【正文】 設(shè)備或流程問題，并確定改善措施和改善日期，同時對庫存品進行sorting。 control your supplier? 從初選供應(yīng)商－產(chǎn)品開發(fā)審核－進料監(jiān)控－評級績效管理－審核？？還是舉一具體例子來說明？這問題該怎么下手，求助xdjm?。?！我的回答是這樣,請各位看下是否enough 如果現(xiàn)在讓我管理一家供應(yīng)商，我首先會了解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor一、了解現(xiàn)狀： ：從iqc進料lrr 產(chǎn)線vlrr 廠商周/月報 的top3及action close statues 二、對關(guān)鍵指標lrr vlrr定出target三、control 及monitor week /daily review , review 未達成的原因及open issue追蹤 1)by case audit :對重大issue必須做對策落實度的audit 并協(xié)助廠商尋找真因，必要的時候?qū)S商人員做品質(zhì)工具的training 及持續(xù)改善的、及品質(zhì)的重要性等觀念的宣導(dǎo) 2）yearly audit:對供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全方面的稽核，找出問題的隱患，協(xié)助提升供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)。問：若遇到客戶投訴在產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)你們產(chǎn)品批量不良你是如何處理的？ 答：由于小弟所在公司碰到此類情況極少，并且偶然發(fā)生的幾次都是在客戶aql時發(fā)現(xiàn)。廠內(nèi)產(chǎn)品全部pending。你的任務(wù)就是提出客戶能接受的解決方案，并且這個方案應(yīng)該是讓你公司的損失降到最低的方案。建議答案如下：總方針時可能降低客戶及本公司的損失?？简?zāi)愕乃季S邏輯，以及將你自己定位在哪個層面（公司or客戶）個人處理方案如下： ： 優(yōu)先考慮客戶端，在允許的情況下不影響客戶的生產(chǎn)或者出貨；如：小批量的重工（考慮在公司還是在客戶端）滿足客戶需求；其它部分（在途中，在制品，倉存品）需要給客戶或者公司取一個最低成本的處理方案，不良品的處理需要公司所有有關(guān)部門參與，討論方案各負其責(zé)。在此情況下，客戶同意改為我公司西班牙分公司做smt組裝出貨，中國分公司的產(chǎn)品不能出貨。所以不要說sqe就不會面對這些問題，sqe一樣的會被丟到前線去打仗，甚至還要面對客戶。等等等等，每天大家都在不停的撥算盤，包括ems供應(yīng)商，客戶，每一方都有自己的算盤。我公司技術(shù)部門和第三方機構(gòu)分析結(jié)論一致，問題是pcba上某個芯片不良造成的，屬于零件質(zhì)量問題。對已在客戶方裝配完成的成品，看客戶方想如何解決，一般地要找出根本原因，再分攤成本，或是否之前相互間有此方面的協(xié)議?？纯簇S田是怎么死的，就是因為東西在終端市場出了問題，而且造成客戶死亡。你公司的質(zhì)量經(jīng)理應(yīng)該馬上到整車廠去報道，首先想到的是風(fēng)險評估和應(yīng)急措施。非常感謝。各位好，前幾日去一汽車零部件公司面試，當時被問到該公司質(zhì)量經(jīng)理這樣一個問題。雖然sqe基本的東西都知道些，但是面試被問道這個問題，不知如何開口。首先了解是什么質(zhì)量問題、嚴重程度、發(fā)生頻率、不良比例。出現(xiàn)這種情況，如果無法開展第二供應(yīng)商的開發(fā)工作，那么就注定sqe局面很被動，處于弱勢方。并統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)，例如來料原始不良率，上線后造成的不良率，及相關(guān)風(fēng)險。搜集統(tǒng)計數(shù)據(jù)（包括供應(yīng)商內(nèi)部出貨前、來料后及上線生產(chǎn)時），找出不良的分布及規(guī)律，并去供應(yīng)商現(xiàn)場作針對性驗證，從人機物法環(huán)分別進行分析，確認是process問題還是人為問題，process是硬件問題還是流程設(shè)置問題。