【文章內(nèi)容簡介】 。⑵出售佳和公司，將意味著公司集中發(fā)展房地產(chǎn)項業(yè)務，主營業(yè)務更加明確。假如繼續(xù)持有佳和公司，則意味著占用大量的活動資金，其遠景并不明朗。該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調整時機把握是否得當？答：該公司連續(xù)3年凈資產(chǎn)收益率都在10%以上，2000年是房地產(chǎn)市場行業(yè)上升階段，面臨著極佳的歷史機遇，但公司內(nèi)部主要的瓶頸題目就是不足，影響業(yè)務擴張。因此，公司把握時機，出售佳和公司，獲取大量現(xiàn)金支持發(fā)展戰(zhàn)略。假如暫時不出售佳和公司，而是等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售，以采取恰當?shù)姆绞秸倌假Y金來解決科新擴張所需的資金題目，是否更為有利？答：此方案當然最為理想，但出售時機的選擇并不輕易。固然佳和公司也進進了上市輔導期，但這也不一定意味著佳和公司就一定可以上市。假如輔導期結束后證監(jiān)會檢查分歧格，則出售佳和公司的價格肯定會低于目前的價格。所以，等到佳和能否上市的正確信息后再考慮是否出售并不一定是最佳的選擇。第三篇：《財務案例研究形成性考核冊》參考答案《財務案例研究形成性考核冊》參考答案 作業(yè)1一、理論知識題利用案例一的背景及資料，敘述董事會、監(jiān)事會、審計委員會的構成、職責及關系。答：董事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，按國家法律法規(guī)和公司章程履行職責，公平對待所有股東，關注其他利益相關者。監(jiān)事會是由股東大會選舉而產(chǎn)生，是公司常設性監(jiān)督機構，直接對股東大會負責，以財務監(jiān)督為核心，對董事會及其成員進行監(jiān)督，保護公司資產(chǎn)安全。監(jiān)事應具有法律、財務等方面的專業(yè)知識或工作經(jīng)驗，具有與股東、職工及其他相關利益者交流的能力。審計委員會是董事會下設的委員會，獨立董事應占多數(shù)并擔任負責人，其中應有一名是會計專業(yè)人員。委員會向董事會匯報工作，代表董事會監(jiān)督財務報告和內(nèi)部控制。審計委員會下設辦公室——審計部，負責承辦委員會的有關具體事務。針對教材案例一的內(nèi)容，闡述法人治理結構的功能與要點。答：主要有以下六個方面：(1)法人治理結構包括四大機構：股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會。(2)股東大會是公司的權力機構，董事會是公司的經(jīng)營決策機構，經(jīng)理層屬于執(zhí)行機構，監(jiān)事會是監(jiān)督機構。(3)股東會議的組成及功能。股東會議是由公司股東組成的機構，股東會議是公司的權力機構。在股份公司，股東是指持有公司股票的投資者，在有限公司，股東是指認購公司股份的投資者。股東可以是自然人，也可以是法人。股東依法憑據(jù)所持有的股份行使其權利，享受法定的經(jīng)濟利益。股東也要依法承擔與其所持有的股份相適應的義務和責任。（4）董事會及其功能。董事會是公司的決策機關，對股東大會負責，依法對公司進行經(jīng)營管理。董事會對外代表公司進行業(yè)務活動，對內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營。也就是說公司的所有內(nèi)外事務和業(yè)務都在董事會的領導下進行。（5）經(jīng)理及其功能。經(jīng)理是公司事務和業(yè)務的執(zhí)行機構，它由包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人等在內(nèi)的高級管理人員組成，負責處理公司的日常經(jīng)營事務。（6）監(jiān)事會及其功能。監(jiān)事會是對董事會和經(jīng)理執(zhí)行業(yè)務的活動實行監(jiān)督的機構。監(jiān)事會作為公司的監(jiān)察機構，其職責是對董事會和經(jīng)理的活動實施監(jiān)督。從教材案例二出發(fā)，評價改制上市對國有企業(yè)的必要性、迫切性和主要難點。答：必要性：傳統(tǒng)大中型企業(yè)的各種弊端的根據(jù)是政企不分，經(jīng)營低效，極不利于企 業(yè)發(fā)展要傳統(tǒng)公有制企業(yè)成為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的微觀主體必須改造，這是中國經(jīng)濟體制 改革的一務主線。近切性：通過改制重組上市的方式使國有企業(yè)快速向市場經(jīng)濟主體轉變，是眾多改革 方案中最有效的方法。