【正文】 各項(xiàng)指標(biāo)kpi，再運(yùn)用相關(guān)quality工具，報(bào)表作control,以達(dá)到cip的目的 。當(dāng)然還有一些專業(yè)性的問(wèn)題，基本都是關(guān)于產(chǎn)品的問(wèn)題點(diǎn)，root cause, 如何改善，比如說(shuō)注塑成形會(huì)產(chǎn)生社么問(wèn)題，原因是設(shè)么，如何改善等等。怎樣持續(xù)評(píng)估的問(wèn)題，相信這些都有一定的流程的規(guī)定的，可以做一個(gè)供應(yīng)商考核體系。輕微的不影響技能及關(guān)鍵外觀的可以給予特采。如果多次供應(yīng)商多次沒(méi)有反應(yīng)，可以多次逐級(jí)發(fā)給供應(yīng)商的上層領(lǐng)導(dǎo)，給于施加壓力。上述為科長(zhǎng)的提問(wèn)，下接經(jīng)理ｍ的提問(wèn)： m：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的t產(chǎn)品，但因t產(chǎn)品的某一質(zhì)量問(wèn)題x導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問(wèn)題困擾公司已十年有余，問(wèn)題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過(guò)不了多久就又會(huì)出現(xiàn)，同一問(wèn)題反復(fù)發(fā)生，做為sqe你該如何去處理這個(gè)問(wèn)題呢，并杜絕問(wèn)題的再發(fā)生 s：談?wù)剬?duì)sqe主要職能職責(zé)的理解。對(duì)退料進(jìn)行分析，初步確認(rèn)root cause，是產(chǎn)線問(wèn)題還是來(lái)料問(wèn)題。查看管轄下供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量改善報(bào)告，了解該供應(yīng)商的改善能力上述為科長(zhǎng)的提問(wèn)，下接經(jīng)理ｍ的提問(wèn)： m：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的t產(chǎn)品，但因t產(chǎn)品的某一質(zhì)量問(wèn)題x導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問(wèn)題困擾公司已十年有余，問(wèn)題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過(guò)不了多久就又會(huì)出現(xiàn)，同一問(wèn)題反復(fù)發(fā)生，做為sqe你該如何去處理這個(gè)問(wèn)題呢，并杜絕問(wèn)題的再發(fā)生。我會(huì)重點(diǎn)考查vendor在材料控制、制程控制、出貨控制方面的水平，以及應(yīng)對(duì)突發(fā)性批量性異常的處理能力。當(dāng)產(chǎn)品在客戶端，甚至市場(chǎng)上整批出問(wèn)題的時(shí)候，可以想象這是非常嚴(yán)重的狀況了。向客戶反饋本公司的現(xiàn)狀，以達(dá)成共識(shí)。我們的東西會(huì)不會(huì)被客戶要求全部退貨，已經(jīng)出去的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)被召回，所有的損失能不能charge到我們的供應(yīng)商身上，這家ems供應(yīng)商后續(xù)還能不能繼續(xù)供貨，這個(gè)生意被西班牙分公司接過(guò)去了，以后中國(guó)公司能不能再接回來(lái)。然后我就被丟到廣東那家ems廠去待了1個(gè)月。及客戶方發(fā)現(xiàn)的不良率，當(dāng)前客戶方如需確保不停拉，需要多少良品。質(zhì)量，工程必須參與，甚至還包括你的供應(yīng)商。四、與供應(yīng)商做到良好的溝通，讓他們認(rèn)為sqe是幫助他們的，并且有任何事情第一時(shí)間同時(shí)sqe也可以這樣理解，是鏈接iqc與供應(yīng)商之間的一個(gè)紐帶，iqc同時(shí)意味著廠內(nèi)，其實(shí)sqe管理最最根本的就是在廠外也就是供應(yīng)商處將產(chǎn)生不良或者異常的隱患都解決掉，所以說(shuō)主要的戰(zhàn)場(chǎng)還是在供應(yīng)商處，要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行稽核等動(dòng)作，但是不可能所有的問(wèn)題都能夠做到預(yù)防，那么sqe同時(shí)也要對(duì)iqc的檢驗(yàn)的重點(diǎn)進(jìn)行管理及指導(dǎo)，也就是說(shuō)sqe要在供應(yīng)商處將問(wèn)題解決，一些解決不掉的或者不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)的需要iqc進(jìn)行檢驗(yàn)預(yù)防，一旦iqc檢驗(yàn)出來(lái)的問(wèn)題多了，說(shuō)明sqe在廠外（供應(yīng)商處）的管理已經(jīng)失控了，如果說(shuō)產(chǎn)線的vlrr超過(guò)了標(biāo)準(zhǔn)，那么說(shuō)明sqe全部的工作失控了！