jù)，并和供應(yīng)商一起開會確定供應(yīng)商造成不良和你們制程造成的不良如何區(qū)分，確認(rèn)完成后按照供需互利的原則可以要求供應(yīng)商派出檢查人員協(xié)同你們的檢查人員一起針對退貨部分進(jìn)行確認(rèn)，可以連續(xù)確認(rèn)幾批，確認(rèn)內(nèi)部是否存在制程造成之不良品，如果有，內(nèi)部檢討此部分流出原因，針對內(nèi)部制程可以請內(nèi)部品質(zhì)人員協(xié)同檢討改善。？答：針對此問題，直接采用實(shí)物教育，量化教育的方式，加深iqc檢查人員的標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)確率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，進(jìn)行檢查漏失率的判定，進(jìn)一步提升iqc檢查人員的檢標(biāo)準(zhǔn)判斷力和檢出率