【正文】 這就是那個質量經理問你的三方協(xié)議。該產品為我公司美國rd設計，由中國的某家ems廠代工做smt和組裝。這是q職業(yè)人員必需要考慮的事情。這種情況下，你看看你的措施，怎么能說服客戶？我覺得提問者想考查處理問題的思路，當有客訴問題時，如何分清先后次序處理，目標應該是盡可能降低客戶及本公司的損失。而且，你的所有措施都必須經過客戶的批準。不能停就先停止出貨。想聽聽各位的分析和建議。how do you monitor amp。然后搜集樣本，取得實物，看是否有明顯不良特征，能否通過什么方式進行sorting出來。實地考察，溝通，為什么供應商不愿對此問題作出處理，是成本太高還是技術達不到還是只單純的怕麻煩？到供應商現(xiàn)場進行驗證，看在供應商最大努力程度下，產品質量改善到什么程度。保留相關樣品。相信找到解決辦法后，供應商會很樂意進行改善。為了達到這一目標，必須要保證供應商方面生產的穩(wěn)定，包括良好的質量管控體系，健全的反饋制度和持續(xù)改善的能力。問：若遇到客戶投訴在產線發(fā)現(xiàn)你們產品批量不良你是如何處理的？ 問：直接打斷我~~~~~~~~~我是想問你如果碰到產品在主機廠裝配線上發(fā)現(xiàn)問題了，同時同批產品已有部分篇三：sqe面試經典問題答案今天去面試sqe了，共有兩個面試官一個是科級（section chief）的、另一個是經理（manager）級別，開始先介紹一下，過去從事的工作及主要內容，談談心得體會，接著科長開始發(fā)問，下用s表示科長，m表示經理： s：談談對sqe主要職能職責的理解。？確認問題是否屬實，制定好本公司不良品的管理文件，也應該給供應商一個合理的解釋。第三個問題一般情況下可能有些比較難判斷，因為有部分物料不良造成的返工替換的物料可能讓供應商感覺是制程不良，需要跟供應商解釋清楚，同時共同分析產生這種情況的原因。制程中造成的不良，分貴重部品及便宜部品兩種。面試官是希望借此了解你的管理思路，以及管理經驗。答2：？答：追討8d不是你的目的，主要是了解供應商針對你反饋的8d的內容，內部所做的動作你可以先要求供應商將內部動作先進行說明，一步一步指導供應商按照8d的格式去作業(yè)，當然有條件可以直接到供應商端開檢討會，確定8d的回答。最后個人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個人覺得先設定各項指標kpi，再運用相關quality工具，報表作control,。，你能簡單介紹一下你的工作職責嗎? 簡單點,就是要公司花錢買到好的產品和服務,，在實際工作中你是如何解決的，舉1，2個例子說明？ 若公司出現(xiàn)質量問題,是供應商來料問題,首先要看是新供應商還是一直配合的供應商,新供應商就要有針對性了,第一要告訴他們我們公司要求,及測試要求等,，你有什么方式和方法？首先要看是什么產品,針對產品(電子產品)進行分類是五金產品包材pcb還是其它,舉例:五金產品從新供應商導入到正式訂單,iqc對來料進行評估(包括產品質量交期等),，你運用社么樣的方法來實現(xiàn)？采用軟硬兼施的辦法,一方面要讓供應商感覺和你是很好的朋友,愿意幫助他們,，你是如何導入的？ 。2檢查文件的制作上著手，本來qc人員全部按照sip進行檢查，如果sip都有問題，還如何能保證不會產生漏失。我記得在做的時候，有一次一個供應商的產品出現(xiàn)了包裝上的問題，導致所供的針腳老是歪斜，給我司的上線造成了影響，我馬上與他們聯(lián)系以后，特意卻了那個公司進行現(xiàn)場審查。在質量體系方面，因為要轉化為實際的審核過程中，相關職能歸屬仍在不確定中,主要看每個公司不同分工以及領導人的決策問題等。