同時(shí)對(duì)于sqe管理來(lái)說(shuō)，標(biāo)本兼治的方法就是對(duì)于供應(yīng)商進(jìn)行全面的管控，以求降低來(lái)料不良！上周去了某外企汽車公司參加了一次面試，apply for sqe，面試中有兩個(gè)問(wèn)題比較tough： ？ ，需要關(guān)注供應(yīng)商哪些方面？ 1，ppap，作為一種系統(tǒng)管制計(jì)劃，其目的就是標(biāo)準(zhǔn)化。無(wú)論結(jié)果如何，將此問(wèn)題highlight給雙方高層，并告知前面的結(jié)果。s：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問(wèn)題，做為sqe你在如何去處理。s：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問(wèn)題，做為sqe你在如何去處理。與供應(yīng)商之間的關(guān)系是互利共贏的關(guān)系，不能因?yàn)樾〉睦嬗绊懝镜男蜗蟆＃客嘶毓?yīng)商的產(chǎn)品有制造造成的還好說(shuō)，最糗的是退給a供應(yīng)商的產(chǎn)品里面居然有b供應(yīng)商的產(chǎn)品1）肯定是要求供應(yīng)商配合消化的，同時(shí)，也要知會(huì)采購(gòu)，由采購(gòu)施加壓力給相關(guān)部門(mén)來(lái)解決；2）這樣的事情發(fā)生會(huì)降低在供應(yīng)商心中的地位，如果有流程或足夠的人力，退回產(chǎn)品在交給供應(yīng)商之前，品管需要介入確認(rèn)； 3）要了解制程是怎樣造成的異常，在哪個(gè)產(chǎn)品哪個(gè)工位，產(chǎn)品的浪費(fèi)也是時(shí)間的浪費(fèi)，如果制程造成的異常ppm過(guò)大，有必要提交給pe，共同對(duì)工藝進(jìn)行提案改善； ...1）如果是尺寸的問(wèn)題，在相同的儀器上要求共同測(cè)量來(lái)確認(rèn)，確認(rèn)是儀器誤差？手法？方法？2）如果是外觀問(wèn)題，找標(biāo)準(zhǔn)源。我記得在做的時(shí)候，有一次一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)了包裝上的問(wèn)題，導(dǎo)致所供的針腳老是歪斜，給我司的上線造成了影響，我馬上與他們聯(lián)系以后，特意卻了那個(gè)公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審查。？答：針對(duì)此問(wèn)題，直接采用實(shí)物教育，量化教育的方式，加深iqc檢查人員的標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)確率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，進(jìn)行檢查漏失率的判定，進(jìn)一步提升iqc檢查人員的檢標(biāo)準(zhǔn)判斷力和檢出率！？原因:不重視？能力不足？溝通不暢?......？原因：制程無(wú)法改善？供應(yīng)商把不良再次塞進(jìn)來(lái)？...........................多問(wèn)幾個(gè)為什么，如果都像你這樣說(shuō)的，通知采購(gòu)，撤銷資格就好了。因些sqe對(duì)于處理供應(yīng)商品質(zhì)問(wèn)題時(shí)，往往其角色是代表公司，處理問(wèn)題時(shí)同時(shí)還要兼顧自己公司的產(chǎn)品，供應(yīng)商的物料以及最終交付給客戶的產(chǎn)品，sqe不僅是一個(gè)質(zhì)量工程師的角色，同理?yè)?dān)當(dāng)以及面對(duì)公司的復(fù)雜狀況的一些管理層人員，因此，sqe又必須善于對(duì)外對(duì)內(nèi)的溝通，以及利用外資源在處理供應(yīng)商物料質(zhì)量問(wèn)題而進(jìn)行協(xié)調(diào)，我想這也是sqe必備的條件之一。