【文章內容簡介】 ”的組織?！爸匾曍暙I”要成為XX的共同語言。個人的發(fā)揮、團隊的建設強調的是“對組織的貢獻”；組織的建設強調的是“對客戶、對社會的貢獻”；“以貢獻為核心”：對經(jīng)營而言，貢獻主要體現(xiàn)在“數(shù)據(jù)、指標的完成”；對管理而言，貢獻主要體現(xiàn)在“思想、創(chuàng)意與執(zhí)行”；對組織而言，貢獻主要體現(xiàn)“稅收、就業(yè)機會、技術進步、技術運用和競爭力提升”?！叭齻€互相”的組織氛圍。我們要營造一種“互相欣賞、互相依存、互相信任”的組織氛圍，以確保員工可在這樣的一種氛圍里實現(xiàn)個人的價值：互相欣賞：是指以欣賞的眼光看待同事、上司和下屬，從中發(fā)現(xiàn)他人所長，彌補自身不足?；ハ嘈蕾p是良好溝通的前提?；ハ嘁来妫菏侵附M織客觀存在的，各部門間和員工之間互相依賴的組織關系?；ハ嘈湃危褐饕憩F(xiàn)在團隊成員、同事在上述基礎上形成的互相信任。：在集團20XX年上半年經(jīng)營工作總結會上，我曾強調：我們各級領軍人要永遠重視戰(zhàn)略研究，戰(zhàn)略不僅是基于同行的競爭，而且是基于顧客價值的創(chuàng)造，基于對未來的判斷，基于對變化的認識和準備，而這些基于變化和未來的判斷就是戰(zhàn)略邏輯能力的體現(xiàn)。對于企業(yè)而言，最為簡潔的“戰(zhàn)略”定義是：我們與對手爭奪市場（客戶）的方法。企業(yè)要提高自己的市場占有率，就不可避免地要與競爭者發(fā)生沖突。因此，戰(zhàn)略的根本性任務就是在企業(yè)所擇定的經(jīng)營領域里，構筑比對手更為強大的競爭優(yōu)勢，以抗拒來自于競爭對手的生存威脅，保障企業(yè)自身的安全，最終達成盈利的目標。戰(zhàn)略是基于未來選擇現(xiàn)在，戰(zhàn)略決定未來。顧名思義，戰(zhàn)略管理：面對未來，整合資源，一覽全觀，知己知彼，預判趨勢的正確部署與營謀。20XX年，XX規(guī)劃了“組織使命→組織戰(zhàn)略→運作戰(zhàn)略→運作策略→具體運作”五層次戰(zhàn)略管理體系，并先后明確了公司的組織使命、戰(zhàn)略目標與運作戰(zhàn)略，理清了XX的戰(zhàn)略管理體系。其中，組織的戰(zhàn)略目標是根據(jù)組織在不同時期的發(fā)展態(tài)勢而不斷演進、適時調整的，不同時期形成不同的戰(zhàn)略目標；而企業(yè)的組織使命和基本追求是指引組織前行的綱領性文字，是始終堅持、基本不變的。正確的戰(zhàn)略牽引，就是以戰(zhàn)略目標決定企業(yè)的發(fā)展方向。XX的戰(zhàn)略目標也隨著企業(yè)不同的發(fā)展階段而發(fā)展，并牽引著企業(yè)的發(fā)展方向。如余總上任以來，XX的戰(zhàn)略目標調整為：以全球的視野，將XX建設成為無線通信、導航領域的最優(yōu)秀現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的描述可以是多維的，按時間可分為長期、中期、短期；近期，可以定性，也可以定量；可以是抽象的意象，也可以是具體的領域。對于XX來說，我們現(xiàn)階段的定性描述目標包括但不限于：①制造精品、②四大板塊業(yè)務最優(yōu)、③拓展新領域、④追求永續(xù)經(jīng)營。企業(yè)作為由人組成的組織，必須有清晰的目標。組織有了清晰的目標，其組織的骨干精英就有安全感、有方向感；繼而，當企業(yè)的業(yè)績回升，進一步完善修訂制度，強調并踐行及時激勵，員工就有盼頭，有獲得感。除了按照西方現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，構建了規(guī)范的法人治理結構（包括三會：董事會、監(jiān)事會、股東會）和完善的內部管控體系以外，XX還發(fā)展了自己的管理模式：“XX管理模式”的三個層次：早在20XX年，本人就提出了：提升企業(yè)綜合競爭力的目的是最大化的爭取客戶資源，總結出有競爭力的“XX管理模式”的三個層次，包括了：企業(yè)核心競爭力、企業(yè)管理競爭力和企業(yè)行政競爭力。A層次：經(jīng)營性指標的爭取與完成是“企業(yè)核心競爭力”的具體表現(xiàn)，其包括：訂單、收入、利潤、科研項目、核心技術等。B層次：支撐經(jīng)營性指標爭取與完成的體制與機制建設是“企業(yè)管理競爭力”的具體體現(xiàn)。其包括：體制、機制、人才集結與發(fā)揮、團隊建設等。企業(yè)核心競爭力和企業(yè)管理競爭力整體構成“企業(yè)競爭力”。C層次：營造支持經(jīng)營性指標爭取與完成的組織環(huán)境與平臺是“企業(yè)行政競爭力”的具體體現(xiàn)。其包括：形象、文化、環(huán)境、規(guī)模等。