內部相關責任人的扣款處罰。（由誰返工或返修，視情況而定）如果3條均不允許，只有緊急訂貨了。IQC為何沒有發(fā)現(xiàn)此問題。評估出產線的停線時間，就是還能用多久。損失降低至最少。此為糾正第二步 ：確認不良上線的原因，包含2部分，廠內、%的不良為何會到產線。ps：對于產線出現(xiàn)的不良我覺得是很司空見慣的事情，淡定點按正常流程處理就是，但是出現(xiàn)50%的不良是一個很異常的現(xiàn)象，說明供應商的質量存在了很大的問題，應該是要去考核下供應商了！歡迎大家指正！！我的建議：%的不良是否為供應商來料問題造成。如果生產緊急，改善需要時間，應考慮是否有非常手段或降低允收標準來滿足臨時的生產，當然產品如果有瑕疵的話，要主動征得客戶的同意，多多溝通。轉載請注明出自(六西格瑪品質網(wǎng) ),本貼地址:：在確認的確為供應商問題的情況下，以下措施由團隊進行處理，SQE協(xié)調：確認是否有其他批次的庫存可以替代產線的物料，如果有，生產緊急的話，直接上線，不算蠻急的話，抽檢上線。首先了解是什么質量問題、嚴重程度、發(fā)生頻率、不良比例。出現(xiàn)這種情況，如果無法開展第二供應商的開發(fā)工作，那么就注定SQE局面很被動，處于弱勢方。并統(tǒng)計相關數(shù)據(jù)，例如來料原始不良率，上線后造成的不良率，及相關風險。搜集統(tǒng)計數(shù)據(jù)（包括供應商內部出貨前、來料后及上線生產時），找出不良的分布及規(guī)律，并去供應商現(xiàn)場作針對性驗證，從人機物法環(huán)分別進行分析，確認是process問題還是人為問題，process是硬件問題還是流程設置問題。SQE，顧名思義，主要職能就是管控供應商的來料質量，確保其能符合我們的采購需求，保證我們的生產順利進行。四、與供應商做到良好的溝通，讓他們認為SQE是幫助他們的，并且有任何事情第一時間通知我問題；今天去面試SQE了，共有兩個面試官一個是科級（section chief）的、另一個是經理（Manager）級別，開始先介紹一下，過去從事的工作及主要內容，談談心得體會，接著科長開始發(fā)問，下用S表示科長，M表示經理：S：談談對SQE主要職能職責的理解。3每日工作內容。按照于主機廠的討論結果，整改自己的產線、原材料等，務必把問題解決掉。4，立即去客戶處查看現(xiàn)象。供應商展示持續(xù)改善能力及良好的品質控制手段。（這里可以使用柏拉圖，直方圖之類吧）?；卣}，反正如果作為PRIME/LEADER要處理這樣的問題，有諸多事情是要考慮的：。把最緊迫的供貨問題解決了，然后才能是8D。這種時候往往沒有什么“流程”“程序，只有靠你自己的判斷能力，專業(yè)技能，溝通技巧去解決，而且你還要在其中保護好自己，努力的不要變成眾望所歸的炮灰。然后我就被丟到廣東那家EMS廠去待了1個月。基本上是考驗你對8D的熟練層度，重點說明以上兩點！其它幾點樓上基本都已經說到了，以上請各位指教。，如正在生產當中，通知相關人員此投訴信息，馬上對應措施。所有的人都必須動起來。必須確認以下的問題：嫌疑品的范圍。面對供應商8D老是不能及時回復如何處理？？公司應該有程序明確怎樣評估/處理這種質量不能保證的供應商，不是講究PDCA持續(xù)改進嘛，供應商不A的話，只好找新供應商代替它，如果因某種原因不暫時取代不了，只好反復催促了。建立供應商管理動態(tài)臺帳，記錄臺帳，進行扣分；加大考核和溝通；加強退回產品件的管理，包括標識，判定等；同意判定標準，要求QC按標準判定。