【文章內容簡介】 級流通）。建立合理的人才梯隊人才梯隊的劃分是結合企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務現(xiàn)狀作出的，在很多企業(yè)中人才梯隊計劃也被稱作接班人計劃。在企業(yè)中，針對管理人才做的人才梯隊較多，一般分為三層，即高層、中層和基層。同時，也有越來越多的企業(yè)針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術類人才、操作類人才等。建立怎樣的人才梯隊，放哪些、分幾層，這些問題需要企業(yè)做出分析和判斷?？傊稽c，人才梯隊應與企業(yè)戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略相結合，能夠保證人才梯隊對于企業(yè)戰(zhàn)略的保障作用。HR應分析企業(yè)目前人才現(xiàn)狀，未來人才需求，并且能夠與企業(yè)高層進行深度溝通，清晰把握企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，以便做出正確的人才梯隊建設的決策。完善入庫選拔機制企業(yè)應建立完善的入庫選拔體制保證績優(yōu)及有潛力的員工能夠進入后備庫進行培養(yǎng)。首先，明確的入庫選拔標準。一般地，對于入庫人員企業(yè)應關注其現(xiàn)有績效及潛在能力兩方面。入庫選拔標準一般包括企業(yè)通用標準和各類人才具體標準。通用標準體現(xiàn)了企業(yè)人才核心價值觀，包括對于企業(yè)文化的認同度以及與企業(yè)核心能力素質的契合度等方面。具體標準是針對各類后備人才的入庫標準，包括員工基本條件（學歷、經驗、年齡等）、知識、技能、能力素質、個人績效等方面。滿足通用及具體入庫條件的員工，通過選拔流程即可進入后備庫進行培養(yǎng)。后備人員入庫選拔標準的確定依據(jù)企業(yè)人才現(xiàn)狀而定，一般來說，應該為各層次人才綜合成績75分位以上的人才。企業(yè)可設定一定的選拔比例限制入庫人數(shù)。對于不同類別的人才，入庫比例可不同，一般地，對于職級較高的人才入庫比例較低。其次，選擇入庫選拔方法。不同的選拔內容應采取不同的選拔方法進行選拔。對于基本條件，企業(yè)可用背景調查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經驗等方面進行審查；對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔；對于員工能力素質，可使用心理測驗、評價中心等方法進行；對于員工個人績效，可結合企業(yè)績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。企業(yè)應采用多元化的考察方式，增強選拔的科學性。入庫選拔對于企業(yè)HR有較高的要求，企業(yè)可委托專業(yè)機構進行，保證入庫選拔的科學性和客觀性。再次，建立并完善入庫選拔管理流程。企業(yè)應制訂完善的入庫選拔流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在入庫選拔流程中，企業(yè)HR應與責任人做好宣貫及對接工作，通過召開相關會議，保證選拔工作順利開展。企業(yè)應制定合理的入庫選拔周期，選拔周期一般為一年。選拔周期與培養(yǎng)周期應保持一致，便于統(tǒng)一進行動態(tài)管理。完善培養(yǎng)管理機制對于進入后備庫的員工，企業(yè)應創(chuàng)建良好的培養(yǎng)環(huán)境，采用多元化的培養(yǎng)手段對后備人員進行針對性的培養(yǎng)。首先，選擇合理的培養(yǎng)方式。人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。例如，對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平。對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。其次，完善培養(yǎng)流程。企業(yè)應制定并完善后備人才培養(yǎng)流程，明確各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。在培養(yǎng)流程中，HR應充分調動相關部門責任人的培養(yǎng)后備人員的積極性，通過制定相關規(guī)定明確他們在培養(yǎng)中的義務和責任，保證培養(yǎng)效果。在后備人才培養(yǎng)流程中，企業(yè)需關注后備人才發(fā)展目標的制定，通過HR與后備人員的面談制定人才發(fā)展目標，并形成人才培養(yǎng)計劃和行動方案，依據(jù)培養(yǎng)行動方案進行后備人才培養(yǎng)工作。再次，做好培養(yǎng)考核工作。企業(yè)應通過培養(yǎng)考核對后備人才培養(yǎng)效果進行評價，明確后備人員能力提升情況，及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題，通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標。培養(yǎng)考核結果也是后備人才梯隊進行動態(tài)更新的主要依據(jù)，一方面，對于考核成績優(yōu)秀的后備員工可以為其確定更高層次的培養(yǎng)目標和計劃；另一方面，對于考核成績較差的員工可以視情況對其進行重新培養(yǎng)或使其直接退出后備人才梯隊。完善人才梯隊退出機制后備人才梯隊應進行動態(tài)管理，保證企業(yè)最優(yōu)秀（或最具潛力）的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng)。人才梯隊動態(tài)管理的終端是退出管理，企業(yè)應建立合理的退出機制，使人才梯隊管理與企業(yè)內部選拔和晉升機制相對接，對后備人才產生良好的激勵作用。一方面，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，經過一段時間的培養(yǎng)之后，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當然，企業(yè)應建立并完善內部選拔和晉升機制，明確任用原則和任用標準，完善選拔任用流程，明晰相關責任人，保證晉升選拔公平、公正地進行。一般地，對于不同類別的人員，選拔評估的方