【文章內(nèi)容簡介】 管理，創(chuàng)造一個積極的人力資源環(huán)境。 將企業(yè)的人力資源管理實踐與企業(yè)的目標聯(lián)系起來。企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標對組織進 行設計、對人力資源進行合理的調(diào)配，確保企業(yè)獲得高技能的員工、確保企業(yè)建立起能夠促使員工行為與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致的報酬系統(tǒng)。 確保人力資源管理的各項規(guī)章制度符合國家和地方的法規(guī)，依法辦事。 通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現(xiàn)顧客服務、質(zhì)量、企業(yè)勞動生產(chǎn)率的最優(yōu)化。 第二、注重人力資源的獲取與準備。 美國道化學公司前總裁凱思麥肯農(nóng)說：“要想在當今這種動態(tài)環(huán)境中取得成功，我們必須善于幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產(chǎn)品市場上的變化，也包括勞動力市場上 的變化的準備。道公司必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加注意將公司的人力資源規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決策緊密地結合在一起?！? 人力資源準備是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產(chǎn)生效能的源泉。所以，企業(yè)應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教育，使企業(yè)務層次人員者晰立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作 。人力資源部門本身人員的素質(zhì)在很多時候都會成為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。 員工技能的高低也會對公司的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生很大的影響，員工技能的發(fā)展武漢科技大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)設計論文 5 和培養(yǎng)依賴于企業(yè)完善的培訓體系。日本著名企業(yè)家松下幸之助認為，每個人都要經(jīng)過嚴格的訓練，才能成為優(yōu)秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質(zhì)，也可能無從發(fā)揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對于人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資 源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業(yè)獲得應有地位，是否能夠幫助企業(yè)獲得成功的必要條件。 第三、做好員工評估與開發(fā)工作。 管理人員必須確保員工具有完成當前以及未來工作所必須具備的各種技能。由于新技術、新管理思想、新管理工具的出現(xiàn)，許多企業(yè)正在對工 作進行重新設計，以便使得這些工作能夠用團隊來完成。這樣，管理者和員工就有可能需要開發(fā)出能夠在團隊工作的環(huán)境中取得成功所必備的新技能。 人力資源在這一領域要做好以下幾方面的工作： 加強績效考核工作。對員工的工作績效進行衡量，并與員工的 薪酬、晉升及職業(yè)生涯發(fā)展等方面相聯(lián)系。 做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。幫助員工為適應未來的工作角色做好準備，確認員工的工作興趣、工作目標、價值觀以及與職業(yè)有關的其他問題。 創(chuàng)造對企業(yè)和員工雙方都有利的雇傭關系和工作環(huán)境。 除了有意義的工作之外，薪資報酬就是企業(yè)用來回報員工對生產(chǎn)率、質(zhì)量、顧客服務所做貢獻的最重要的激勵因素了。此外，薪資和福利還可被用來作為對員工加入本企業(yè)所支付的一種報酬以及吸引新員工的一種手段。如果員工對工資和福利水平不滿或者認為企業(yè)的工資和福利分配不公平，那么員工的工作積極性和對工作 的滿意度就會受到損害 ,因此 ,企業(yè)要建立合理的新酬體系更要構建良好的激勵機制 ,企業(yè)激勵范疇應該包括所有利益相關群體。具體可以劃分為：權益層、經(jīng)營層和操作層。 第二部分 企業(yè)的激勵機制 一、企業(yè)激勵范疇劃分 權益層 武漢科技大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)設計論文 6 權益層指通過對企業(yè)投資 (包括人力資本投資與非人力資本投資 )，并以法定途徑獲得企業(yè)所有權的整個群體。在通常情況下，權益層即企業(yè)所有股權持有人。它具有這樣一些特征： (1)企業(yè)終極所有者，即其對企業(yè)的所有權以最高合約 —— 產(chǎn)權的形式受法律保護。通過產(chǎn)權合約而享有包括剩余索取和剩余控制權在內(nèi) 的一組權利。 (2)承擔最大的不確定性。