sqe，顧名思義，主要職能就是管控供應(yīng)商的來料質(zhì)量，確保其能符合我們的采購需求，保證我們的生產(chǎn)順利進行。？分兩種情況：，修訂標準； ：培訓(xùn)/教育，再培訓(xùn)/教育......直到他/她勝任或離職。？到供應(yīng)商處檢討相關(guān)問題，對于這種缺陷供應(yīng)商制造過程的他們是否找到真因（可以采用缺陷再現(xiàn)）？預(yù)防措施是什么？糾正措施是什么？兩者有了，執(zhí)行狀況如何？（經(jīng)常性的飛行檢查），退一步就是制程產(chǎn)生了，供應(yīng)商如何保證不良品如何不流到公司？（查閱供應(yīng)商相關(guān)的標準和流程，控制手段）一般重復(fù)出現(xiàn)大部原因是系統(tǒng)有問題。而且相同的不良出現(xiàn)多次，肯定會形成8d報告，要求其做分析，當然要與供應(yīng)商一起分析，幫助其改進。否則，保留屢次不良樣品，邀請其擔(dān)當甚至管理者來出差確認，限期改善，如不改善則給予一定懲罰。4是內(nèi)部發(fā)生問題時的解決方法。新供應(yīng)商的導(dǎo)入肯定要按照體系文件的規(guī)定了，樣品確認、生產(chǎn)實用性、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)共同的介入來引進啊問題：？ ？ ？ ？針對以上問題，各位有何見解？謝謝答1：老是出現(xiàn)同一不良(主要看看問題出現(xiàn)在那，是否有能了克服，如沒有克服能力，看貴司下工序是否影響，沒有影響；在看這家供應(yīng)商與老板的關(guān)系，是兄弟企業(yè)可以特采嗎，如若就按以下處理了?。⊥ㄖ少?，工程，撤銷其資格。，lz閱曆一定很深厚，interview有6sigma gb的難度了,，覺得sqe down,價格偏宜了，物廉價價美的產(chǎn)品不存在，,，包括系統(tǒng)面的，工具，當然還有產(chǎn)品知識和流程，俗話說你有幾分功力，廠商就會回你幾分功力，所以個人的sense也是很重要地:),要能堅持自己做事的原則，邏輯一定要清晰。另外，如果你是去歐美企業(yè)，上面的問題可能都會是英文提問，然后英文回答，呵呵。？答：這個問題我也經(jīng)常有面對，我一般從2個方面著手，1先了解供應(yīng)商此問題產(chǎn)生的原因，產(chǎn)生此問題的概率，不知道你是何行業(yè)，例如塑膠成型過程中，縮水/氣紋等問題可能不可避免必須以檢查入手進行及時發(fā)現(xiàn)，及時調(diào)整機器來控制。我認為一個好的sqe最主要是把握一個原則就是與供應(yīng)商互利的雙贏。來料檢驗標準的制定，除了質(zhì)量管理自身的技術(shù)，還有供應(yīng)鏈管理的知識、項目管理的知識。三、責(zé)任落實：供應(yīng)商的貨款扣款。（現(xiàn)場挑選還是供應(yīng)商挑選，視情況而定）如果全部不良，返修或返工可以使用，則召開設(shè)計、工藝、生產(chǎn)等部門會議，由相關(guān)技術(shù)口子制定標準，返工或返修后使用。當然，前期的分析還有下面二步：1。2。總之一個不可以去跳躍的原則是：保證產(chǎn)線生產(chǎn)，保證出貨?？捎蓮S內(nèi)/廠商分選使用，具體情況自己拿捏，但需要注意做好責(zé)任歸屬認定及補償事宜。我講講為啥先和采購和生產(chǎn)開會，是因為SQE的工作要讓自己公司內(nèi)部的其他部門所認同，至少不會自己一個人在蒙頭做事，而是要學(xué)會協(xié)調(diào)后各個部門，在質(zhì)量異常出現(xiàn)的時候，首先要站在生產(chǎn)的角度考慮問題，要確保生產(chǎn)的有序進行，這樣大家才會吃了定心丸一樣，后續(xù)的工作方便展開。并要求供應(yīng)商進行原因分析，制定臨時措施，到最后的糾正預(yù)防措施。但總的說來，有兩點是很重要，而且是必要的：一定要有數(shù)據(jù)和樣品一定要去現(xiàn)場親身了解情況問題；假如產(chǎn)線上一批產(chǎn)品有50%的不良品，你如何處理。查看管轄下供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量改善報告，了解該供應(yīng)商的改善能力上述為科長的提問，下接經(jīng)理Ｍ的提問：M：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的T產(chǎn)品，但因T產(chǎn)品的某一質(zhì)量問題X導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進了，段時間內(nèi)消除了，可過不了多久就又會出現(xiàn)，同一問題反復(fù)發(fā)生，做為SQE你該如何去處理這個問題呢，并杜絕問題的再發(fā)生。