必要時邀請相關責任部門開會，協(xié)商制定限度樣本，作為比較檢查作為一個SQE來說，這幾個問題肯定經常遇到，個人意見如下： 8D不能及時回復，首先需要在開出8D報告的時候了解供應商產生不良的原因可能在哪些方面，需要多少時間作出相應的改善，不能一概而論，在開出8D前與供應商溝通改善需要時間，并在8D上提出要求，形成跟蹤表格，及時與供應商溝通完成情況，并在必要時到供應商現(xiàn)場指導。要想解決這2個問題首先得從公司的流程上著手，為什么生產部會將不良品混入？？（管理問題,IQC在確認問題時為什么不能確定是否是制程造成？？）檢驗員為什么標準不一？（工程師給的標準是否正確？？檢驗員的能力是否達到要求？）2是外部發(fā)生問題時的解決方法。怎樣持續(xù)評估的問題，相信這些都有一定的流程的規(guī)定的，可以做一個供應商考核體系。我個人認為一個優(yōu)秀的SQE，能給到公司承上啟下的作用，質量與績效呈水平狀態(tài)。當然還有一些專業(yè)性的問題，基本都是關于產品的問題點，Root cause, 如何改善，比如說注塑成形會產生社么問題，原因是設么，如何改善等等。另外，如果你是去歐美企業(yè)，上面的問題可能都會是英文提問，然后英文回答，呵呵。，LZ閱歷一定很深厚，Interview有6Sigma GB的難度了,，覺得SQE Down,價格偏宜了，物廉價價美的產品不存在，,，包括系統(tǒng)面的，工具，當然還有產品知識和流程，俗話說你有幾分功力，廠商就會回你幾分功力，所以個人的Sense也是很重要地:),要能堅持自己做事的原則，邏輯一定要清晰。新供應商的導入肯定要按照體系文件的規(guī)定了，樣品確認、生產實用性、工程、品質、生產共同的介入來引進啊問題：？ ？ ？？ 針對以上問題，各位有何見解？謝謝答1：老是出現(xiàn)同一不良(主要看看問題出現(xiàn)在那，是否有能了克服，如沒有克服能力，看貴司下工序是否影響，沒有影響；在看這家供應商與老板的關系，是兄弟企業(yè)可以特采嗎，如若就按以下處理了??！通知采購，工程，撤銷其資格。4是內部發(fā)生問題時的解決方法。輕微的不影響技能及關鍵外觀的可以給予特采。這樣8D基本上能按要求回復。？？郵件通知是遠遠不夠的，最重要的是電話。我們的做法是先通過打電話/郵件催促，追不到要求供應商過來面談，再不行親自去供應商那里，雙方面對面商討都是一個很有效的途徑。問題的嚴重程度；已出產品客戶端的解決方案；已流入終端市場的產品的解決方案。如果按8D來走的話，相當于把8D拆分成一個個步驟，每個環(huán)節(jié)都反復研究，修改，得到客戶批準。，是否足夠滿足客戶需求。我給你舉個例子吧。每天早上和美國總部開會，下午和德國分公司以及客戶開會，其他時間就和供應商開會。我想，那個質量經理問樓主的問題，應該就是考察這方面的能力同客戶相關人員溝通，確定不良品處在各階段的數(shù)量，如：終極客戶與客戶產線、庫存處的數(shù)量；給與客戶更換良品，保證其繼續(xù)生產；采購、技術、質量、生產一起溝通，（必要時找供應商）確定各階段不良品數(shù)量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。再后才能是不合格封存品的庫存消耗（很多時候你愿意降價，主機廠會同意用的，因為類似問題主機廠已裝車賣出去很多了嘛，只要風險控制大家知道了，就容易了。，己方，甚至下游供應商共同做風險評估。，基本就是修改零部件的規(guī)格值，然后看新品是否能修復問題。三方溝通協(xié)議具體的處理方法及損失賠償方法。派相關人員去主機廠，比如質量、技術，要表明自己的態(tài)度。完成8D報告，給主機廠一個完整的書面報告，并且可以把該問題存檔，避免以后重復出現(xiàn)問題。4個人工作重點。