【文章內(nèi)容簡介】 的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機會和“再學(xué)習(xí)”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會和企業(yè)的需要。除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。第三篇：員工離職原因分析優(yōu)秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠(yuǎn)去；甚至重點培養(yǎng)的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。那么，究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們?nèi)鍪侄ツ?？一、外因求職高峰期誘使員工離職。每年春節(jié)后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業(yè)要發(fā)展，人員要調(diào)整。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè)，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節(jié)后，年終獎在手，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。二、內(nèi)因影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的，也是日積月累的，重點歸納為以下幾條：企業(yè)文化影響。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用、微軟等，每一家企業(yè)都有它獨特的企業(yè)文化。而國內(nèi)眾多優(yōu)秀企業(yè)也同樣如此，比如說海爾文化、萬科文化，它們都成為了求職者趨之若既的品牌文化。企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關(guān)注。只有企業(yè)發(fā)展了，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工，選擇離職當(dāng)是遲早的事了。企業(yè)薪酬水平。在面試時，眾多的求職者在談到擇業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時基本上都會談到三點：a、工作開心；b、大的發(fā)展空間；c、好的薪酬待遇?？梢?，不管你承認(rèn)與否，薪酬水平已經(jīng)成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一。每到年底，企業(yè)要總結(jié)，員工也要總結(jié)；企業(yè)要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關(guān)鍵因素還是內(nèi)因，只有解決好了內(nèi)因，才能有效防止和解決員工流動問題。一、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價值的。二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的平臺較大的發(fā)展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業(yè)，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平毋庸置疑，領(lǐng)導(dǎo)人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣，領(lǐng)導(dǎo)人的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多，總結(jié)一下，大致有以下幾條：用人不疑、疑人不用。別說員工的不是，尤其是在背后。別輕言承諾，但一旦承諾，風(fēng)雨不改。敢于承擔(dān)責(zé)任，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任。記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持。對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當(dāng)小偷。四、提供有競爭力的薪酬水平首先，調(diào)查清楚同行薪酬水平。對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。獎懲分明、重獎重罰。五、強化對離職后的員工管理把離職后的員工也當(dāng)成一種財富、一種資源。員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。別說“好馬不吃回頭草”。三、實例分析三年前我進入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同時進入公司的有約60人，均分入4個部門。我進入的是DEPB，由于業(yè)務(wù)擴大，從原來的DEPA分離出來，原部分保留為DEPA。當(dāng)時DEPA 和 DEP B 規(guī)模相同，簡單描述如下：高級經(jīng)理1人（部門經(jīng)理），經(jīng)理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。三年后，業(yè)務(wù)繼續(xù)擴大，而在1999~2000忙季過后，DEPA只剩下高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匱乏，不得不與DEPB重新合并成GROUP1。而DEPB有高級經(jīng)理2人（部門經(jīng)理1人），經(jīng)理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其與我同期進入公司的，目前尚留在公司的（級別應(yīng)為SUPERVISOR SENIORSTAFF中的較高級，每年遞升一級，由最初級別至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。問題：兩個組織的員工流失率出現(xiàn)如此大的差異，哪些因素在起作用？兩個組織有先天的不同嗎？各自作為承擔(dān)相同性質(zhì)業(yè)務(wù)的4個部門之一，公司對這兩個部門有著完全相同的目標(biāo)要求，DEPA 和DEPB具有近似的組織結(jié)構(gòu)（包括管理層）、人力資源和工作內(nèi)容。同時，公司具有成熟的組織理念和管理風(fēng)格，各個部門被要求作為一個完全的接受者，須承襲公司的整體風(fēng)格。DEPA和DEPB僅承擔(dān)任務(wù)目標(biāo)。而員工的薪金及福利、培訓(xùn)、后勤保障均由公司負(fù)責(zé)，除了由各部門決定員工職位升遷（一般每年一次，而且員工職位升遷各部門比例基本相同）以外，員工物質(zhì)所得基本與各部門沒有關(guān)系。換言之，DEPA 和DEPB作為正式組織的各種要素是完全相同的。員工基本也是同質(zhì)的。我們將議論的目標(biāo)鎖定在前面提及的這一批SUPERVISOR。當(dāng)時新進員工分部門時采用的是隨機的方法，基本上兩部門的員工均是新鮮出爐的大學(xué)生，有著基本相同的教育背景、業(yè)務(wù)水平和綜合素質(zhì)。至此可知，這兩個組織在設(shè)計層面上完全相同，非制度因素導(dǎo)致了兩個組織的不同結(jié)局。（比較而言，國營企業(yè)的累累沉疴則可以完全認(rèn)為是制度因素。對國營企業(yè)管理種種不值得討論。）我們可以設(shè)想由于人的因素導(dǎo)致了組織運行的偏差。以下部分試圖探討這些人的原因。這些原因可能并不絕對構(gòu)成是因。部門經(jīng)理對組織的影響DEPB的部門經(jīng)理為人謙和寬容，做事實際，業(yè)務(wù)水平較高，頗受員工擁戴。各級經(jīng)理和STAFF均能自由與之交流，包括工作與生活，甚至以一種比較隨便的態(tài)度。這在等級比較嚴(yán)格的專業(yè)公司殊為難得。而DEPA的部門經(jīng)理只操英語，一定程度上妨礙了更深的