該家供應(yīng)商不愿對此問題做出處理，你作為SQE該如何去處理這個問題。對退料進行分析，初步確認root cause，是產(chǎn)線問題還是來料問題。（事實也應(yīng)該是這樣）然后，就該SQE出場了，可以采用多種方式，包括5why，5W1H等方式，幫助供應(yīng)商找出質(zhì)量低的根本原因。這幾個問題都挺實際的，特別是 那個S案例 怎么處理？S：談?wù)剬QE主要職能職責(zé)的理解。等等那么拿人手短吃人嘴軟，工作也很有難度，如果現(xiàn)在讓我管理一家供應(yīng)商，我首先會了解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor一、了解現(xiàn)狀：：從IQC進料LRR 產(chǎn)線VLRR 廠商周/月報 的TOP3及Action close statues二、對關(guān)鍵指標LRR VLRR定出Target三、control 及monitor week /daily review , Review 未達成的原因及open issue追蹤 1)by case audit :對重大issue必須做對策落實度的audit 并協(xié)助廠商尋找真因，必要的時候?qū)S商人員做品質(zhì)工具的training 及持續(xù)改善的、及品質(zhì)的重要性等觀念的宣導(dǎo)2）yearly audit:對供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全方面的稽核，找出問題的隱患，協(xié)助提升供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)。2異常處理流程。，杜絕再發(fā)生。2，已出貨但未銷售的暫停銷售；3，已出貨的立即追溯到所有的客戶，及銷售數(shù)量。質(zhì)量工具包括一些數(shù)據(jù)及改善方法，主要為繼續(xù)合作考慮。責(zé)任不在我方，這個在日后商討責(zé)任和理賠時是非常重要的依據(jù)之一。當然這個說出來了就不好聽了，大家愛說是0PPM嘛。涉及到供應(yīng)商時，一定要讓其最專業(yè)的人員來現(xiàn)場解決，這樣不會擴大問題。所以不要說SQE就不會面對這些問題，SQE一樣的會被丟到前線去打仗，甚至還要面對客戶。在此情況下，客戶同意改為我公司西班牙分公司做SMT組裝出貨，中國分公司的產(chǎn)品不能出貨。即回復(fù)客戶公司是如何改善該不良以及預(yù)防類似不良的發(fā)生，以及提供改善驗證證據(jù)或者驗證數(shù)據(jù)說明問題已經(jīng)解決。及客戶方發(fā)現(xiàn)的不良率，當前客戶方如需確保不停拉，需要多少良品。如果是你供應(yīng)商的問題，那么你也應(yīng)該把他拉進來參與整個的過程。，質(zhì)量，工程必須參與，甚至還包括你的供應(yīng)商。外觀問題，標準是否明確？標準是否量化？有沒有簽定缺陷樣品，極限樣品？可以作一個外觀GRR的培訓(xùn)計劃。檢驗員之間的檢驗標準有差異，這個大都是檢驗作業(yè)指導(dǎo)書不完善，培訓(xùn)不到位造成，可以考慮修改相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書，圖文并茂，加強IQC員工的培訓(xùn)，初期可以考慮發(fā)現(xiàn)問題由工程師判定?？梢灾谱鞑涣紭悠氛故九_，給予檢查員進行教育。？？ ？？，那么8D報告延期報告可以容忍，若既未采取有效措施，也未回復(fù)8D報告，則需你制定督促計劃，定期督促，特別是納期的前1日必須督促。誰都會的事情，還要你來做什么？請你來當老板，通知這個通知那個么？答3：？1）是否跟催，跟催哪個部門哪個人，怎么跟催，跟催是否有效？郵件和傳真是不夠的，電話要緊；2）8D的投訴是否定義清楚，在接收范圍內(nèi)的產(chǎn)品更換投訴，很讓供應(yīng)商接受不了；3）我通常喜歡每2H跟催一次，一般在電子郵件的跟催中會注明“幾點回復(fù)，在線等”之類的詞語作為SQE你要清楚supplier為什么不回報告，是廠商能力不夠找不到原因還是別的原因？ 廠商出現(xiàn)同樣問題，首先你要知道為什么會出現(xiàn)同樣的問題，你如何去輔導(dǎo)廠商改善？