【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 營(yíng)銷渠道沖突管理北京華創(chuàng)宜高科技有限公司余世勇[摘要]隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展面臨著種種困境，企業(yè)內(nèi)部資源管理出現(xiàn)混亂狀況，制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者將渠道成員作為獨(dú)立的利益主體。不可避免的會(huì)出現(xiàn)各式各樣的渠道沖突。只有協(xié)調(diào)好各個(gè)階層的沖突，以此來提高分銷渠道的績(jī)效，增強(qiáng)分銷渠道的活力。隨著全球化浪潮和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)不再是生產(chǎn)更好的產(chǎn)品，而是在于改進(jìn)分銷渠道來降低成本，獲的效益。但是,不管對(duì)渠道進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)和管理，渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)和沖突始終客觀存在著。這就需要對(duì)其進(jìn)行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展。企業(yè)才可以健康穩(wěn)步的發(fā)展。一、渠道沖突制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者將渠道成員作為獨(dú)立的利益主體，不可避免的會(huì)出現(xiàn)各式各樣的渠道沖突。這既源于強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī)，又迫于殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。渠道沖突是指當(dāng)分銷渠道中的某些成員在市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品銷售過程中，基于自身利益考慮采用了一些特殊的銷售手段和市場(chǎng)策略。從而造成了對(duì)其他同類渠道有意或無意，直接或間接的傷害，并導(dǎo)致同類渠道間的利益沖突。例如：制造商想通過低價(jià)政策獲取快速增長(zhǎng)，而另一方面經(jīng)銷商更偏愛高毛利而追求短期的盈利率。有時(shí)不明確任務(wù)和權(quán)利也會(huì)發(fā)生沖突。沖突還產(chǎn)生于知覺的差異，制造商可能對(duì)近期經(jīng)濟(jì)的前景看好預(yù)測(cè)表示并要求經(jīng)銷商多備存貨，但經(jīng)銷商卻并不是很看好。沖突的原因還在于中間商對(duì)制造商的依賴性，一些專營(yíng)性經(jīng)銷商的前景受制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策緊密影響，這也是渠道沖突的一種隱患。對(duì)渠道無論進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)與管理，總會(huì)有些沖突，基本的原因就是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致。“在任何一社會(huì)體系中，當(dāng)某一組成部分認(rèn)為另一組成部分的行為妨礙了其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或妨礙其有效行為模式的成功展現(xiàn)，受挫的氣氛就產(chǎn)生了。所以，當(dāng)任一方給定的，諸如分銷渠道這樣的行為系統(tǒng)中兩個(gè)或者兩個(gè)以上的組成部分互相成為對(duì)方挫敗的目標(biāo)時(shí)，沖突的狀態(tài)就出現(xiàn)了?！鼻罌_突指的是渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，從而發(fā)生種種的矛盾和糾紛。沖突是渠道運(yùn)作的常態(tài)，不少企業(yè)對(duì)渠道沖突往往重視不夠，缺乏相應(yīng)的渠道沖突協(xié)調(diào)機(jī)制，對(duì)渠道沖突認(rèn)識(shí)不深，往往消極防范或倉(cāng)促應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致更多的矛盾產(chǎn)生。因此早做準(zhǔn)備，對(duì)沖突的來龍去脈、基本類型及活動(dòng)特點(diǎn)認(rèn)真地研究，想想該怎么規(guī)避，或者更高級(jí)一些，沖突怎樣才能使其為企業(yè)所用。廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既緣于強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī)，又迫于殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。但是凡事有利就有弊，從某種程度上講，渠道發(fā)生適度的沖突又未嘗不是一件好事。其一、可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代原有模式。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的；其二、完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場(chǎng)開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢測(cè)表”。所以，廠家大可不必為渠道沖突而一籌莫展。當(dāng)然，對(duì)于惡性沖突，必須盡快處理。否則，本屬于你的利潤(rùn)可能會(huì)陷入競(jìng)爭(zhēng)者的口袋,可能會(huì)給企業(yè)帶來較大的損失。二、渠道沖突的類型。（一）不同品牌的同一條渠道之間的沖突該渠道對(duì)持有不同品牌的廠家來說都很重要，都勢(shì)在必得，目的是盡快進(jìn)入市場(chǎng)。廠家為爭(zhēng)奪同一條渠道，都會(huì)承諾給對(duì)方更為優(yōu)惠的條件來吸引中間商。上下游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的地位。中間商可能同時(shí)代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往很難達(dá)到所有品牌廠商的滿意。不同中間商對(duì)一家二級(jí)經(jīng)銷商或代理商的爭(zhēng)奪也可能造成彼此之間的沖突。（二）同一品牌內(nèi)部的渠道沖突同一品牌水平渠道沖突是指某渠道內(nèi)同一層次成員之間的沖突。如：同級(jí)批發(fā)商或同級(jí)零售商之間的沖突。表現(xiàn)形式為跨區(qū)域銷售，壓低價(jià)格銷售，不按規(guī)定提供售后服務(wù)或提供促銷等。同一品牌垂直渠道沖突，是指同一條渠道中不同層次之間的沖突。如：制造商與分銷商之間，總代理與批發(fā)商之間，批發(fā)商與零售商之間的沖突。表現(xiàn)形式為信貸條件的不同，進(jìn)貨價(jià)格的差異，提供的服務(wù)和各種支持的差異等。多種渠道沖突也稱之為交叉沖突，是指兩條或兩條以上渠道之間的成員發(fā)生的沖突。當(dāng)制造商在同一市場(chǎng)或區(qū)域建立兩條或兩條以上渠道時(shí)就會(huì)產(chǎn)生此類沖突。如：直接渠道與間接渠道形成中成員之間的沖突，代理商分銷商與經(jīng)銷商分形式中渠道成員之間的沖突。表現(xiàn)形式為銷售網(wǎng)絡(luò)紊亂區(qū)域劃分不清，價(jià)格不同等。竄貨與低價(jià)出貨也是沖突最常見的方式。廠家開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)之后，中間商將在目標(biāo)市場(chǎng)上大興“圈地運(yùn)動(dòng)”，爭(zhēng)奪多的市場(chǎng)份額，爭(zhēng)取廠家更多的青睞。沖突的原因大多數(shù)是廠家沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量做出合理的規(guī)劃。使固定區(qū)域內(nèi)，“刺猬”增多，產(chǎn)生傾軋；也可能是廠家對(duì)現(xiàn)有中間商的銷售能力不滿意，實(shí)施開放政策，有意放水，以增加渠道活力。（三）渠道上下游之間的沖突許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免地要從下游經(jīng)銷商處爭(zhēng)奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)體系，希望更上一層樓，向上游渠道挑戰(zhàn)；誰給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，誰給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心，廠家出于產(chǎn)品推廣的需要，可能越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間。三、渠道沖突的原因分析（一）渠道沖突的根本原因產(chǎn)生渠道沖突的原因很多，購(gòu)銷業(yè)務(wù)中本來就存在矛盾。如供貨商要以高價(jià)出售，并傾向于現(xiàn)金交易，而購(gòu)買者則要支付低價(jià)，并要求優(yōu)惠的商業(yè)信用。