此時(shí)，市場(chǎng)部應(yīng)與客戶協(xié)調(diào)妥善的解決。同時(shí)，聯(lián)系供應(yīng)商，將不良問(wèn)題點(diǎn)反映給他，并協(xié)商在停線生產(chǎn)出新料過(guò)來(lái) 4。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題點(diǎn)糾正。解決問(wèn)題了，再就問(wèn)題和供應(yīng)商談賠償費(fèi)用。通報(bào)供應(yīng)商，要求其技術(shù)及品質(zhì)負(fù)責(zé)人過(guò)來(lái)開(kāi)會(huì)，就以上的數(shù)據(jù)及實(shí)物進(jìn)行分析討論，初步判定問(wèn)題是人為造成還是設(shè)備或流程問(wèn)題，并確定改善措施和改善日期，同時(shí)對(duì)庫(kù)存品進(jìn)行sorting。馬上通知供應(yīng)商進(jìn)行清查內(nèi)部庫(kù)存，保證下批來(lái)料不會(huì)再有類似問(wèn)題。至于怎么去保證，就得看SQE，有沒(méi)能力發(fā)現(xiàn)他們的潛在隱患并幫助他們提升改善。5個(gè)人培訓(xùn)經(jīng)歷及品質(zhì)工管理工具使用狀況。，包括最終用戶端，下游客戶端，己方。但SQE關(guān)鍵是要供應(yīng)商出血）或糾正。每天都在供應(yīng)商的車間里面轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，看他們的分析報(bào)告，提出問(wèn)題和意見(jiàn)，follow up所有的open issue，整理報(bào)告，DOE，第三方檢測(cè)，金相分析，重工方案的提出，哪些是要讓EMS廠說(shuō)的...在這種時(shí)候，你說(shuō)的每句話都要當(dāng)心，有些東西只能你知道，有些東西只能你和EMS廠知道，有些東西只能你和客戶知道，有些東西EMS廠知道，他不會(huì)說(shuō)，但是你知道，有些東西EMS廠不會(huì)說(shuō)，改善問(wèn)題。需多久才能交貨。改善措施8D。如果多次供應(yīng)商多次沒(méi)有反應(yīng)，可以多次逐級(jí)發(fā)給供應(yīng)商的上層領(lǐng)導(dǎo)，給于施加壓力。否則，保留屢次不良樣品，邀請(qǐng)其擔(dān)當(dāng)甚至管理者來(lái)出差確認(rèn)，限期改善，如不改善則給予一定懲罰。答2：？答：追討8D不是你的目的，主要是了解供應(yīng)商針對(duì)你反饋的8D的內(nèi)容，內(nèi)部所做的動(dòng)作你可以先要求供應(yīng)商將內(nèi)部動(dòng)作先進(jìn)行說(shuō)明，一步一步指導(dǎo)供應(yīng)商按照8D的格式去作業(yè)，當(dāng)然有條件可以直接到供應(yīng)商端開(kāi)檢討會(huì)，確定8D的回答。你能簡(jiǎn)單介紹一下你的工作職責(zé)嗎? 簡(jiǎn)單點(diǎn),就是要公司花錢(qián)買(mǎi)到好的產(chǎn)品和服務(wù),，在實(shí)際工作中你是如何解決的，舉1，2個(gè)例子說(shuō)明？ 若公司出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,是供應(yīng)商來(lái)料問(wèn)題,首先要看是新供應(yīng)商還是一直配合的供應(yīng)商,新供應(yīng)商就要有針對(duì)性了,第一要告訴他們我們公司要求,及測(cè)試要求等,，你有社么方式和方法？首先要看是什么產(chǎn)品,針對(duì)產(chǎn)品(電子產(chǎn)品)進(jìn)行分類是五金產(chǎn)品包材PCB還是其它,舉例:五金產(chǎn)品從新供應(yīng)商導(dǎo)入到正式訂單,IQC對(duì)來(lái)料進(jìn)行評(píng)估(包括產(chǎn)品質(zhì)量交期等),，你運(yùn)用社么樣的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)？采用軟硬兼施的辦法,一方面要讓供應(yīng)商感覺(jué)和你是很好的朋友,愿意幫助他們,，你是如何導(dǎo)入的？。也就是所謂的供應(yīng)商關(guān)系管理吧。誰(shuí)都會(huì)的事情，還要你來(lái)做什么？請(qǐng)你來(lái)當(dāng)老板，通知這個(gè)通知那個(gè)么？答3：？1）是否跟催，跟催哪個(gè)部門(mén)哪個(gè)人，怎么跟催，跟催是否有效？