洗衣粉市場分析報告(編輯修改稿)
2024-10-25 02:44 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 個中小廠家一年的銷售額，足以讓國內(nèi)洗衣粉廠家瞠目結舌?！锒@一時期，正是所有國內(nèi)洗衣粉廠家感到最狼狽、最苦澀的噩夢期。溫室里的中國洗衣粉廠家第一次感受到外來資本的強大沖擊。面對國內(nèi)消費者紛紛購買外資產(chǎn)品，面對自己產(chǎn)品門前冷落的慘境，國內(nèi)企業(yè)驟然間變得不知所措。如何與外資競爭呢？許多廠家想到了合資，認為當時的品牌還有影響力，早點合資或許還能多值些錢。而且，當時整個中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務，也希望國內(nèi)企業(yè)能夠合資，何況日化本就不是什么敏感性的行業(yè)。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。繼“浪奇”率先與寶潔合資，北方老大“熊貓”也投懷送抱，而“海鷗”、“桂林”等則成為漢高旗下之兵。事實上，國內(nèi)洗衣粉品牌草草出嫁的舉動，已經(jīng)為日后的婚姻蒙上了一層淡淡的陰影。過程：婚后沒了自我★如果說品牌租賃是“借雞生蛋”的話，那么品牌收購無疑就成了“買雞”生蛋。而買主對于雞的處理與蛋的處理，似乎有了更多、更大的自主權。而收購的目的其實也很簡單：一是奪權謀利，二是奪權謀殺。這是國內(nèi)營銷界專業(yè)人士肖志營先生在其《品牌突圍系列談》中表述的觀點。頁碼：[ 2]★奪權謀利或奪權謀殺的主要目的有兩個：減少競爭對手的威脅；分化與收買競爭品牌的消費者，從而為謀權鋪平道路。其操作手法主要是通過收購具有競爭潛力或者具有競爭威脅的品牌，把競爭品牌通過冷凍、冷藏等慢慢謀殺的方法，把具有競爭潛力的品牌的消費者引誘到自己的品牌之下，完成這一過程之后，收購到手的競爭品牌便再無價值可言，一次處理，絕不手軟?！镌谌栈放频暮腺Y熱潮中，寶潔“娶”熊貓，為我們上了一堂生動活潑的“品牌謀權”課?！靶茇垺毕匆路?，原屬于北京日化二廠的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一個響當當?shù)南匆路燮放?。在當時的市場上，享有“南有白貓、北有熊貓”的盛名。１９９４年，熊貓與美國寶潔組建合資公司——北京熊貓寶潔洗滌用品有限公司。北京日化二廠以品牌、廠房參股３５％，寶潔以６５％的股份控股合資公司。寶潔公司買斷了“熊貓”品牌５０年使用權，并支付了５０年品牌使用費１．４億元。但是，寶潔公司把“熊貓”洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權力之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權力擴張鋪平道路。寶潔的手法很簡單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價值為止。寶潔公司先是在熊貓的價格上開始了手術的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價格在原來的價格基礎之上提高了５０％。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是熊貓洗衣粉的生產(chǎn)廠從北京改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標。結果是，當年與上海白貓有“北熊南貓”之稱的熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了７年的艱難歷程以后，銷售量迅速下降，幾個關鍵的數(shù)字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資７年以后，從年產(chǎn)量６萬噸，占全國市場份額１０％～１５％下降到２０００年的年產(chǎn)量只有４０００噸，顯然，６萬與４０００相比，已遠不在一個起跑線上，“熊貓”的品牌權力被大量地奪走了。北京日化二廠常務副廠長趙平在接受記者采訪時承認：“作為控股方的寶潔公司，進入中國后一直著眼于高檔洗衣粉市場，力推旗下的高檔洗衣粉品牌‘汰漬’和‘碧浪’，而以物美價廉見長的‘熊貓’的產(chǎn)銷量則逐年遞減。”頁碼：[]★事實上，外資與國內(nèi)廠家合資的目的，無非是利用現(xiàn)成的生產(chǎn)線及勞動力，為其自有品牌服務，而那些曾經(jīng)在國內(nèi)市場叱咤風云的國內(nèi)品牌則被打入冷宮。從聯(lián)合利華對美加凈降價，到寶潔對熊貓的升價，最終使這些產(chǎn)品的消費者大大流失。這一點，寶潔公司大中華區(qū)副總裁韋俊賢也承認：“寶潔在品牌運作上，也有失敗的時候，像在‘熊貓’洗衣粉這個品牌上，我們就沒有做好，主要是在產(chǎn)品的價值與價格問題上犯了錯誤?！倍本┤栈S常務副廠長趙平則進一步解釋為：“把熊貓價格提得太高了，脫離了中國消費者實際接受的能力。”反思：不能沒有愛情合資給國內(nèi)日化品牌造成的傷痛顯然一時難以撫平?！锸紫仁呛腺Y形式不成熟。合資當初有兩種形式：一是將品牌完全賣給外資，外資自然可以對此品牌自由支配，結合自己的品牌規(guī)劃推出自己的產(chǎn)品，一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻；還有一種是租用國內(nèi)著名的商標使用權。由于這些商標在國內(nèi)的價值很大，所以購買不是很現(xiàn)實，而在外資保證每年給予多少資金的品牌維護費的條件下，國內(nèi)企業(yè)方忍痛割愛。除熊貓之外，活力２８的合資也經(jīng)歷了類似的痛苦歷程。當初，中方將品牌和技術設備租給德國邦特色公司使用五十年，要求德方每年在活力２８上投入不得少于１億元。但這種指標卻難以衡量，特別是在銷售中很多費用無法計算，因而，外資方實際投入遠遠少于
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