XX內部管理鏈路：我們創(chuàng)立并堅持了“市場—質量—技術—人才—管理—戰(zhàn)略—文化”的內部管理鏈路。我們認為，企業(yè)競爭首先表現(xiàn)為市場的競爭；市場的開拓與鞏固，必須以產(chǎn)品的質量和用戶為基礎；產(chǎn)品質量和用戶服務的滿意，源于先進的技術掌握和科學的控制；而技術的掌握和創(chuàng)新則有賴于高素質人才的集結、組織與發(fā)揮；企業(yè)要集結人才，就要締造吸納人才的管理平臺，管理思路就在于圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以高層次的文化占領在市場競爭中獲勝。這就是我們確定的“市場—質量—技術—人才—管理—戰(zhàn)略—文化”的管理鏈路。二、激發(fā)組織活力，關鍵是體制機制創(chuàng)新。，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵。我在今年XX月XX日的集團戰(zhàn)略管理研討會上曾說過：戰(zhàn)略極端重要，戰(zhàn)略一旦確立，最關鍵的就是要靠執(zhí)行。理想和現(xiàn)實之間，要用行動來連接。執(zhí)行要靠團隊、靠組織、靠人。誠如XX創(chuàng)始人XXX在總結企業(yè)獲得的成功時曾說：方向只要大致正確，但組織必須充滿活力。首先，產(chǎn)業(yè)方向和技術方向，我們不可能完全看得很準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致正確的情況下，組織充滿活力非常重要，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行、走向成功的關鍵。一個企業(yè)做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情。比如我們XX的方向，是做專做強做優(yōu)做大軍工，眼下XX在國內對標的是華為公司，在國外對標的是XX的XX，將來也許對標的是美國的XXX，哪怕在遙遠的將來只是實現(xiàn)了一部分，也是XX偉大的夢想。我們要看到：企業(yè)在方向問題上不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會出現(xiàn)偏差，但我們還要奪取戰(zhàn)略勝利，在這個過程中，組織充滿活力就分外關鍵。今天，余總的報告主題是：“激發(fā)組織活力、對標超越自我，開啟XX‘十四五’發(fā)展新篇章”，這是我在XX月XX日的集團戰(zhàn)略研討會上提出來的，我認為十分切合實際。激發(fā)組織活力、提升企業(yè)綜合競爭力應成為：包括但不限于XX、乃至XX集團及各成員企業(yè)的管理者永恒的思考主題。我經(jīng)常強調：企業(yè)所有的行為指向都是為了提升企業(yè)的市場綜合競爭力。，是激發(fā)組織活力的關鍵。正如原任XX集團總裁、現(xiàn)任越秀集團董事長張招興先生所說的：“企業(yè)是體制中的企業(yè)（國有、民營、經(jīng)營骨干、混合型），不同的體制有不同的企業(yè)；人是機制中的人，不同的機制有不同的人?！蔽覀儗s譽的重視、對先進的表彰、對榜樣的樹立，包括我們今天在這里召開總結表彰大會，進行工作思路規(guī)劃、組織結構調整、骨干人員任命等等，都是為了打造我們組織的競爭力。管理大師德魯克指出，管理的本質就是激發(fā)和釋放每一個人的善意、激發(fā)組織活力。提升企業(yè)綜合競爭力，最終要由人來實現(xiàn)，本質上要靠激發(fā)團隊和每個人的活力。因此，無論是XX集團，還是XX，在未來的發(fā)展中，一定要在激發(fā)組織活力上著力，而要做到這一點，我認為最重要的還是堅持體制機制創(chuàng)新。XX集團曾瀕臨破產(chǎn)、而后易帥重整、重新崛起。近二十年來，在國家全面改革開放的宏觀背景下，在市委市政府的領導下，集團創(chuàng)始人XXX老先生率領團隊，堅持市場化導向，通過合規(guī)合法的體制機制創(chuàng)新驅動管理創(chuàng)新，并以此帶動理念、戰(zhàn)略、制度創(chuàng)新，從而使各成員企業(yè)自動自發(fā)地進行技術創(chuàng)新，以市場化改革走出了一條由部屬企業(yè)（央企）下放地方，成為地方競爭型國有企業(yè)個體化生存發(fā)展的道路。在這一過程中，集團始于上世紀九十年代末期，以XXX老先生為董事長推動的、當初稱之為多元投資主體，十八大以后稱之為混合型體制機制的改革創(chuàng)新實踐，創(chuàng)造了“從無到有”“從小到大”“由弱到強”的XX、XX、XX相繼上市的成長奇跡。在20XX年接受《XX日報》采訪時，我將這種體制的優(yōu)勢概括為，將員工利益特別是經(jīng)營、管理和技術骨干的切身利益與企業(yè)利益結合在一起，使企業(yè)與員工形成“三個共同體”，即命運共同體（長期）、利益共同體（中期）、責任共同體（日常）。