【文章內容簡介】 61％，便利店占全市零售總額的比重也從1％上升到了1．5％。而且，92％的門店集中在聯(lián)華、可的、良友、好德、羅森這五家公司，已經(jīng)基本形成了規(guī)?；?jīng)營的格局。在華南地區(qū)，由香港牛奶公司開辦的7—11在深圳和廣州兩地發(fā)展，擁有7—11在中國華南地區(qū)（包括香港特區(qū)）、新加坡經(jīng)營權的香港牛奶公司成立的廣東賽壹便利店有限公司是國內第一個得到中央政府部門正式批準的外資連鎖便利店合作項目。賽壹便利店有限公司在2005年前將在華南地區(qū)發(fā)展350家7—11便利店。4．密集開店，貼身競爭。在南京，蘇果便利已經(jīng)遍地開花，有的便利店甚至與蘇果標準超市相隔不過數(shù)百米。有記者說，隨便站在哪兒，隨便向各個方向走，不出5分鐘就一定有一家蘇果便利。這種情況在上海也十分普遍，某些路段已形成了“便利店一條街”，廣東路、乳山路、襲陽路等路段，各種便利店是“三步一崗，五步一哨”，在浦東有一條街，在短[短的四百米路段上，先后開了9家便利店，平均40余米開一家店。如今，有不少“兩街四角地”已開出了2家到3家便 利店，“四角四店”相對的情況隨時都有可能出現(xiàn)。有時同一房東把相鄰的兩個鋪面出租給兩家公司，特別是在新的居住區(qū)，由于鋪面空間較多，幾家便利店同開在相鄰處的情況也比較普遍。5．模式創(chuàng)新，前景不明。各地都在尋找便利店發(fā)展的新模式。在北京，物美把便利店開進了北大校園和地鐵站。已經(jīng)過5年發(fā)展的上海聯(lián)華便利，2002年也進入了北京，并首先考慮以16小時的便利店作為試點。這主要是考慮到北京的四季溫差較大，平均溫度較低，人們戶外活動較少，銷售額將會受到影響。在上海，僅幾平方米的弄堂便利店——延續(xù)發(fā)展了上百年的傳統(tǒng)煙雜店，掛上了“易購”招牌，變成了“超便利”，成為新上海的一道風景線。根據(jù)有關部門統(tǒng)計，這樣的“煙雜店”在上海有3萬家；年銷售額達100億元。便利店在我國消費者剛剛接受概念但還沒有碰到真正對手時就已經(jīng)進人競爭期?？陀^上是即刻需求不足，便利店的概念還沒有深入人心，有不少消費者把便利店當作“小超市”，大家相互學習卻沒有形成核心技術，自己開發(fā)的新產(chǎn)品比較少也缺乏特色，商品組合缺乏針對性，租金成本越來越高，人力資源嚴重不足。三、組織架構總經(jīng)理辦公室∣┌─────────┐││營采中心財務資訊部│┌───────────────┐ │││││ 采購部 物流部 片區(qū)辦 拓展部 市場部│門 店四、公司盈利運作模式定位公司在現(xiàn)在和未來的發(fā)展過程中，將立足于走“商品零售+ 網(wǎng)絡銷售+創(chuàng)新服務+增值有償服務”的經(jīng)營思路來實現(xiàn)公司的盈利和創(chuàng)造社會價值及品牌訴求。即：商品零售＋網(wǎng)絡銷售＋創(chuàng)新服務＋增值有償服務＝企業(yè)利潤/社會效其具體的盈利模式如下：市場定位 ①、市場開發(fā)定位根據(jù)公司對市場開發(fā)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和方向，1年到2年內主要在國內一級市場開設店鋪，3年到5年內在國內二、三級市場開設店鋪。?、目標消費群定位根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的思想和理念及走錯位經(jīng)營的路線，我們將門店的目標消費群體定位為： ⑴、按照年齡劃分：A類：老年人（五十歲以上）；B類：中年人（35五十歲）；C類：青年人（13三十五歲）；D類：兒童（十三歲以下）。