郵件和傳真是不夠的，電話要緊；2）8D的投訴是否定義清楚，在接收范圍內(nèi)的產(chǎn)品更換投訴，很讓供應(yīng)商接受不了；3）我通常喜歡每2H跟催一次，一般在電子郵件的跟催中會(huì)注明“幾點(diǎn)回復(fù)，在線等”之類的詞語(yǔ)作為SQE你要清楚supplier為什么不回報(bào)告，是廠商能力不夠找不到原因還是別的原因？ 廠商出現(xiàn)同樣問(wèn)題，首先你要知道為什么會(huì)出現(xiàn)同樣的問(wèn)題，你如何去輔導(dǎo)廠商改善？如果出現(xiàn)同樣的問(wèn)題就換供應(yīng)商那么SQE的價(jià)值從何體現(xiàn)？？？ ？？這2個(gè)問(wèn)題屬于公司管理及檢驗(yàn)人員的能力問(wèn)題?？梢灾谱鞑涣紭悠氛故九_(tái)，給予檢查員進(jìn)行教育。外觀問(wèn)題，標(biāo)準(zhǔn)是否明確？標(biāo)準(zhǔn)是否量化？有沒(méi)有簽定缺陷樣品，極限樣品？可以作一個(gè)外觀GRR的培訓(xùn)計(jì)劃。如果是你供應(yīng)商的問(wèn)題，那么你也應(yīng)該把他拉進(jìn)來(lái)參與整個(gè)的過(guò)程。即回復(fù)客戶公司是如何改善該不良以及預(yù)防類似不良的發(fā)生，以及提供改善驗(yàn)證證據(jù)或者驗(yàn)證數(shù)據(jù)說(shuō)明問(wèn)題已經(jīng)解決。所以不要說(shuō)SQE就不會(huì)面對(duì)這些問(wèn)題，SQE一樣的會(huì)被丟到前線去打仗，甚至還要面對(duì)客戶。當(dāng)然這個(gè)說(shuō)出來(lái)了就不好聽(tīng)了，大家愛(ài)說(shuō)是0PPM嘛。質(zhì)量工具包括一些數(shù)據(jù)及改善方法，主要為繼續(xù)合作考慮。，杜絕再發(fā)生。等等那么拿人手短吃人嘴軟，工作也很有難度，如果現(xiàn)在讓我管理一家供應(yīng)商，我首先會(huì)了解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor一、了解現(xiàn)狀：：從IQC進(jìn)料LRR 產(chǎn)線VLRR 廠商周/月報(bào) 的TOP3及Action close statues二、對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)LRR VLRR定出Target三、control 及monitor week /daily review , Review 未達(dá)成的原因及open issue追蹤 1)by case audit :對(duì)重大issue必須做對(duì)策落實(shí)度的audit 并協(xié)助廠商尋找真因，必要的時(shí)候?qū)S商人員做品質(zhì)工具的training 及持續(xù)改善的、及品質(zhì)的重要性等觀念的宣導(dǎo)2）yearly audit:對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全方面的稽核，找出問(wèn)題的隱患，協(xié)助提升供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)。（事實(shí)也應(yīng)該是這樣）然后，就該SQE出場(chǎng)了，可以采用多種方式，包括5why，5W1H等方式，幫助供應(yīng)商找出質(zhì)量低的根本原因。該家供應(yīng)商不愿對(duì)此問(wèn)題做出處理，你作為SQE該如何去處理這個(gè)問(wèn)題。但總的說(shuō)來(lái)，有兩點(diǎn)是很重要，而且是必要的：一定要有數(shù)據(jù)和樣品一定要去現(xiàn)場(chǎng)親身了解情況問(wèn)題；假如產(chǎn)線上一批產(chǎn)品有50%的不良品，你如何處理。我講講為啥先和采購(gòu)和生產(chǎn)開(kāi)會(huì)，是因?yàn)镾QE的工作要讓自己公司內(nèi)部的其他部門(mén)所認(rèn)同，至少不會(huì)自己一個(gè)人在蒙頭做事，而是要學(xué)會(huì)協(xié)調(diào)后各個(gè)部門(mén)，在質(zhì)量異常出現(xiàn)的時(shí)候，首先要站在生產(chǎn)的角度考慮問(wèn)題，要確保生產(chǎn)的有序進(jìn)行，這樣大家才會(huì)吃了定心丸一樣，后續(xù)的工作方便展開(kāi)?？傊粋€(gè)不可以去跳躍的原則是：保證產(chǎn)線生產(chǎn)，保證出貨。當(dāng)然，前期的分析還有下面二步：1。三、責(zé)任落實(shí)：供應(yīng)商的貨款扣款。我認(rèn)為一個(gè)好的sqe最主要是把握一個(gè)原則就是與供應(yīng)商互利的雙贏。另外，如果你是去歐美企業(yè)，上面的問(wèn)題可能都會(huì)是英文提問(wèn)，然后英文回答，呵呵。