通過員工持股的“金手銬”“金臺階”，最大程度地提高了員工的“主人翁”意識、“責任與使命”意識，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的內生動力，從而共同把“蛋糕”做大，實現(xiàn)企業(yè)與股東、員工的多贏。在XX月XX日的集團戰(zhàn)略研討會上，我首次系統(tǒng)闡述了體制機制創(chuàng)新的三個機制，我認為對于“再次騰飛”的XX而言，也應率先貫徹踐行這三個機制。這三個創(chuàng)新機制是：“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新項目孵化機制”?！皠?chuàng)業(yè)項目”，是針對以創(chuàng)業(yè)的名義向企業(yè)提出辭呈的員工，鼓勵他們拿出創(chuàng)業(yè)書，一經(jīng)組織審定，認為其所提內容與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域不具強相關聯(lián)性，與原有的技術關聯(lián)度不高，與原有的知識產(chǎn)權不沖突，且具有一定的市場前景時，公司可提供場地、資金進行孵化，其孵化的技術成果歸項目成員所有，公司作為種子輪的投資方享有股權。“創(chuàng)新項目”，是指針對在職員工，他們在日常工作中，對所在的技術領域或其他的技術領域有奇思妙想時，同樣可參照上一條辦理?！笆虑凹s定超額收益共享機制”。事前約定超額收益共享機制，是以事前約定的明確規(guī)則為依據(jù)，將目標達成后的超額部分按約定回報給相關員工，實現(xiàn)利益共享的機制。超額收益可分為團隊共享、公司共享兩種類別，回報給員工共享，實現(xiàn)員工與組織的共同成長。這種機制，XX集團一直卓有成效地用于激勵二級成員企業(yè)的經(jīng)營班子，今后要往有條件的分子公司及基層團隊縱深與普及。“重要投標項目成員抵押金共擔機制”。該機制是建立在投標項目收益共享機制基礎上的，“抵押金”的共擔，本質上是責任的共擔、風險的共擔，是相對于激勵機制的一種約束機制，以實現(xiàn)激勵和約束的對等。通過風險共擔，激發(fā)大家“想盡一切辦法，克服一切困難”。從長遠來看，約束機制的建立是為了激勵機制長久有效的運行，是激勵機制的必要保障。通過抵押金共擔機制，讓項目成員與組織成為“利益共同體”，這樣他就能更加擁有主人翁意識，考慮的不僅僅是做完→做好→做到極致，更要考慮的是如何在這樣的基礎上獲得最終贏的結果。通過體制機制創(chuàng)新，持續(xù)完善激勵與約束機制，在經(jīng)營管理過程中做到管理層貼身經(jīng)營、抱團拓展，員工隊伍穩(wěn)定，企業(yè)上下同心同德，企業(yè)就充滿活力。再次對XXX總經(jīng)理帶領全體XX人在二〇二〇年取得的出色成績表示感謝！結束語各位XX人、各位同仁：再過幾個小時，我們就將聽到二〇二一年的新年鐘聲了。2020年，在人類進化史上因為突發(fā)的新冠疫情而在史冊上留下特別的印記。2020年，對于XX而言，同樣值得載入史冊。這一年，是XX的前身——XX總公司成立XX周年，是XX成立XX周年，是XX上市XX周年?；仡櫰饋?，XXXX年來取得的成果“看似平常最奇崛、成如容易卻艱辛”，展望未來，我們要有歸零的心態(tài)，XX還很年輕，還有很多不足，我們要走的路還很長很長……如今，正值壯年的XXX總經(jīng)理和他的管理團隊，日趨成熟、夜以繼日奔赴在我們共同的XX事業(yè)上。XX“再次騰飛”成功與否，取決于領軍人的眼界與胸懷，取決于領軍人能否做到“三大能力”“四點精神”“十個更”，能否成為“敢于擔當?shù)男聲r代奮進者”；取決于管理團隊是否精誠團結，是否堅持“將親選、兵親募”，踐行市場化選人用人機制，營造充滿活力的組織團隊氛圍，率領員工“心往一處想，勁往一處使”，打造一支“戰(zhàn)無不勝”的XX鐵軍；取決于全體XX人是否凝心聚力，各司其職，以“業(yè)界最優(yōu)”的工作標準、“四能”素質，做完→做好→做到極致，且自動自發(fā)地對結果負責、為組織閉環(huán)。當我們對外界反應猶如“一個大的XX人”般的“嚴密”與“協(xié)調”時，XX就能無堅不摧，戰(zhàn)無不勝！各位XX人、各位同仁：我們必當觀天下之勢。我在20XX年集團經(jīng)濟工作會上提到：我們要見勢而謀、順勢而為、借勢而行、得勢而成！得于道，合于時。與其被動落后于時代，不如主動關注時代、擁抱時代、融入時代。我們既要腳踏實地，又要仰望星空！科技發(fā)展的車輪滾滾向前，創(chuàng)新事物推陳出新，從移動互聯(lián)網(wǎng)、到人工智能、再到區(qū)塊鏈……“看不到、看不起、看不懂、追不上”，每天都在身邊