【文章內(nèi)容簡介】 是行為法中的行為對照法、關(guān)鍵事件法、主觀評價法、排序法等。羅蕓對老馬績效考評合理嗎？個人認為。打的分數(shù)偏低。欠公平。根據(jù)老馬的表現(xiàn)，一年來工作業(yè)績還是很突出的。如：為公司留住了穩(wěn)定的客戶；精心培養(yǎng)手下員工，形成公司的骨干力量；本人精通業(yè)務；喜歡造訪客戶，親自指導部下新方法的操作等。老馬的缺點：不注意身體健康；請病假天數(shù)較多；好大喜功等。天龍公司的績效考評制度有什么需要改進的地方？天龍公司在考評中應該根據(jù)職務分析，制定崗位績效考評標準，確定科學的績效考評指標。用指標考核衡量員工的工作業(yè)績。避免考評者帶有傾向性的個人意見參與績效考評，要保證考評結(jié)果的相對公平性。案例五：如何看待末位淘汰制“末位淘汰制”是指用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目標，結(jié)合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準，對一段時期內(nèi)員工的工作績效進行考核，根據(jù)考核的結(jié)果將淘汰百分比之內(nèi)的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。末位淘汰制屬于企業(yè)制定的規(guī)章制度范疇。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是內(nèi)容合法。末位淘汰制的利弊簡議末位淘汰制作為一種企業(yè)管理制度在適當?shù)臈l件和環(huán)境下有其一定的積極作用：（1）鞭策員工，提高員工的工作效率和企業(yè)效益。企業(yè)實施末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業(yè)的效益。（2）避免企業(yè)人浮于事。企業(yè)實施末位淘汰制，也促使企業(yè)認真、科學、合理地進行崗位設置，用最少的人力資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟效用，避免企業(yè)人浮于事。同時，對于人員過剩 的企業(yè)，實施末位淘汰制，也可以將工作能力低下、態(tài)度不積極者淘汰出去，減少企業(yè)冗員，降低企業(yè)成本。（3）從法律的角度講，它容易產(chǎn)生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法，實質(zhì)上是單方與員工解除勞動合同的行為，是不合法的。因為簽訂并履行勞動合同是用人單位和員工的雙方法律行為，合同一旦訂立后，就對雙方當事人產(chǎn)生了法律約束力。在合同期限未滿前，任何一方要想解除，都必須有法定或約定的理由，否則是不行的。用人單位以員工工作表現(xiàn)排在末位為由解除勞動合同，是沒有法律根據(jù)的。（4）從原理上分析，末位淘汰制未必科學。各個企業(yè)由于管理、資源、技術(shù)、員工素質(zhì)等方面的情況不同，使不同的員工在不同的企業(yè)績效表現(xiàn)會有較大的差別。例如，如果一個企業(yè)中員工的整體素質(zhì)較高，加之企業(yè)其他環(huán)境也有利于員工績效的發(fā)揮，那么這個企業(yè)中員工的整體績效水平就會較高的條件下，若實施末位淘汰制，就會將本來已經(jīng)優(yōu)秀的員工淘汰出去。反之，在總體水平不高的企業(yè)，企業(yè)如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的當然是一些表現(xiàn)較差的人，而留下的也不一定是同行業(yè)中的驕驕者，這無異于保護了這些相對落后的員工。所以，從這個角度講，企業(yè)不分情況一哄而上實施末位淘汰制未必科學案例六某公司薪酬發(fā)放方案問題：這套方案是否合理可行？請用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。本案例所闡述的“中小企業(yè)薪酬方案”存在以下問題：首先是薪酬方案的設計原則存在問題。薪酬制度設計原則應該遵循按勞付酬原則、同工同酬原則、外部平衡原則、合法保障等原則設計。方案設計的依據(jù)應該是根據(jù)工作評估，確定崗位價值，劃分崗位等級。