矛盾的一個(gè)主要原因是生產(chǎn)企業(yè)與中間商有不同的目標(biāo)，生產(chǎn)企業(yè)希望占有更大的市場(chǎng)，獲得更多的銷售增長(zhǎng)額及利潤(rùn)；但大多數(shù)零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場(chǎng)上維持一種舒適的地位，即當(dāng)銷售額及利潤(rùn)達(dá)到滿意的水平時(shí)，就滿足于安逸的生活；制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧愿將折扣留給自己；生產(chǎn)企業(yè)希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求生產(chǎn)企業(yè)負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用。同時(shí)，每一個(gè)渠道成員都希望自己的庫(kù)存少一些，對(duì)方多保持一些庫(kù)存。渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。例如，有些公司由自己的銷售隊(duì)伍向大客戶供貨，同時(shí)它的授權(quán)經(jīng)銷商也努力向大客戶推銷。地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂會(huì)導(dǎo)致諸多沖突。沖突還可能來自渠道成員的市場(chǎng)知覺差異。例如，生產(chǎn)企業(yè)預(yù)測(cè)近期經(jīng)濟(jì)前景良好，要求經(jīng)銷商的存貨水平高一些，而經(jīng)銷商卻可能認(rèn)為經(jīng)濟(jì)前景不容樂觀，不愿保留較多的存貨。中間商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)的依賴過高。例如，汽車制造商的獨(dú)家經(jīng)銷商的利益及發(fā)展前途直接受制造商產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策的影響，這也是產(chǎn)生沖突的隱患。所有這些都可能使渠道成員之間的關(guān)系因相互缺乏溝通趨于緊張。（二）渠道沖突的直接原因價(jià)格原因。各級(jí)批發(fā)價(jià)的價(jià)差常是渠道沖突的誘因。制造者常抱怨分銷商的銷售價(jià)格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象與定位。而分銷商則抱怨給其的折扣過低而無利可圖。存貨水平。制造商和分銷商為了自身的經(jīng)濟(jì)效益，都希望把存貨水平控制在最低。而存貨水平過低又會(huì)導(dǎo)致分銷商無法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失甚至使用戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，分銷商的低存貨水平往往會(huì)導(dǎo)致制造商的高存貨水平，從而影響制造商的經(jīng)濟(jì)效益。此外，存貨過多還會(huì)產(chǎn)生產(chǎn)品過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，存貨水平也是容易產(chǎn)生渠道沖突的問題。這些直接用戶通常是大用戶，是“廠家寧愿直接交易而把余下的市場(chǎng)領(lǐng)域交給渠道中間商的客戶(通常是因?yàn)槠滟?gòu)買量大或有特殊的服務(wù)要求)”。由于工業(yè)品市場(chǎng)需求的80／20規(guī)則非常明顯，分銷商擔(dān)心其大客戶直接向制造商購(gòu)買而威脅其生存。爭(zhēng)占對(duì)方資金。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨(如寶鋼)，而分銷商則希望能先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場(chǎng)需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，即貨賣出去后再付款。而這種方式增加了制造商的資金占用，加大了其財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。技術(shù)咨詢與服務(wù)問題。分銷商不能提供良好的技術(shù)咨詢和服務(wù)，常被制造商作為采用直接銷售方式的重要理由。對(duì)某些用戶來說，甚至這些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)比較固定的產(chǎn)品，仍需要通過技術(shù)咨詢來選擇最適合其產(chǎn)品性能的產(chǎn)品以滿足生產(chǎn)過程的需要。分銷商經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品。