權益層不從公司中支薪，其惟一的收益來自企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的剩余利潤。當企業(yè)經(jīng)營好時，其是最大的受益者，當企業(yè)經(jīng)營不善時，其是最大的受損者。權益層也因此成為與企業(yè)相關最為密切的一個群體。 (3)高流動屬性。企業(yè)所有權的轉(zhuǎn)讓，保證了在企業(yè)所有利益相關群體中，這一群體的可流動性是最大的。特別是企業(yè)上市后，其證券市場的流動性等同于企業(yè)權益層的流動性。 權益層從傳統(tǒng)意義上來說是企業(yè)激勵安排的主體，委托代理合約中的委托方。在企業(yè)激勵過程中，一切的激勵安排與機制設計，權益層的取舍起決定性的作用。但在現(xiàn)代企業(yè)中，權益層絕對性的主體地位已大大地動搖，主要是因為權益層的分散與流動性，使其在執(zhí)行主體責任時又發(fā)生了新的代理問題 ——委托給董事會。股權高度分散的現(xiàn)代企業(yè)，在資本市場高流動性的條件下，權益層并不是一個非常穩(wěn)定的群體，經(jīng)常不能獨立而一致性地占據(jù)傳統(tǒng)的主體地位。這一切，在權益層內(nèi)部對于權益層的個體而言，后者不得不經(jīng)常在“舉手投票”無效的情況下，“用腳投票”，即賣掉股票走人。也正因為這樣，使權益層在一定程度上也成了企業(yè)激勵的客體對象。對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的 治理與監(jiān)督。 2．經(jīng)營層 經(jīng)營層指在企業(yè)中專事決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等職能的群體。這是現(xiàn)代企業(yè)中不可或缺的事實上的控制者。在這里需要注意的是，在經(jīng)濟學中，常將經(jīng)營層與“企業(yè)家”，或代理人聯(lián)系在一起，而管理學中則常理解為企業(yè)管理者。在經(jīng)濟學理論中，對于企業(yè)家并不存在一個統(tǒng)一認同的概念。但可以用是否遵循市場均衡的觀點來判斷這一理論對企業(yè)家理論的認可與否。如果遵循市場是 均衡的觀點，則認為競爭可以使市場達到自動均衡，那么企業(yè)家也就沒有存在的必要；也正因為如此，以完全市場為前提假設的新古典主義經(jīng)濟學的廠商理論完全拋棄了企業(yè)家的概念。相反，馬歇爾、科茲納，奈特、利武漢科技大學繼續(xù)教育學院畢業(yè)設計論文 7 本斯坦、舒爾茨等經(jīng)濟學家都認為市場是非均衡的，企業(yè)家有使市場趨于均衡的作用。對于企業(yè)家角色的資格問題，各經(jīng)濟學家也各執(zhí)己見，如張維迎認為只有有一定資本的人才有資格充當企業(yè)家，資本是反應一個人經(jīng)營才能的重要信息，而熊比特則只從企業(yè)家的創(chuàng)新精神方面認定企業(yè)家資格，甚至認為企業(yè)家具有一種凌駕于市場結構之上的“超人”的力量。不 論如何，對企業(yè)家的行為特征歸納起來有這樣幾方面，即機會敏感性、創(chuàng)新性、承擔風險和挑戰(zhàn)不確定性。相對而言，管理學中的企業(yè)管理者容易被人將之與“企業(yè)保管者”相聯(lián)系。雖然如此，企業(yè)管理者應該是一個較企業(yè)家更為寬泛的概念，企業(yè)家包涵在企業(yè)管理者其中。我們將能以市場機會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。 一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的，同時，享受以績效為基礎的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，因而，是企業(yè)激勵的主要對象。 3．操作層 操作層指在企業(yè)計劃范圍內(nèi)，負責企業(yè)技術創(chuàng)新，生產(chǎn)服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有人員。在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大?，F(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)組織正從傳統(tǒng)的串行生產(chǎn)向并行的團隊生產(chǎn)轉(zhuǎn)變；從高度專業(yè)化分工向以單元獨立與協(xié)作完成特定任務的形式轉(zhuǎn)變。因此企業(yè)生產(chǎn)的方式變化了，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。另外，在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術創(chuàng)新是企業(yè)的生命線。而企業(yè)技術創(chuàng)新在企業(yè)內(nèi)部往往是由企業(yè)技術人員完成的，建立良好的企業(yè)技術創(chuàng)新激勵機制，能有效提高企業(yè) 的核心競爭力?？傊?，現(xiàn)代企業(yè)對敏捷制造、個性化服務的追求，需要激發(fā)身處企業(yè)生產(chǎn)服務第一線的操作層每個個體的積極性與創(chuàng)造性。 在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，通過員工持股 (ESOP)、經(jīng)理層收購 (MBO)等等途徑，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。 二、制度安排與激勵途徑