確定崗位價值時考慮的主要因素有：勞動技能、勞動責任、勞動環(huán)境、勞動強度。通常這四個方面及其細分是確定崗位工資的基本依據(jù)。本案例薪酬方案的特點，更多的體現(xiàn)了績效考評的特點。目前比較通用的工資制度是：結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制包括=基本工資+工齡工資+績效工資+崗位工資+技能工資+加班（夜班）工資 +獎金+福利該企業(yè)過多的強調(diào)了個人。可能會導致企業(yè)的工資不成體系，增加核算的工作量等問題。案例七MBA等于高層管理者嗎？問題：兩個人都希望做高層管理者，為什么一個合適，另一個不合適呢？請用職業(yè)選擇理論來分析。分析： 職業(yè)選擇理論引導人們實現(xiàn)對自我的認同。由于每個人在做出正確的職業(yè)生涯選擇時要面臨多種復雜的問題，因而職業(yè)選擇理論可以為個人職業(yè)選擇提供參考。人力資源管理提倡的是“人—職”匹配。即合適人做合適的事。所謂合適的人，是指一個人的性格、特點、愛好、特長、興趣、做事風格等方面的特點；所謂合適的事，是指所承擔的崗位本身所具有的客觀性質(zhì)、責任，對任職者能力、學識、性格、專業(yè)等等方面的要求。當任職者個人所具備的客觀條件與崗位所要的客觀條件相一致時，才叫任職匹配。本案例中于先生的個人客觀條件與其所從事的市場總監(jiān)職務對任職者的要求相匹配，所以于先生做起來相對得心應手，個人能力得以發(fā)揮，工作取得業(yè)績。齊先生所擔任的部門副經(jīng)理工作，其崗位要求恰恰與齊先生的性格相反。所以人職不匹配，難以做好。齊先生從其性格特點等方面考慮更適合做技術(shù)方面的工作。案例八：一名退休人員返聘后因公死亡待遇的爭議問題：申訴人的申訴和仲裁機構(gòu)的裁決是否合理？請用勞動保障的有關(guān)理論分析。分析：梁某可以認定為工傷死亡。工傷認定的條件為：在工作時間和工作場所內(nèi)，因工作原因受到事故傷害的。認定工傷不分已退休還是返聘。梁某是在因公出差是車禍死亡，屬于工傷事故。因公死亡待遇包括三項：喪葬補助費、供養(yǎng)親屬撫恤金、一次性工亡補助金。根據(jù)教材311頁“因公死亡待遇”的規(guī)定比照案例內(nèi)容思考。，第三篇：人力資源管理復習材料一、需要人力資源管理規(guī)劃嗎人力資源規(guī)劃(Human Resource Planning，簡稱HRP）是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。作用1．有利于組織制定戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的重要保證。2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。3．有利于人力資源管理活動的有序化。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務計劃構(gòu)成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據(jù)，進而保證管理活動的有序化。4．有利于調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。人力資源管理要求在實現(xiàn)組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質(zhì)需要和精神需要），這樣才能激發(fā)員工持久的積極性，只有在人力資源規(guī)劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。5．有利于控制人力資源成本。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。人力資源管理的重要性已被社會所認可。在一定意義上講，人力資源管理者是否稱職，直接影響到被管理的人力資源能否發(fā)揮最大的潛能，乃至影響到一個單位的生存與發(fā)展。對此，領導干部必須重視做好人力資源管理工作。在工作中，應把握好以下四個環(huán)節(jié)：——制定有利于人力資源發(fā)展的長遠規(guī)劃。在規(guī)劃確定后，要組織專業(yè)人員對所需各類人才進行招聘、考核，做好選拔與錄用工作。并且將各類不同人才放在最適當?shù)膷徫簧?