S：做為ＳＱＥ你去開發(fā)一家供應商，現(xiàn)有兩家供應商供你選擇，第一家，產品質量符合公司的產品要求，但價格偏高；第二家，產品質量低于公司的產品要求，但價格低可接受。為了達到這一目標，必須要保證供應商方面生產的穩(wěn)定，包括良好的質量管控體系，健全的反饋制度和持續(xù)改善的能力。相信找到解決辦法后，供應商會很樂意進行改善。保留相關樣品。實地考察，溝通，為什么供應商不愿對此問題作出處理，是成本太高還是技術達不到還是只單純的怕麻煩？到供應商現(xiàn)場進行驗證，看在供應商最大努力程度下，產品質量改善到什么程度。然后搜集樣本，取得實物，看是否有明顯不良特征，能否通過什么方式進行sorting出來。有問題物料封存或退貨。供應鏈盡量避免獨家供貨，以降低類似風險！至于改善后的跟蹤就不多說了。，立刻通知IQC和供應商確定庫存狀況。是檢驗方法的問題還是人員的問題。但是需要堅持的信條是供應商該死不是SQE該死，本心不變。3?！度绻涣急嚷屎芨叩脑挕?2。不能以犧牲質量來換取一時的市場。第二篇：SQE面試技巧工作職責：，你能簡單介紹一下你的工作職責嗎？ ，在實際工作中你是如何解決的，舉1，2個例子說明？ ，你有社么方式和方法？ ，你運用社么樣的方法來實現(xiàn)？ ，你是如何導入的？簡單的質量知識： ，說明o,s,d, rpn是何解釋，舉例說明fmea? , 有那些控制工具，各使用在何場合，cp,cpk。但我認為做為sqe來說，必須具有相當深厚的功底，同時，必須要有豐富的過程分析和過程控制經驗，快速解決問題的方法和執(zhí)行力，隨著經濟的快速發(fā)展，這些是由越來越短的交貨周期、來短的產品開發(fā)周期來決定。發(fā)現(xiàn)包裝現(xiàn)場上有堆積現(xiàn)象，針對這一問題在后來的會議上特別強調了要求他們更改包裝的方式，并提出了一些意見，跟蹤驗證后續(xù)產品的該項問題。？答：要求供應商提出抱怨的依據(jù)，并和供應商一起開會確定供應商造成不良和你們制程造成的不良如何區(qū)分，確認完成后按照供需互利的原則可以要求供應商派出檢查人員協(xié)同你們的檢查人員一起針對退貨部分進行確認，可以連續(xù)確認幾批，確認內部是否存在制程造成之不良品，如果有，內部檢討此部分流出原因，針對內部制程可以請內部品質人員協(xié)同檢討改善。來料檢驗標準的制定，除了質量管理自身的技術，還有供應鏈管理的知識、項目管理的知識。我認為一個好的sqe最主要是把握一個原則就是與供應商互利的雙贏。？答：這個問題我也經常有面對，我一般從2個方面著手，1先了解供應商此問題產生的原因，產生此問題的概率，不知道你是何行業(yè)，例如塑膠成型過程中，縮水/氣紋等問題可能不可避免必須以檢查入手進行及時發(fā)現(xiàn)，及時調整機器來控制。在這兩個方面做回答，就不會太離譜了。貴重品供應商不會接受不良費用的，要自己消化，因此需要加強制程人員教育，改善制程方法，以減少或避免發(fā)生同類問題。如果是制程人員因素，我們要做內部溝通。不然經常發(fā)生此類問題是很下面子的事。s：做為ｓｑｅ你去開發(fā)一家供應商，現(xiàn)有兩家供應商供你選擇，第一家，產品質量符合公司的產品要求，但價格偏高；第二家，產品質量低于公司的產品要求，但價格低可接受。至于怎么去保證，就得看sqe，有沒能力發(fā)現(xiàn)他們的潛在隱患并幫助他們提升改善。找出問題并得到解決后，再從根本上著手，幫助其完善質量管理體系，以避免類似問題再次發(fā)生。馬上通知供應商進行清查內部庫存，保證下批來料不會再有類似問題。是否可以讓步接收。通報供應商，要求其技術及品質負責人過來開會，就以上的數(shù)據(jù)及實物進行分析討論，初步判定問題是人為造成還是