⑵、按照職業(yè)內別劃分：A、職業(yè)經(jīng)理人類：如公司經(jīng)理、主管、文員等；B、在校學生類：如小學生、中學生、大學生等；C、家庭主婦類：如主婦、職業(yè)保姆等；經(jīng)營產(chǎn)品定位⑴、基本商品公司現(xiàn)有或未來門店除了與競爭者走錯位經(jīng)營相互互補的經(jīng)營路線外，還應保持經(jīng)營與競爭者相類似的基本的商品品種及結構。公司現(xiàn)有或未來門店經(jīng)營的商品品種和結構的占比： ①、商品占比定位A、食品占50％（其中：食品占35％；鮮食品占15％）；B、日用化妝品20％；C、日用百貨20％；D、其他10％。②、商品毛利率定位為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的盈利。一級市場：商品毛利率2025％；二、三級市場：商品毛利率2228％；五、門店單店運營管理模式定位門店經(jīng)營面積定位門店面積以80平方米的店鋪為基準。門店作息時間定位根據(jù)門店所在社區(qū)的商圈和商圈內的消費者的消費特點，門店的營運時間暫定為:AM:7:00PM:11:00門店組織架構定位門店人力架構定位門店人力編制定位以經(jīng)營面積為80平方米的門店和三班制的作息時間為人力編制的依據(jù)，人力需求在46人。其中：店鋪經(jīng)理1人；店務助理1人；店務員23人；收銀員12人；門店員工工資結構定位⑴、店員薪酬：基本工資+績效考核工資+月度獎金（開業(yè)后，根據(jù)本店收益確定）⑵、店長薪酬：基本工資+績效工資+月度獎金（開業(yè)后，根據(jù)本店收益確定）+期權（店長——勝任本崗位工作，表現(xiàn)出色，工作滿一年以后，經(jīng)公司董事會批準，給予期權獎勵、工作滿3年后兌現(xiàn)，在合作期間享受分紅權，合作期滿離開公司，公司按當時市值回購）門店商品配置定位以經(jīng)營面積為80平方米的門店做商品陳列配置，則需商品總SKU數(shù)在20003000左右。其中：①、商品占比定位E、食品占50％（其中：食品占35％；鮮食品占15％）；F、日用化妝品20％；G、日用百貨20％；H、其他10％。②、商品毛利率定位為了適應零售市場的競爭，公司的商品毛利率定位如下，以確保適應市場的競爭和公司的盈利。一級市場：商品毛利率2025％；二、三級市場：商品毛利率2228％；六、便利店發(fā)展SWOT分析S（優(yōu)勢）分析公司在投資便利店時，具有如下發(fā)展優(yōu)勢： ⑴、具有資本實力的母公司和兄弟公司的支持； ⑵、具有海外資本市場的投入；⑶、具有市政區(qū)域性的政府網(wǎng)絡支援；⑷、具有完善的零售管理體系；⑸、具有優(yōu)勢的管理團隊；⑹、具備差異化經(jīng)營的思路和項目。W（劣勢）分析⑴、區(qū)域內競爭激烈；⑵、不具備規(guī)模效應的氣候； ⑶、不具備批量采購的能力； ⑷、不具備完備的物流體系； ⑸、品牌知名度不高； ⑹、規(guī)模存在差異；O（機會）分析⑴、便利店市場發(fā)展前景趨向良好；⑵、便利店在國內正處在發(fā)展期和成長期；T（威脅）分析⑴、國外同業(yè)態(tài)進軍中國的速度加快；⑵、國內同業(yè)態(tài)競爭者的迅速擴張；七、投資風險規(guī)避的渠道由于行業(yè)風險的不確定性，建議在門店籌備的前期和門店開業(yè)之后，采取下列方式來規(guī)避企業(yè)的投資風險和經(jīng)營風險，以降低損耗，從而實現(xiàn)降低風險的目的，且能提高員工的工作積極性，其具體的風險規(guī)避的渠道如下：員工/創(chuàng)業(yè)者/投資者入股⑴、股份占比關系：公司51％以上+創(chuàng)業(yè)者（小股東）/投資者49％以下①、公司：按店面布局與前期運行的總投資以現(xiàn)金方式投入51％，統(tǒng)一品牌、標準化店面規(guī)劃、布置，統(tǒng)一商品和服務規(guī)劃、統(tǒng)一采購渠道、物流配送，標準化管理與培訓服務（人員、技能、相關店面經(jīng)營知識）、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)；②、創(chuàng)業(yè)者：按店面布局與前期運行的總投資以現(xiàn)金方式投入49％，最低不能低于上述總投資的25％。