郵儲銀行的網點轉型發(fā)展新篇章(編輯修改稿)
2024-10-21 04:01 本頁面
【文章內容簡介】 管理機制，使人既保持高昂的積極性，又處于合理的水平，保持一定的穩(wěn)定性。建立以市場為導向的人力資源管理機制要從以下入手：要引入市場用人機制。市場用人機制是一種雙向互動的機制。用人者可以按照崗位需求在市場上挑選被用者，被用者也可以挑選崗位，用人者可以根據考核決定被用者的續(xù)聘與解聘，被用者也可以主動辭聘。其優(yōu)越性主要表現在雙向互動上，可以讓被用者有選擇的機會。建立市場用人機制的關鍵在于程序的透明度和公開性。要建立按崗招聘機制，以崗定員，按崗招聘、按崗錄用、按崗定酬、按崗解聘。要建立分層級的激勵機制。應分操作、專業(yè)技術和管理人員建立薪酬激勵機制。激勵機制要根據市場法則建立，由市場來決定。對高管人員和專業(yè)技術人員應建立股權激勵機制，并作為郵政儲蓄銀行改革的重要措施。要建立用人退出機制和老職工的“退養(yǎng)機制”。吐故納新，激勵鞭策，使人保持高昂的積極性，提高效率和競爭力。應規(guī)定：在一個崗位上工作若干年后如果沒有晉升的機會，就要退出，讓出原有的工作崗位。而讓出的工作崗位要實行競聘上崗制。做到兩個透明：即退出的標準、程序要透明；競聘上崗的標準、程序要透明。同時，要建立退養(yǎng)機制。一是符合退出標準的人一定要退出；二是對退出的人員要給予再培訓的機會，經過培訓后給予重新競聘的機會。三是可以競聘下一級的崗位；四是對不愿再競聘上崗或無法再競聘上崗的人員要給出路。要建立培訓機制。郵政儲蓄銀行人員的培訓應分層次。首先抓好高級管理人的培訓。高級管理人是銀行核心人員，對高級管理人應該國內外結合起來培訓。其次，要進行職業(yè)經理人的培訓。三要加強對操作員工培訓。操作員工要實行標準、規(guī)范的培訓。除建立上述五個機制外，還要為職員創(chuàng)造一個平等競爭的環(huán)境。競爭最能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，把競爭機制引入人力資源管理，才能產生互動，才能最大限度地激發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造最佳的效果。第三篇：郵儲銀行轉型心得觀念致勝“銀行不改變，我們就改變銀行”，05年“電商教父”馬云如此說過，如今，阿里巴巴已將戰(zhàn)旗插到商業(yè)銀行的領地，一步步試圖實現當初的豪言壯語，這恰恰證實了觀念對于一個人一個企業(yè)的重要性。郵政儲蓄銀行做為商業(yè)銀行的后起之秀，如何在強手如林的市場競爭中站穩(wěn)腳跟并立于不敗之地，一直是每個從業(yè)人員認真思考和必須面對的問題。時維七月，迫在眉睫。就在八寶鎮(zhèn)的瓜農忙著搖身一變在城區(qū)大街小巷兜售西瓜的時令里，本人作為郵儲一線員工搖身一變大堂理財經理，也迫切需要去實踐中調整思路，改進工作，以適應市場經濟條件下郵儲轉型發(fā)展的要求。轉型的首要任務是轉變觀念，就是要從以往郵政儲蓄專業(yè)經營管理的思路，盡快轉變到現代商業(yè)銀行管理的要求和標準上來。本人留意了金松支局客戶留言薄，發(fā)現對每位客戶留言都認真對待，對于等待時間過長等問題，支局長及客戶經理當面向客戶解釋和道歉，受到客戶了一致好評。當然，網點轉型成功與否，關鍵在于人，在于人怎么想。為此，在隊伍建設中，本著“內強素質、外樹形象”的原則，從內而外多個方面入手推進隊伍轉型。在為期三天的轉型學習中，本人深有體會，結合自身一線工作經歷，自糾自查，一網點應科學規(guī)劃分區(qū)功能，適當調整業(yè)務流程，合理設置工作崗位，實施彈性排班，做到大堂經理對客戶的疑問“有問必答”；個人理財顧問對客戶的理財需求“有求必應”，實現由傳統(tǒng)的交易主導型，向營銷服務型的轉變。二應強化員工培訓，加強學習，不斷增強員工隊伍素質。利用一切形式和手段，對員工進行專業(yè)技能和愛崗敬業(yè)方面的訓練和教育，以提高隊伍素質?？刹扇〕繒酉?、專業(yè)知識測試、轉型座談會、辯論會等靈活多樣、員工喜聞樂見的形式，寓教于樂，讓員工于潛移默化中提高對轉型重要性的認識，增強對業(yè)務知識和專業(yè)技能學習鉆研的積極性，使員工隊伍既積極參與轉型，又在轉型過程中得到鍛煉和提升，以適應轉型后新形勢的需要。網點轉型勢在必行，然而，做為基層網點的一名員工，本人全程參與了網點轉型的各項工作，親身體驗到了轉型過程中的艱辛和曲折，更體驗到了轉型給網點、給員工帶來的喜悅。，轉型就像母親分娩一樣，只有經歷那種“陣痛”，才能誕生一個新的生命！網點轉型的實踐讓本人深深體會到，轉型是時代的需要，是郵政儲蓄自身發(fā)展的迫切需要。在市場經濟條件下，在商業(yè)銀行強手如林、競爭激烈的形勢下，轉，則意味
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