制造商顯然不希望他的分銷商同時(shí)經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)同樣的產(chǎn)品。尤其在當(dāng)前的工業(yè)品市場(chǎng)上，用戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度并不高，經(jīng)營(yíng)第二產(chǎn)品會(huì)給制造商帶來較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。另一方面，分銷商常常希望經(jīng)營(yíng)第二家甚至第三家產(chǎn)品，以擴(kuò)大其經(jīng)營(yíng)規(guī)模，并免受制造商的控制。（三）常見的渠道沖突原因１、角色失稱。當(dāng)一個(gè)渠道成員的行為超出另一個(gè)渠道成員對(duì)其行為角色的期望的范圍時(shí)，角色失稱就發(fā)生了。有時(shí)角色失稱，也發(fā)生在當(dāng)一個(gè)渠道成員不能確定行為是否可以接受的時(shí)候。為了避免角色失稱，渠道成員中需要了解其它成員的具體期望是什么他需要承擔(dān)的責(zé)任，以及它的行為績(jī)效如何被對(duì)方所評(píng)價(jià)。２、感知偏差。它指的是渠道成員如何對(duì)它所處的形勢(shì)進(jìn)行解釋，或如何對(duì)不同的刺激做出反應(yīng)。例如，一個(gè)零售商店如果認(rèn)為５０％毛利率是合理的水平，那么它就可能認(rèn)為制造商規(guī)定的４０％的加成率太低，渠道成員通過加強(qiáng)相互間的理解來減輕甚至消除這種感知差異。３、決策主導(dǎo)權(quán)分歧。即一個(gè)渠道成員認(rèn)為其它渠道成員的行為侵害了自己的決策權(quán)利。例如，零售商或制造商是否有權(quán)制定最終零售主導(dǎo)價(jià)格，制造商是否有權(quán)對(duì)分銷商的存貨水平做出要求。４、目標(biāo)不相容。即成員間的目標(biāo)是不可相容的。例如：當(dāng)光明牛奶公司希望為它的新品種的酸奶獲得額外的展示貨架空間以提高市場(chǎng)的份額，而分銷商則關(guān)心這種產(chǎn)品是否會(huì)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，而通常情況下這兩者之間是互相矛盾的。目標(biāo)不相容還可以在分銷商和制造商如何使利潤(rùn)最大化的分歧上體現(xiàn)出來。分銷商為使利潤(rùn)最大化通常希望提高毛利加速存貨周轉(zhuǎn)速度，降低成本并獲得較高的制造商津貼。而制造商為了提高銷量通常傾向于降低零售的毛利率，增加分銷商的庫(kù)存，提高促銷費(fèi)用并減少津貼。由于增加了新的渠道，公司將面臨可能的渠道沖突。下面是ＩＢＭ面臨的三種渠道沖突。（１）、全國(guó)客戶經(jīng)理與現(xiàn)場(chǎng)銷售人員之間沖突。全國(guó)客戶經(jīng)理依賴當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)場(chǎng)銷員和訪問工廠和辦公室的全國(guó)性客戶，有時(shí)僅用一紙簡(jiǎn)單的通知。地區(qū)現(xiàn)場(chǎng)銷售人員可能收到好幾位全國(guó)客戶經(jīng)理的訪問要求，并且這妨礙了他們的日常訪問計(jì)劃也損害了他們的傭金，與本人利益沖突時(shí)，銷售人員可能與全國(guó)客戶經(jīng)理不合作。（２）、現(xiàn)場(chǎng)銷售和電話營(yíng)銷者的沖突。銷售員經(jīng)常抱怨他們公司設(shè)立的電話營(yíng)銷工作人員向小客戶提供銷售但公司卻告訴銷售員，這節(jié)約了他們的時(shí)間以訪問大客戶和賺取更多的傭金，然而銷售人員并不是那么認(rèn)為。（３）、現(xiàn)場(chǎng)銷售員與經(jīng)銷商的沖突，經(jīng)銷商包括增值零售商，它們從ＩＢＭ購(gòu)買電腦，并為目標(biāo)買方增加特制軟件，還有計(jì)算機(jī)零售商店，它們是自己上門和小企業(yè)購(gòu)買設(shè)備的最佳渠道，它們經(jīng)常提供特制軟件安裝和培訓(xùn)，更好的服務(wù)和比ＩＢＭ的直銷員更低的價(jià)格。當(dāng)經(jīng)銷商跟它們的大客戶見面時(shí)，直銷員憤怒不已，他們要求ＩＢＭ停止向?qū)Υ罂蛻翡N售計(jì)算機(jī)的經(jīng)銷商供貨，然而如果ＩＢＭ停止向這些成功再售商提供貨物，ＩＢＭ就失去了很多業(yè)務(wù)，作為交換，ＩＢＭ決定給現(xiàn)場(chǎng)銷售員帳面上的信貸，以補(bǔ)償被積極的再售商搶走客戶的損失。溝通困難。也就是緩慢的信息或不準(zhǔn)確的信息在渠道成員之間的傳送。為了克服溝通困難許多大的零售商都要求他們的供應(yīng)商就訂單、發(fā)票以及裝運(yùn)通知單等方面與其進(jìn)行充分的交流，溝通困難也是造就感知偏差的重要原因之一。