國有企業(yè)通過正當?shù)某绦蚧蚴侄螌€業(yè)自身進行改造設計，達 到上市的要求。依托逐漸完善的資本市場改進公司的運營機制。通過資本運作的方式 來完善公司的治理結構便函全企業(yè)的各項制度，選拔并充分激勵優(yōu)秀的經(jīng)營者。這個過程的實質就是在一個法律框架下的財務設計與改造過程。主要難點：權衡籌資風險與收益，處理歷史遺留問題；通過股票發(fā)行來滿足企業(yè)的資金需求進而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。將長期處于國有企業(yè)體制下的一部分優(yōu)質資產(chǎn)轉變?yōu)楝F(xiàn)代企業(yè)制度下的利潤原泉這些都是改制重組過程中必須時刻考慮的問題，也是成功取得潛在投資者信任，如期籌集所需資金的基本前提。參考教材案例三，若與股票融資相比較，分析發(fā)行債券對公司的發(fā)展利弊何在？答：與股票融資比較，發(fā)行債券融資的利處是：①債券利息計入成本，在稅前支付，因而有沖減稅基的作用；②債券發(fā)行費用股票融資低，且債券融資可以鎖定成本；③債券融資不會削弱公司現(xiàn)有股東權力結構。弊處是：債券融資會增加財務風險和費用；債券融資受公司資本結構的限制，影響公司的再融資能力。根據(jù)教材案例四的內(nèi)容，說明確定債券籌資利率的影響因素。答：影響公司債券利率的因素：①現(xiàn)行銀行同期儲蓄存款利率水平和國債收益水平；②國家關于債券籌資利率的規(guī)定；③債券發(fā)行公司的承受能力；④市場利率水平與走勢；⑸債券籌資的其他條件。二、綜合案例分析題根據(jù)上述資料，對董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能進行分析。答:董事會中的戰(zhàn)略發(fā)展委員會功能主要體現(xiàn)在人員組成、職責權限和決策程序三個方面。戰(zhàn)略發(fā)展委員會的人員組成由主任、副主任和委員組成，沒有獨立董事人員的要求；委員會人員由董事會任免，不需要由董事會選舉產(chǎn)生；戰(zhàn)略發(fā)展委員會下設投資評審小組，不應該由公司總經(jīng)理任小組組長，應由董事會任免小組組長。職責權限，在教材案例一中闡述的發(fā)展戰(zhàn)略委員會的職責是5點，研究重大戰(zhàn)略問題、國家宏觀經(jīng)濟政策對公司的影響，擬訂公司長遠規(guī)劃、重大項目方案或戰(zhàn)略性建議等，而新希望董事會中的戰(zhàn)略委員會的職責權限有6點，對公司投資項目、資本運作進行可行性研究，提出建議并進行檢查等。決策程序，由于職責僅對公司的投資項目、資本運作等方面提出建議并進行檢查，故決策程序也圍繞公司的投資項目、資本運作等方面進行。戰(zhàn)略發(fā)展委員會職責權限沒有具體“量化”，而是用“重大”事項來體現(xiàn)，不具有可操作性，影響了職責權限的實施。作業(yè)2根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述并分析：固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作參考指標？答：非折現(xiàn)法：年平均報酬率法、投資回報率法、投資回收期。折現(xiàn)法：凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法、等年值法。非折現(xiàn)法只考慮現(xiàn)金流量，沒有考慮貨幣的時間價值，容易導致錯誤的判斷，所以只能作參考指標。根據(jù)教材案例五的內(nèi)容，闡述投資與籌資之間的關系。答：投資和籌資構成財務活動的兩個主線條，實際工作中，二者緊密聯(lián)系在一起。在制定籌資策略和投資策略時必須考慮到兩者相互影響的關系，使二者有機地配合起來，才能達到預期的投資和籌資效果。投資活動及其投資決策直接創(chuàng)造企業(yè)價值，它通過投資于超過最低可接受收益率的項目而創(chuàng)造價值，其標準是未來基礎上的預期收益率必須大于最低可接受收益率。而籌資活動及其籌資決策是根據(jù)投資基礎上所需要資金來安排籌資，其標準是通過籌資組合與選擇，使基礎上的可接受收益率最低化或最小化。無論從理論上看，還是從實踐上看，投資需要都是籌資的前提。因此，在設計一種最佳的投資規(guī)模和實際可行投資規(guī)模的基礎上，進一步考慮投資結構的收益和風險，籌資結構的成本和風險，是正確處理二者關系的有效辦法。企業(yè)在投資項目可行性評價中，要考慮到兩個因素：必要投資報酬率和資本成本。在實際經(jīng)濟生活中，企業(yè)一般是在某一時點按某一方式籌集資金用于某項投資，而在評價這個投資項目是否可行時，一般必須講投資報酬率與該企業(yè)的某一資本結構（可能時目標資本結構）下的加權平均資本成本結合起來綜合考慮。