【文章內容簡介】 ，從事爭取補貼，每一個環(huán)節(jié)都不是那么復雜，技術也不亮麗，但是這樣的設計就會很好的運轉，你把它做到有這種結構，我們看這個模式好壞就先看結構，它的盈利方法、業(yè)務體系的運轉是非常流暢的。我們來看這家做軟件的公司，軟件怎么賣？有人做軟件利潤很高，但是增長緩慢，我們換一個做法就非常的流暢。還有有的企業(yè)進行化妝品生意，做了10年，我們加強研發(fā)、制造、品牌都用過之后還是增長緩慢，而另外一個企業(yè)從來沒有做過這個行業(yè)，但是用3年的時間就超越他了，為什么？這樣的現(xiàn)象我們比較一下，不是戰(zhàn)略的問題，也不是管理的問題，還有北汽福田，他們1989年是山東城關鎮(zhèn)農機修配廠，2009年全球商業(yè)用汽車產(chǎn)銷量第一，所以我們說企業(yè)在組合人財物、資源和產(chǎn)供銷三項要素上，組合方式不一樣就會帶來不一樣的能量和質量，現(xiàn)代企業(yè)都在講低成本差異化，你怎么差異化，怎么做到低成本。所以我們講了創(chuàng)投的模式很興奮，我們現(xiàn)在做企業(yè)沒有環(huán)境的變化，有4個元素，第一個是發(fā)現(xiàn)商機，這個是金融的概念，現(xiàn)代金融是評價的標準，告訴你什么企業(yè)有價值，什么企業(yè)有價值，不是短平快，有的企業(yè)利潤很高，但是投資評價卻不高，價值的評價標準是什么？等一下我會簡單的說一下，首先要以清晰的角度來判斷這個項目有沒有投資的價值，所以各位做企業(yè)的時候就要和投資人討論一下，和不同風格的投資人討論一下，征得他們的建議，現(xiàn)在中央臺有一個創(chuàng)意的節(jié)目，比如說有60萬的企業(yè)，到最后發(fā)現(xiàn)沒有什么價值了，大家一定要理解做什么是投資價值的，不一定要上市，把企業(yè)賣掉也是有價值的，賣的是你的投資的價值，而不是資產(chǎn)的規(guī)模，我們早期企業(yè)經(jīng)常會把資產(chǎn)變得很重要，用資產(chǎn)評估的概念來衡量企業(yè)的價值，現(xiàn)代投資[ % 股吧]者看企業(yè)的投資價值簡單的方法是看市盈率市值規(guī)模，財務報表里面沒有顯示企業(yè)的投資價值，只知道你的利潤是多少，所以你首先要理解現(xiàn)代金融的評價標準是投資價值，未來預期收益的折現(xiàn)值，你未來的折現(xiàn)高就越有價值。然后是怎么做到事倍功半，怎么用有科學的原來來實現(xiàn)你的機會。第三個是運營管理，第四個是金融策略，現(xiàn)在最不稀缺的就是金融，很多投資人在亮麗的企業(yè)家面前是沒有談判的地位的，告訴你除了錢還能給我們提供什么，所以各位要理解金融的本質，是為了把企業(yè)做到有投資價值。商業(yè)模式分幾個層次，一開始創(chuàng)業(yè)的過程中產(chǎn)品的模式就差不多等于企業(yè)的商業(yè)模式，雖然企業(yè)區(qū)域客戶的擴大，肯定要分兩個層次，一個是企業(yè)層次，一個是產(chǎn)品區(qū)域、客戶商業(yè)婚介的模式，還有研發(fā)、制造等每個環(huán)節(jié)都有不同的模式。我們有一個定義，什么叫商業(yè)模式。這里面的概念比較多，我們給一個比較簡單的定義，商業(yè)模式核心就是利益相關者的交易結構。所以我們在看企業(yè)，我們從6個角度判斷，核心的角度，首先判斷定位，我們看兩方面，一個是企業(yè)價值，一個是投資價值，然后是看關鍵資源能力，還有企業(yè)價值，還有收益來源，你可以從業(yè)務模式開始，也可以從關鍵的模式開始，最后來形成一個比較流暢的結構。這里面推薦一本雜志，專門關注商業(yè)模式的《創(chuàng)富志》，這里面介紹了很多非常亮麗的模式。這里面解釋一下，首先是定位，我們把定位分為3個層面，為什么客戶，以什么方式，提供什么獨特的價值。首先回答的問題是你做了半天你為什么客戶，以什么方式，以加盟的方式，還是直營店的方式來提供獨特的價值，是多，是快，是好，是省，還是便捷，這個你要考慮，因為定位影響你的成長空間，影響你的業(yè)務系統(tǒng)，影響你的收入來源，最終影響投資價值。第二個回答的問題是你定位的產(chǎn)品服務的市場規(guī)模有多大，代表的是銷售收入是10億級別還是100億的級別還是1000億的級別。