新供應(yīng)商的導(dǎo)入肯定要按照體系文件的規(guī)定了，樣品確認(rèn)、生產(chǎn)實(shí)用性、工程、品質(zhì)、生產(chǎn)共同的介入來(lái)引進(jìn)啊問(wèn)題：？ ？ ？ ？針對(duì)以上問(wèn)題，各位有何見(jiàn)解？謝謝答1：老是出現(xiàn)同一不良(主要看看問(wèn)題出現(xiàn)在那，是否有能了克服，如沒(méi)有克服能力，看貴司下工序是否影響，沒(méi)有影響；在看這家供應(yīng)商與老板的關(guān)系，是兄弟企業(yè)可以特采嗎，如若就按以下處理了?。⊥ㄖ少?gòu)，工程，撤銷其資格。否則，保留屢次不良樣品，邀請(qǐng)其擔(dān)當(dāng)甚至管理者來(lái)出差確認(rèn)，限期改善，如不改善則給予一定懲罰。？到供應(yīng)商處檢討相關(guān)問(wèn)題，對(duì)于這種缺陷供應(yīng)商制造過(guò)程的他們是否找到真因（可以采用缺陷再現(xiàn)）？預(yù)防措施是什么？糾正措施是什么？?jī)烧哂辛耍瑘?zhí)行狀況如何？（經(jīng)常性的飛行檢查），退一步就是制程產(chǎn)生了，供應(yīng)商如何保證不良品如何不流到公司？（查閱供應(yīng)商相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和流程，控制手段）一般重復(fù)出現(xiàn)大部原因是系統(tǒng)有問(wèn)題。sqe，顧名思義，主要職能就是管控供應(yīng)商的來(lái)料質(zhì)量，確保其能符合我們的采購(gòu)需求，保證我們的生產(chǎn)順利進(jìn)行。并統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)，例如來(lái)料原始不良率，上線后造成的不良率，及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。首先了解是什么質(zhì)量問(wèn)題、嚴(yán)重程度、發(fā)生頻率、不良比例。各位好，前幾日去一汽車零部件公司面試，當(dāng)時(shí)被問(wèn)到該公司質(zhì)量經(jīng)理這樣一個(gè)問(wèn)題。你公司的質(zhì)量經(jīng)理應(yīng)該馬上到整車廠去報(bào)道，首先想到的是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和應(yīng)急措施。對(duì)已在客戶方裝配完成的成品，看客戶方想如何解決，一般地要找出根本原因，再分?jǐn)偝杀?，或是否之前相互間有此方面的協(xié)議。等等等等，每天大家都在不停的撥算盤(pán)，包括ems供應(yīng)商，客戶，每一方都有自己的算盤(pán)。在此情況下，客戶同意改為我公司西班牙分公司做smt組裝出貨，中國(guó)分公司的產(chǎn)品不能出貨。建議答案如下：總方針時(shí)可能降低客戶及本公司的損失。廠內(nèi)產(chǎn)品全部pending。 control your supplier? 從初選供應(yīng)商－產(chǎn)品開(kāi)發(fā)審核－進(jìn)料監(jiān)控－評(píng)級(jí)績(jī)效管理－審核？？還是舉一具體例子來(lái)說(shuō)明？這問(wèn)題該怎么下手，求助xdjm?。。∥业幕卮鹗沁@樣,請(qǐng)各位看下是否enough 如果現(xiàn)在讓我管理一家供應(yīng)商，我首先會(huì)了解其現(xiàn)狀然后再規(guī)劃如何管理和monitor一、了解現(xiàn)狀： ：從iqc進(jìn)料lrr 產(chǎn)線vlrr 廠商周/月報(bào) 的top3及action close statues 二、對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)lrr vlrr定出target三、control 及monitor week /daily review , review 未達(dá)成的原因及open issue追蹤 1)by case audit :對(duì)重大issue必須做對(duì)策落實(shí)度的audit 并協(xié)助廠商尋找真因，必要的時(shí)候?qū)S商人員做品質(zhì)工具的training 及持續(xù)改善的、及品質(zhì)的重要性等觀念的宣導(dǎo) 2）yearly audit:對(duì)供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)和制程做全方面的稽核，找出問(wèn)題的隱患，協(xié)助提升供應(yīng)商的品質(zhì)系統(tǒng)。是否可以讓步接收。找出問(wèn)題并得到解決后，再?gòu)母旧现?