，做到人盡其才，充分發(fā)揮其內(nèi)在的資源優(yōu)勢，為他們實現(xiàn)自身的價值提供最佳的舞臺?！晟朴欣诎l(fā)掘人力資源潛能的培訓體系。領導干部在人力資源管理的過程中，要把重點放到培養(yǎng)和開發(fā)敢于創(chuàng)業(yè)、善于管理的優(yōu)秀年輕人才身上，把培養(yǎng)開發(fā)人力資源同整個行業(yè)、部門和企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，并作為一種長期的投資行為，使所有的管理者和員工都明白，如何使自己的員工比競爭對手學得更快、更好，從而在參與市場競爭中獲得真正持久的優(yōu)勢?！⒂欣谌肆Y源開發(fā)的激勵機制。激勵機制包括：工資薪酬、福利待遇、職務晉升、業(yè)績獎勵等。作為領導干部在一個單位內(nèi)部如何使提供的 “誘因”大于或等于員工所付出的“犧牲”，將會直接影響到能否長久吸引住優(yōu)秀人才，發(fā)揮人力資源在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的作用。因此，必須把薪酬和相關(guān)的福利政策與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實現(xiàn)經(jīng)營目標一并考慮，使所有的管理層和員工在他們的工資單上看到自己的工作業(yè)績和自身價值利益的實現(xiàn)?！纬捎欣谌肆Y源整合的內(nèi)部環(huán)境。領導干部在管理運行中，不僅要關(guān)注各部門、各崗位結(jié)構(gòu)設置及內(nèi)容，更重要的是要關(guān)注各部門、各崗位之間的關(guān)聯(lián)性，協(xié)調(diào)內(nèi)部在運行中的矛盾，使各管理層和員工之間和睦相處，同濟共事，使各類人才資源適應不斷變化的環(huán)境，最大限度地發(fā)揮團隊合作的凝聚力，形成一個良好、寬松的共同參與對外競爭的內(nèi)部環(huán)境。二、系統(tǒng)工作分析在人力資源管理的功能、作業(yè)工作分析的作用工作分析為人力資源開發(fā)與管理活動提供依據(jù)1）工作分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息；2）工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標準；3）工作分析為人員的培訓開發(fā)提供了明確的依據(jù)；4）工作分析為科學的績效管理提供了幫助；5）工作分析為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎 ；。為了確定招聘測試帶來的價值和補償，然后把高測試得分的工作績效與低測試得分的工作績效比較。這種測試主要是測試任職者的重要工作技能。，并根據(jù)生產(chǎn)和工作發(fā)展的趨勢做出用人預測和計劃。工作分析的結(jié)果，可以有效地為人力資源配置預測和計劃提供可靠的依據(jù)。通過與工作責任要求對照，員工可以發(fā)現(xiàn)自己在哪些方面存在不足，從而可以有針對性的提高自己，以便為促進職業(yè)生涯的進步創(chuàng)造條件。為培訓和開發(fā)的方案奠定基礎這些要求，并非人人都能夠滿足和達到的，必須需要不斷培訓，不斷開發(fā)。因此，可以按照工作分析的結(jié)果，設計和制定培訓方案，根據(jù)實際工作要求和聘用人員的不同情況，有區(qū)別、有針對性的安排培訓內(nèi)容和方案，以培訓促進工作技能的發(fā)展，提高工作效率。、評定和職務的提升如果缺乏客觀的的依據(jù)，將影響員工工作積極性，使工作生產(chǎn)效率受到影響。根據(jù)工作分析的結(jié)果，可以制定各項工作的客觀標準和考核依據(jù)，也可以作為職務提升的條件和要求。同時，還可以制定合理的業(yè)績管理標準。，報酬就應越高。工作分析信息可用來確定任務、職責和責任的權(quán)重，對難度較大的工作給予較大的權(quán)數(shù)，從而付給更高的報酬。制定合理的崗位級別矩陣和相應的級別工資。生產(chǎn)率改善方案奠定基礎通過工作分析，一方面，制定了明確的工作責任要求，建立起規(guī)范的工作程序，使工作職責明確，目標清楚。