認同公司的經(jīng)營理念和發(fā)展模式、遵從公司各項管理制度、配合公司實施各項營銷方案、日常店面管理、對本店面經(jīng)營成果負主要責任；③、投資者：按店面布局與前期運行的總投資以現(xiàn)金方式投入49％，最低不能低于上述總投資的25％，不參與日常管理，全權委托公司統(tǒng)一管理。公司對投資者負責，定期提供店面經(jīng)營狀況，投資者根據(jù)投資店面的經(jīng)營情況參與分紅。委托經(jīng)營公司前期負責開設門店，開業(yè)后，以委托經(jīng)營的方式交給員工經(jīng)營，員工承包門店，員工在完成公司下達的銷售指標任務后，多勞多得，員工上交費用。在管理 上，統(tǒng)一由總部監(jiān)督管理，指導。承包經(jīng)營公司前期負責開設門店，開業(yè)后，員工采取繳納承包金的形式承包門店，進行承包經(jīng)營。在管理上，統(tǒng)一由公司負責監(jiān)督和指導及商品配送。擔保抵押公司前期負責開設門店，開業(yè)后，員工采取資產(chǎn)擔保抵押的方式，接管門店，自主經(jīng)營，自負盈虧，上交公司相關費用。享受公司提供的管理指導和營銷指導及商品配貨服務。第四篇：超市創(chuàng)業(yè)計劃書目 錄一、小型超市在國際市場上的發(fā)展趨勢便利店的發(fā)展起源便利店在國際市場的發(fā)展二、小型超市在國內市場上的發(fā)展特點政府扶持，起步艱難發(fā)展提速，網(wǎng)點劇增發(fā)展便利，首選滬粵密集開店，貼身競爭模式創(chuàng)新，前景不明三、廣州某某商貿發(fā)展有限公司簡介前言企業(yè)使命企業(yè)目標企業(yè)信條企業(yè)價值觀企業(yè)精神企業(yè)經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營方針企業(yè)作風企業(yè)經(jīng)營原則1組織架構1人力架構四、公司盈利運作模式定位市場定位?、市場開發(fā)定位?、網(wǎng)絡布點定位?、目標消費群定位?、經(jīng)營面積定位?、裝修標準定位經(jīng)營產(chǎn)品定位?、基本商品定位①、商品占比定位②、商品毛利率定位③、現(xiàn)金采購資金占比定位④、商品分類和品種數(shù)量及價格帶定位⑤、門店經(jīng)營商品損耗率的定位⑥、門店經(jīng)營商品淘汰率的定位?、有償增值服務產(chǎn)品定位①、二手商品交易/代售服務產(chǎn)品定位②、自行車租賃/保管/加氣/維修服務產(chǎn)品定位③、涼茶售賣服務產(chǎn)品定位④、電訊相關服務產(chǎn)品定位⑤、互聯(lián)網(wǎng)相關服務產(chǎn)品定位⑥、票務卡類相關服務產(chǎn)品定位⑦、代售報名相關服務產(chǎn)品定位⑧、代購禮品相關服務產(chǎn)品定位⑨、代繳費相關服務產(chǎn)品定位⑩、家政相關服務產(chǎn)品定位?、網(wǎng)絡銷售服務產(chǎn)品定位?