第三個是投資價值潛在的利益規(guī)模，比如說銷售的規(guī)模，你在里面占了多大的規(guī)模就有多少利潤的規(guī)模，你簡單的類比一下已經(jīng)上市的公司，我們來估算一下，你的市值估算有多少，最后這兩個價值，一個是客戶價值，一個是投資價值，投資人很關注你最后落到金融角度的是你有沒有投資價值，或者是有多大的價值，所以我們需要通過商業(yè)模式的設計把技術、產(chǎn)品、服務的價值轉化為定位的客戶不一樣，定位的客戶價值不一樣，就意味著投資的價值不一樣。同樣一個產(chǎn)品，你為誰服務，以什么方式服務，提供什么樣的服務，這個客戶價值極大的影響投資的價值，你要有投資價值就容易，雖然有客戶價值，但是沒有投資價值就很困難。比如說做一個交易平臺，你幫對方，幫你的客戶省錢了，但是你怎么賺錢，所以要考慮投資的價值。第二個是關鍵的資源能力，按照你的能力做好這個事情需要什么核心的條件，是品牌還是技術，還是渠道，不同的階段，需要不同的關鍵資源能力，企業(yè)發(fā)展到每一個階段可能缺一個關鍵要素，這里面有三個問題，實現(xiàn)定位需要哪些關鍵資源能力，第二個是誰掌控了關鍵資源能力，第三是如何建立或獲得關鍵資源和能力，是購買還是自我積累，還是合作。合作就意味著如何定位關鍵資源能力。很多企業(yè)家非常會賺錢，但是有兩個問題不清楚，他很會賺錢，但是不知道自己值多少錢，值錢和賺錢是兩碼事，值錢是金融概念，你的預期空間有多大，賺錢是現(xiàn)實的概念。第二個不太理解的是企業(yè)家也需要合作，我有渠道你有研發(fā)和技術那我們就一起合作，但是不知道怎么分錢。我前幾天參與一個談判，一個中方企業(yè)在行業(yè)內占有一個領先的地位，他發(fā)現(xiàn)自己未來幾年最大的約束是技術，工藝技術不行，雖然排名第一，但是后面的企業(yè)可能由于不規(guī)范會把他拉下來，他想規(guī)范經(jīng)營對方會把他拉下來，就是無法用規(guī)模經(jīng)濟來抵御不規(guī)范經(jīng)濟。他找到了一個德國的家族企業(yè)，這個企業(yè)技術全球領先，對方出配方、工藝、設備、培訓，中方出廠房、渠道、基本的技術人員，雙方都知道需要合作，但是不知道怎么分股份的比例，德國人也不知道，德國人在技術領先但是金融落后，然后就說給一個公式吧，要簡單和直觀，中國企業(yè)家更不知道了，不知道怎么定價，這是金融概念，后來我給他講方案的時候，我說股份的比例，初始給多少都可以，給多少就意味著你有多少責任，50%有50%的責任，可以先低后高，也可以先高后低，給低了那控制力不夠，那你就要說出來你要什么控制。然后股份比例、收益分配比例、決策權比例分配是不一致的，等到若干年之后我們可以形成一致，這個問題是怎么建議獲得。剛講到了北汽福田，他為什么可以從20年前的城關鎮(zhèn)農機修配廠到現(xiàn)在的銷售第一，他主要是突破了自己的關鍵約束，比如說1994年當時他們的師長叫陳光，后來被稱之為陳賣光，他把諸城所有的企業(yè)都賣給企業(yè)家和員工，所以叫陳賣光，但是北汽福田不但沒有民營化，而且還自帶頭的，北汽福田是北京市國有控股有限公司，前身就是城關鎮(zhèn)農機修配廠，當時做汽車，關鍵是產(chǎn)品目錄，你沒有產(chǎn)品目錄，但是北京汽車和摩托車公司都有，這個企業(yè)有130的輕卡等等，所以他自帶企業(yè)投奔了，解決了關鍵的約束，技術到了之后，從外部到了內部了，這個時候他提了商業(yè)計劃，他要做農用車，組合了北汽祭壇下述9796萬元的資產(chǎn)，這個時候把山東的這個馬甲換成了北汽模集團下屬的優(yōu)質的企業(yè)，聯(lián)合上下99家股東組成了北汽福田股份有限公司，他們的口號是“沒有錢辦事，現(xiàn)在有錢不花錢”，他到地方投資，都是地方政府免費贈送8億，就是已經(jīng)不差錢了，不差錢也不掏錢，以前是差錢也不掏錢，這就是企業(yè)做事業(yè)而不是做錢。所以現(xiàn)在是全球第一。第三個是業(yè)務系統(tǒng)，我們把關鍵的內容清晰之后，我們怎么構建一個圍繞定位來建立內外不利益相關者的交易結構，我們怎么分配一些有環(huán)節(jié)、角色、組織方式，在這個系統(tǒng)上有三個問題，一個是誰是我們最核心的利益相關者，誰能夠高效率低成本，或者是性價比最好的提供我們定位所需要的資源能力，中國經(jīng)過30年的改革開放，我們有很多的存量資源，北汽福田發(fā)展的那么快是