煤礦企業(yè)兼并重組可能誘發(fā)的的問題共5篇(編輯修改稿)
2024-10-21 02:21 本頁面
【文章內容簡介】 現(xiàn)足額的安全設施投入及井巷工程建設。建議：建立煤炭資源向優(yōu)勢企業(yè)流轉機制。對已獲得采礦權但不具備管理優(yōu)勢的企業(yè)，可以通過礦業(yè)權轉讓，鼓勵將其資源、資產評估后入股兼并重組企業(yè)；鼓勵企業(yè)通過平等協(xié)商轉讓采礦權。（四）跨區(qū)域兼并重組難度大。由于煤礦資產構成較為復雜，不同地區(qū)內大型煤炭企業(yè)管理主體不同，難以實現(xiàn)相互間的重組整合，即使有共同的出資主體，但由于受地方利益等因素影響難以真正實現(xiàn)兼并重組。增加了小煤礦整合重組的難度?？绲貐^(qū)資源整合和跨地區(qū)大型煤炭企業(yè)集團的發(fā)展受到制約。建議：繼續(xù)實施“關小建大”政策。為確保煤礦企業(yè)兼并重組工作順利開展，有關部門要積極支持大型煤炭企業(yè)通過兼并、收購、重組、聯(lián)合等形式整合有技改價值的小礦井。對已納入兼并重組方案，但以各種手段抵制資源整合、不參加兼并重組的小煤礦，國土資源管理部門不予新增資源，采礦權到期后不予延期，有關部門不得為其辦理有關證件、執(zhí)照變更手續(xù)，相關證照到期后，當?shù)卣畱撘婪P閉。通過經濟、法律和必要的行政手段，提高小煤礦主動參與企業(yè)重組的積極性；鼓勵優(yōu)勢煤礦企業(yè)之間聯(lián)合重組；鼓勵電力等大型企業(yè)兼并重組煤礦，實現(xiàn)煤電一體化經營。（五）企業(yè)文化融合困難，重組后企業(yè)管理有待加強。隨著兼并重組的推進，煤炭企業(yè)集團公司規(guī)模和業(yè)務迅速擴大，一些實施兼并重組的煤炭企業(yè)面臨著各種管理問題，兼并的眾多中小煤礦企業(yè)，產能分散，技術裝備落后，結構性矛盾突出，發(fā)展后勁不足；部分被兼并過來的煤礦企業(yè)管理制度不健全，人員素質較低，經營不善；集團公司先進的管理理念、企業(yè)文化移植到被兼并企業(yè)中去還需要有一個較長的過程；兼并重組小煤礦后，集團公司在企業(yè)組織結構、管理控制等方面也存在不適應的情況。建議：對大型煤礦企業(yè)重組中小煤礦提供政策支持。在資源整合方面，要堅持政府引導，明確礦區(qū)內資源整合重組的牽頭企業(yè)，鼓勵大型煤炭企業(yè)充分發(fā)揮其在安全管理、技術裝備、生產經營、人力資源等方面的優(yōu)勢，積極整合重組礦區(qū)范圍內所有列入整合重組規(guī)劃的合法煤礦。對整合煤礦進行的產業(yè)升級、技術改造，要加大支持力度，在補助或貼息資金、項目核準等方面給與重點支持。減輕參與兼并重組煤礦企業(yè)的負擔。（六）煤礦企業(yè)兼并重組手續(xù)繁雜，稅費負擔較重。一是由于周邊礦權設置復雜影響辦證，前置證照采礦證辦理較為復雜；二是行業(yè)管理職能分散，對兼并重組煤礦進行工商登記、產權變更等事項，涉及部門多，程序繁雜，影響兼并重組工作實施。建議：切實做好人員安置和管理融合工作。能否妥善解決好人員安置問題，直接關系到企業(yè)重組工作的成敗。兼并重組企業(yè)要真正強化集團公司控制力，避免重組“表面化”。兼并重組后的新企業(yè)應在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，進行管理創(chuàng)新，采取可行的管控辦法，對組織管理模式、人力資源、企業(yè)文化等方面進行整合，全面提升管理水平。（七）地方基礎設施不完善，投資環(huán)境需要改進。有些地區(qū)基礎設施有待完善，一些公路不能滿足煤炭正常運輸需求。電力保障能力低，造成部分礦井供電沒有雙回路，只能靠柴油發(fā)電機補充，停電現(xiàn)象時常發(fā)生，給煤礦安全生產造成很大威脅。建議：政府相關部門要加強煤炭行業(yè)重組整合的協(xié)調和指導。在兼并重組過程中要加大協(xié)調力度，保障大型煤炭企業(yè)以合理價格收購中小型煤礦，防止在對民營煤礦進行收購時，出現(xiàn)漫天要價
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