如果出現(xiàn)同樣的問題就換供應(yīng)商那么SQE的價值從何體現(xiàn)？？？ ？？這2個問題屬于公司管理及檢驗人員的能力問題。綜合評價的方式有很多啊，不定期地看廠，做該組供應(yīng)商的質(zhì)量反饋，及時與他們聯(lián)系，然后從態(tài)度、工作完成的及時性、反饋問題的驗證效果等進行評估。也就是所謂的供應(yīng)商關(guān)系管理吧。R?，概述一下6sigma，以上都是小弟在Interivew過程中經(jīng)歷過的問題。你能簡單介紹一下你的工作職責(zé)嗎? 簡單點,就是要公司花錢買到好的產(chǎn)品和服務(wù),，在實際工作中你是如何解決的，舉1，2個例子說明？ 若公司出現(xiàn)質(zhì)量問題,是供應(yīng)商來料問題,首先要看是新供應(yīng)商還是一直配合的供應(yīng)商,新供應(yīng)商就要有針對性了,第一要告訴他們我們公司要求,及測試要求等,，你有社么方式和方法？首先要看是什么產(chǎn)品,針對產(chǎn)品(電子產(chǎn)品)進行分類是五金產(chǎn)品包材PCB還是其它,舉例:五金產(chǎn)品從新供應(yīng)商導(dǎo)入到正式訂單,IQC對來料進行評估(包括產(chǎn)品質(zhì)量交期等),，你運用社么樣的方法來實現(xiàn)？采用軟硬兼施的辦法,一方面要讓供應(yīng)商感覺和你是很好的朋友,愿意幫助他們,，你是如何導(dǎo)入的？。最后個人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個人覺得先設(shè)定各項指標KPI，再運用相關(guān)Quality工具，報表作Control,以達到CIP的目的 。答2：？答：追討8D不是你的目的，主要是了解供應(yīng)商針對你反饋的8D的內(nèi)容，內(nèi)部所做的動作你可以先要求供應(yīng)商將內(nèi)部動作先進行說明，一步一步指導(dǎo)供應(yīng)商按照8D的格式去作業(yè)，當然有條件可以直接到供應(yīng)商端開檢討會，確定8D的回答。面試官是希望借此了解你的管理思路，以及管理經(jīng)驗。否則，保留屢次不良樣品，邀請其擔(dān)當甚至管理者來出差確認，限期改善，如不改善則給予一定懲罰。老出同樣的不良，首先我們需要跟供應(yīng)商一起分析產(chǎn)生的原因，只有找到了真正的原因，他們的不良品才有可能消除，但如果暫時無法找到原因，可以考慮要求供應(yīng)商運用檢驗等方式將不合格品選出。如果多次供應(yīng)商多次沒有反應(yīng)，可以多次逐級發(fā)給供應(yīng)商的上層領(lǐng)導(dǎo)，給于施加壓力。？先與供應(yīng)商確認這現(xiàn)象，屬實的話就好辦了，誰出錯誰負責(zé)。改善措施8D。如果按你說的做，那真的是找死的行為，立馬會觸怒客戶。需多久才能交貨。3年前我在某T1公司做SDE的時候，某次我公司一個產(chǎn)品在德國主機廠做可靠度實驗時候發(fā)現(xiàn)不良，而該不良在正常檢驗時候不能保證100%檢測到。每天都在供應(yīng)商的車間里面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，看他們的分析報告，提出問題和意見，follow up所有的open issue，整理報告，DOE，第三方檢測，金相分析，重工方案的提出，哪些是要讓EMS廠說的...在這種時候，你說的每句話都要當心，有些東西只能你知道，有些東西只能你和EMS廠知道，有些東西只能你和客戶知道，有些東西EMS廠知道，他不會說，但是你知道，有些東西EMS廠不會說，改善問題。三方會談、風(fēng)險評估方案確定與實施跟蹤措施效果核心：保證公司、客戶、供應(yīng)商損失最小，時間也很重要。但SQE關(guān)鍵是要供應(yīng)商出血）或糾正。涉及重大安全，人身安全問題，要召回。，包括最終用戶端，下游客戶端，己方。如有采購部參加，可能還會有未來配額問題。這個問題，其實分五步：第一 救急臨時措施，及時與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)，讓所有信息共享，但物流暫停：客戶產(chǎn)品與半成品產(chǎn)品 原材料供應(yīng)商的，評估影響的范圍與程度第二 制訂臨時處理措施，與客戶 供應(yīng)商 一起對所有的物料處理方案 包括 終端產(chǎn)品 客戶產(chǎn)品 產(chǎn)品 半成品 原材料，返工/返修 報廢第三 與客戶 供應(yīng)商 公司內(nèi)部CFT找出發(fā)生