另一方面，明確了關(guān)鍵的工作環(huán)節(jié)和業(yè)績考核標準，使員工能更合理地、主動地安排工作，增強他們的工作滿意感，從而提高工作效率。為改善崗位設計和工作環(huán)境奠定基礎通過工作分析，建立崗位工作規(guī)范，發(fā)現(xiàn)工作中不利于發(fā)揮人們積極性的因素，及發(fā)現(xiàn)工作環(huán)境中是否有損于工作安全、加重工作負荷、造成工作疲勞與緊張的各種不合理因素，從而改善崗位設計和整個工作環(huán)境，從而最大程度的調(diào)動工作積極性和發(fā)揮技能水平，是人們在更適合于身心健康的安全舒適的環(huán)境中工作。三、培訓完激動，工作當中一動不動。看法？發(fā)生這種情況，除了培訓與企業(yè)戰(zhàn)略、制度不協(xié)調(diào)外，忽視了培訓中的關(guān)鍵細節(jié)，也會讓培訓功虧一簣，效果差強人意。這些細節(jié)主要包括：培訓調(diào)研沒有抓住人員真正需求；培訓實施缺乏了對現(xiàn)場有效控制；培訓結(jié)束后沒有后續(xù)跟蹤應用。培訓實施——缺乏對現(xiàn)場的有效調(diào)控。培訓實施中經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：出現(xiàn)跑題偏題、人員不認真聽講、進進出出、冷場、尷尬局面，更有甚者會出現(xiàn)講師被轟下場，培訓中途就失敗的情況。培訓過程中出現(xiàn)的這些問題，是許多原因造成的，其中最主要的原因有：培訓內(nèi)容與學員不匹配，培訓形式與學員不匹配，講師/學員態(tài)度、風格有問題。因此，作為培訓組織者，應該高度重視培訓現(xiàn)場這個細節(jié)，要做到眼觀六路，耳聽八方，從學員反應中及時覺察問題，積極聽取學員意見，分析各種現(xiàn)象背后的原因，與講師協(xié)調(diào)改進，采取有效的補救措施，把問題消滅在萌芽狀態(tài)。培訓內(nèi)容調(diào)整，培訓形式調(diào)整，特殊情況處理。如果講師的培訓準備不足或者是水平不夠，這時還可以采取縮短培訓時間、調(diào)整培訓形式，增加學員互動討論、經(jīng)驗分享、問卷填寫等形式，平穩(wěn)渡過難關(guān)。如果這些補救措施還不能奏效，就要果斷取消培訓，把它作為教訓銘記在心。培訓結(jié)束——缺乏培訓的后續(xù)跟蹤應用重視培訓應用這個細節(jié)，把培訓過的知識真正應用到工作當中，這樣培訓才能產(chǎn)生真正的價值，否則，培訓現(xiàn)場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有太大價值的做秀，起不到提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。如何開展培訓應用呢？這首先需要讓人員重視這件事，其次要讓人員應用新知識的習慣，通過幾方面的配套措施，多管齊下才行。要讓人員重視，與培訓評估有效結(jié)合必不可少，要通過考試、現(xiàn)場測評、操作檢驗等手段進行考察，并且把評估分數(shù)與學員的考核等掛鉤，而不僅僅是走過場，這樣促使人員在培訓中把知識技能學好。同時，讓人員拿出落實培訓內(nèi)容的具體措施來，如讓人員寫下培訓后的心得、感想，這樣培訓完畢后，上級主管和培訓組織者就可以根據(jù)人員的實施措施檢查跟催。另外，針對關(guān)鍵性、非常重要的課程，還可以人員掌握/應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為。四、績效溝通績效溝通是績效管理的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)：績效計劃溝通：即在績效管理初期，上級主管與下屬就本管理期內(nèi)（如當月、季度等階段）績效計劃的目標和內(nèi)容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。績效指導溝通：即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬在工作中的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞下屬工作態(tài)度、流程與標準、工作方法等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正引導的目的。