只有當投資項目的預期投資報酬大于其資本成本時，項目財可??；反之，若投資項目的預期投資報酬小于資本成本，則該項目應該被舍棄。根據(jù)教材案例六，請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序。答：中美合資上海勝華制藥有限公司的財務控制主要從四個方面強化了財務管理。（1）第一層面：預算監(jiān)控：該公司對預算的管理體現(xiàn)了全面性和嚴肅性的原則。（2）第二層面：責任授權：要點為：a公司所有人員不經(jīng)合法授權，不能行使該項權力；b公司的所有業(yè)務不經(jīng)授權不能執(zhí)行；c經(jīng)營業(yè)務一經(jīng)授權必須予以執(zhí)行。（3）第三層面：職責分離：只要內(nèi)容有：A經(jīng)濟業(yè)務處理過程的分工：其要點為：經(jīng)濟業(yè)務的授權及其執(zhí)行必須分工，經(jīng)濟業(yè)務的執(zhí)行及其審核必須分工，經(jīng)濟業(yè)務的授權及其記錄必須分工和，經(jīng)濟業(yè)務的記錄及其審核必須分工，B財務記錄與保管的分工，其要點為：財產(chǎn)物資的記錄與保管必須分工，財產(chǎn)物資的保管與核對必須分工，總分類與明細分類賬的記錄，必須分工，總分類賬的日證賬的記錄必須分工。（4）第四層面：信息記錄 該公司在信息管理上要求做到完整性、準確性、及時性和安全性。根據(jù)教材案例七的內(nèi)容，說明華樂集團全面預算管理的體系構成包括哪些方面？它們之間的關系如何？答：全面預算管理的體系構成包括預算體系、預算編制、預算控制與差異分析、預算考評與激勵等。預算體系包括目標利潤、銷售預算、銷售費及管理費預算、生產(chǎn)預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算、存貨預算、產(chǎn)成品成本預算、現(xiàn)金預算、資本預算、預計損益表、預計資產(chǎn)負債表。華樂集團首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況，管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標利潤，然后，詳細編制企業(yè)銷售預算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預算等分預算。目標利潤是預算編制的起點，銷售預算是根據(jù)目標利潤編制預算的首要步驟，然后以銷定產(chǎn)編制生產(chǎn)預算，同時編制銷售費用和管理費用預算。編制生產(chǎn)預算時，除了考慮現(xiàn)有計劃銷售量外，還應考慮現(xiàn)有存貨和年末存貨，生產(chǎn)預算編制以后，還要編制直接材料預算、人工預算、制造費用預算；產(chǎn)品成本預算和現(xiàn)金預算是有關預算的匯總，預計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預算的總和。同時，預算指標的細化分解又形成了不同層面的分預算，構成了企業(yè)完整的預算體系。在教材案例八結算系統(tǒng)的運作中，其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定其責任和權限？集團公司采取二級財務控制的重點和難點在哪里？答：(1)東亞石化集團財務公司內(nèi)部結算系統(tǒng)的評價中,其票據(jù)流、資金流、信息流是如何在總公司結算中心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的? 由于涉及的企業(yè)、公司其管理主體各異，分別屬于當?shù)卣褪偣竟芾恚捎诓扇〗y(tǒng)一的結算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財務公司分支機構、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞。從時間、種類、與資金流動配套得十分緊密，各層級清晰的授權、明確功能、各負其責，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運,作的效率，便于集團統(tǒng)籌調度、規(guī)劃資金的使用。大大提高了票據(jù)和資金的流程效率，使集團總部對各分子公司的資金的流轉現(xiàn)狀的掌握和統(tǒng)一配置成為現(xiàn)實，改變了過去由各企業(yè)和公司自行設計票據(jù)、自行規(guī)定流程、自行與銀行辦理結算、由各管理主體授權控制但最終無人控制的局面。（2）東亞石化集團對參與集中結算的各方面如何界定其責任和權限？