、創(chuàng)新免費服務產(chǎn)品定位五、門店單店運營管理模式定位門店面積定位門店作息時間定位門店組織架構定位門店人力架構定位門店人力編制定位門店員工工資結構定位門店員工晉升流程定位門店商品配置定位門店設備配置定位六、投資預算分析單店設備投資預算分析單店投資收益預算分析五個到十個門店投資收益預算分析七、門店發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃定位一年發(fā)展計劃二至五年發(fā)展計劃五至十年發(fā)展計劃八、提升門店營業(yè)額和利潤的途徑定位客單價提升的途徑吸引商品消費客流的途徑吸引個性需求的客流的途徑吸引消費者重復消費的途徑從其他便利店吸引客流的途徑通過購物卡的推廣，與其他商家合作；九、某某便利店發(fā)展SWOT分析S（優(yōu)勢）分析W（劣勢）分析O（機會）分析T（威脅）分析十、投資風險規(guī)避的渠道員工/創(chuàng)業(yè)者/投資者入股委托經(jīng)營承包經(jīng)營擔保抵押經(jīng)營附：企業(yè)經(jīng)營管理模式總經(jīng)理崗位手冊總經(jīng)理助理崗位手冊財務經(jīng)理崗位手冊財務人員崗位手冊出納人員崗位手冊收銀員崗位手冊采購人員崗位手冊采購部助理文員崗位手冊持款人員崗位手冊物流經(jīng)理崗位手冊1物流分貨員崗位手冊1物流保管員崗位手冊1司機崗位手冊1人力資源部崗位手冊1店鋪經(jīng)理崗位手冊1店鋪助理崗位手冊1理貨員崗位手冊1收貨人員崗位手冊1販賣促銷人員崗位手冊小型超市在國際市場上的發(fā)展趨勢小型超市的發(fā)展起源便利店（Convenience Store）簡稱（CVS），最早起源于美國，由美國桑斯蘭德公司（Southland Ice Company） Southland Ice公司的創(chuàng)始人“Uncle Johnny”—— Jefferson Green在意識到當雜貨店下班關門以后，仍有消費者需要象面包、牛奶、雞蛋等食品，便決定貯藏一些這些食品，而當時他的商店已經(jīng)是一周7天每天16小時營業(yè)。之后便利店的另一位創(chuàng)始人、后來成為Southland Corportion的董事的Joseph ，認為Uncle Johnny這一主意不錯，而且還具有潛力在桑斯蘭德公司的其它店面銷售這些產(chǎn)品。后來這些商店都從早晨7：00到晚上11：00營業(yè)，成為一周七天、一天16小時工作的便利店雛形。一九四八年正式將店名定為7Eleven，店鋪達47家，一九**年開始特許加盟（FC）經(jīng)營。一九二七年～一九四六年為美國便利店的初創(chuàng)期，六十年代末至八十年代末為高速發(fā)展期。受美國、日本等國經(jīng)濟影響，全球零售業(yè)形成多種業(yè)態(tài)，從市場份額看，排列如下：超市、專賣店、百貨商店、大賣場、廉價店、藥店、郵購、便利店、DIY（do it yourself）、倉儲式購物中心。由此看來，全球零售業(yè)發(fā)展已進入一個成熟階段，便利店的銷售在國際零售業(yè)總體中所占比重迅速提高，按具體公司規(guī)模便利店類別的劃分越來越細，便利店的市場更加完善，結合其優(yōu)越的服務條件，將具有良好的市場開發(fā)潛力。小型超市在國際市場的發(fā)展日本便利商店店鋪數(shù)量由一九九○年的39614家分別增加到一九九二年的42116家、一九九四年的45207家、一九九六年的48567家、一九九八年的51575家、一九九九年的52813家和二○○○年的54398家；全部銷售額由一九九○年的62810億日元分別增加到一九九二年的69859億日元、一九九四年的71260億日元、一九九六年的73780億日元、一九九八年的76084億日元和一九九九年的76980億日元。從組織形式上看，日本便利商店業(yè)中的獨立商店數(shù)量越來越少，連鎖商店所占比例越來越大。如一九九○年的39614家便利商店中，獨立商店為11720家，％；到一九九五年和一九九九年獨立店分別減少為5547家和1146家，％％。連鎖店鋪數(shù)量則由1990年的27912家增加到1995年的41287家的5166家，％％。連鎖店鋪中又以特許店居多，或者說特許加盟比率高，這是日本便利商店組織形式上的另一大特點。如1999年日本便利商店中有37500家特許店，占總數(shù)的71％。各連鎖公司的直營店鋪并不多，