資源缺乏。爭(zhēng)奪稀缺的資源是渠道沖突產(chǎn)生的一個(gè)重要原因。也就是對(duì)客戶資源的爭(zhēng)奪使許多實(shí)施多重分銷策略的公司與分銷商產(chǎn)生摩擦。四、對(duì)策及化解渠道沖突的存在是一個(gè)客觀事實(shí)，不能永久消滅，不能根除，只能辯證分析，區(qū)別對(duì)待并非所有的渠道沖突都會(huì)降低渠道效率。某些渠道沖突能產(chǎn)生建設(shè)性作用，并能導(dǎo)致對(duì)變化著的環(huán)境更多動(dòng)態(tài)的適應(yīng)。當(dāng)然更多的沖突是失調(diào)的，問題不在于是否消除這種渠道沖突，而是在于如何更好地管理它。低水平的渠道沖突可能對(duì)分銷的效率無任何影響而高水平的渠道沖突才會(huì)降低渠道的分銷效率。適當(dāng)?shù)臎_突的存在會(huì)增強(qiáng)渠道成員之間的憂患意識(shí)刺激渠道成員的創(chuàng)新。盡管多渠道銷售產(chǎn)品會(huì)增加渠道產(chǎn)生沖突的可能性，然而這一策略也可能使各渠道成員之間互相競(jìng)爭(zhēng)從而帶來的銷售額最大化，使顧客購(gòu)買更加便利以及更加使通路成員不斷創(chuàng)新，因此：我們應(yīng)該把渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，同時(shí)，堅(jiān)決制止會(huì)導(dǎo)致渠道成員關(guān)系的破裂的渠道成員。（一）有效避免渠道沖突 ：明確主導(dǎo)渠道。以某企業(yè)辦事處為例，在市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略思想上就必須首先明確某一市場(chǎng)渠道的發(fā)展方向，是以直銷方式為主渠道還是以經(jīng)銷方式為主渠道，這兩個(gè)方式有著不同的操作模式。假如某一市場(chǎng)渠道是以直銷方式為主，原有的經(jīng)銷商只能作為二批，辦事處完全控制整個(gè)渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不能像這樣進(jìn)行區(qū)域劃分，區(qū)域市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)在經(jīng)銷商手中，使企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商區(qū)域市場(chǎng)失去掌控力，讓經(jīng)銷渠道有能力與直銷渠道對(duì)抗。采用經(jīng)銷模式，辦事處的直銷隊(duì)伍應(yīng)被明確是作為一個(gè)輔助作用，讓辦事處訓(xùn)練有素的直銷隊(duì)伍開發(fā)空白的市場(chǎng)是非常恰當(dāng)?shù)?，但是空白市?chǎng)一旦成熟就必須移交給經(jīng)銷商，樹立起經(jīng)銷體系的優(yōu)勢(shì)，使經(jīng)銷渠道和直銷渠道雙方統(tǒng)一利益關(guān)系。保障各渠道的利益。傳統(tǒng)渠道對(duì)網(wǎng)絡(luò)的掌控是具有一定的優(yōu)勢(shì)，通過與二批良好的人脈，組成一個(gè)完善的網(wǎng)絡(luò)，而二批通過時(shí)間和關(guān)系的積累，與終端的關(guān)系達(dá)到一個(gè)良好的層次，在這些終端使維護(hù)經(jīng)銷渠道的極差價(jià)格體系，為了保障經(jīng)銷渠道的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，在市場(chǎng)上實(shí)行嚴(yán)格的級(jí)差價(jià)格體系。確保經(jīng)銷渠道銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部各個(gè)層次、各個(gè)環(huán)節(jié)都能獲得相應(yīng)利潤(rùn)，使整個(gè)網(wǎng)絡(luò)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。嚴(yán)格防范辦事處直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使經(jīng)銷渠道的分銷體系崩潰。渠道改造要抓住時(shí)機(jī)。在時(shí)機(jī)不成熟的情況下不要觸動(dòng)其他渠道的經(jīng)營(yíng)方式。對(duì)于分銷渠道的改造并不能一蹴而就，在經(jīng)銷渠道不完善，經(jīng)銷商的實(shí)力較弱,沒有經(jīng)驗(yàn)的情況下進(jìn)行渠道的扁平化，促使一些批發(fā)商直接面向終端，這種渠道變革的行為無異于自殺。渠道的改造應(yīng)該是在成熟的市場(chǎng)中進(jìn)行，因此企業(yè)首先對(duì)渠道進(jìn)行完善，讓渠道成