從該集團財務公司結算中心的模式中，我們清楚地看到不是簡單地將資金納入集中結算，而是包含對資金實行計劃、使用、控制、稽核及獎罰的全過程，而這個過程是建立在對各參與主體(各層級)清晰的授權、定崗、對應承擔的義務及責任的基礎上，簽訂三項協(xié)議和崗位責任制，使各參與主體能在一個嚴格的結算紀律、層級界定明確、激勵與約束對稱的游行規(guī)則中運行。使財務的內(nèi)部控制體系能通過權責利的落實貫穿在資金結算的事前、事中和事后。比如票據(jù)貼現(xiàn)，最關鍵的問題是財務公司替企業(yè)辦理貼現(xiàn)后可能無法順暢地在票據(jù)到期時收回墊款，貼現(xiàn)協(xié)議明確規(guī)定申請貼現(xiàn)的單位必須承諾同意遵守《中國石化財務有限責任公司票據(jù)貼現(xiàn)業(yè)務管理辦法》的各項規(guī)定，條件承擔因票據(jù)最終承付發(fā)生糾紛所造成的一切經(jīng)濟損失。再比如對結算貸款的管理，各分子公司不直接對外直接借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理。但并不意味著將各子公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關于資金的動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分子公司的權限是在核定的范圍內(nèi)擁有較大的經(jīng)營權和決策權?？偛康臋嘞藓拓熑问峭ㄟ^貸款的核定、貸款的使用(周轉額度范圍內(nèi)和超額度的)、期限長短、利率的浮動、貸款的監(jiān)控和貸款的處罰等規(guī)則來體現(xiàn)這種控制。（3）集團公司采取二級財務控制的重點和難點何在？ 重點：集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，財務公司對內(nèi)部結算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn)，第一層，是將整個集團財務公司劃分為7塊，即東亞石化財務有限責任和6個財務分支機構，每個辦事處由財務總部制定所有崗位責任制，制定了各個崗位制度，各司其職各負其責，各分支機構負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、管理所屬轄區(qū)的資金轉帳結算、票據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、審核、周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、對頭寸進行控制與集中、信息傳遞、內(nèi)部稽核以及會計核算等業(yè)務。第二層次，作為石化財務有限責任總公司又是對整個集團財務控制的最高層，負責整個分支機構經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準；內(nèi)部轉帳結算、貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批；對各財務分支機構再貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排；負責整個集團各分支機構資金的統(tǒng)一調配、統(tǒng)一管理頭寸，并每日將各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。難點：如何確定各分支機構的頭寸及各個成員單位在財務公司的備付金額度。完善結算中心內(nèi)部控制系統(tǒng)。怎樣處理與銀行的關系以及網(wǎng)絡模式下對結算企業(yè)的挑戰(zhàn)及面臨的障礙。例如：A欠款問題；B分層次使用資金、貸款分散；C對一些參股或不占絕對控股的公司或改制上市的公司是通過間接方式還是集中資金；D備用金制度；E如何處理與銀行的關系；F網(wǎng)上電子支付的障礙。二、綜合案例分析題[要求]利用所學的原理和有關政策，對儀征化纖堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監(jiān)控進行點評。答:資金集中是集權體制下的必然結果。集權體制是我國企業(yè)財務管理的首選模式，從嚴理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務管理為前提，在集權形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強大的控制權，可以實現(xiàn)財務經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運營和成本費用控制、長期財務決策等方面重復和低效率。第二，從理論上分析，分權體制