【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 為在公司里做出的任何貢獻(xiàn)都是有機(jī)會(huì)使自己得到晉升與回報(bào)。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開(kāi)展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒(méi)有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。企業(yè)文化好比人的個(gè)性，說(shuō)明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹(shù)立起一致的價(jià)值觀，對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價(jià)值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個(gè)人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的實(shí)施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對(duì)他們的關(guān)心和照顧，增強(qiáng)歸屬感。制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要。除了確定瀕臨倒閉、沒(méi)有前途的企業(yè)外，員工對(duì)企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當(dāng)從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無(wú)疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)采取下列措施：(1)開(kāi)辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門(mén)輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來(lái)。第三篇：?jiǎn)T工離職原因分析員工離職的原因， 。所以分析原因可以由以下幾個(gè)方向去思考。最好分成行政、車(chē)間（那個(gè)生產(chǎn)部門(mén)：分裝。前置。加工或工種：普工。車(chē)工。針工。焊工等等。）、后勤（記得用比例不要用人數(shù)。比如一個(gè)部門(mén)有200個(gè)人離職2個(gè)，跟20個(gè)人離職2人，那個(gè)情節(jié)是不一樣的哦。），針對(duì)離職比例比較高的，進(jìn)行優(yōu)先檢討。最好找出過(guò)去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來(lái)是否真的離職率增加，還是正常的流動(dòng)。，進(jìn)行二項(xiàng)了解：（1）是否該單位的薪資標(biāo)準(zhǔn)低于市場(chǎng)（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛(ài)戴。第一部分 新進(jìn)及基層員工離職的分析基層員工、新進(jìn)員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對(duì)于職業(yè)規(guī)劃的四個(gè)平臺(tái)，行業(yè)沒(méi)見(jiàn)識(shí)，企業(yè)不了解，老板不認(rèn)識(shí)，唯獨(dú)職位可有限的選擇。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒(méi)有直接的關(guān)系。根據(jù)對(duì)離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車(chē)間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請(qǐng)指正）的談話分析，新進(jìn)員工與基層員工離職原因如下：一、薪酬低據(jù)調(diào)查基層員工離職，估計(jì)80%以上源于薪酬。深圳市關(guān)外最低工資標(biāo)準(zhǔn)是900元/月,根據(jù)法律規(guī)定，無(wú)論采用計(jì)時(shí)或計(jì)件工資，均不能違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)。，（）。（1）新進(jìn)員工按日薪計(jì)30元/天，新進(jìn)員工工作時(shí)間12小時(shí)/天，（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時(shí)，月工資1200元，（包括加班）（2）如此低廉的工價(jià)是很難留住員工的。計(jì)件工資工價(jià)不透明（1）員工對(duì)工價(jià)一知半解，就會(huì)憑著自己的理解猜測(cè)，以至于誤解、歪曲********的計(jì)件工資工價(jià)，甚至演變成流言蜚語(yǔ)。有數(shù)位離職員工抱怨，主管工價(jià)表與大組長(zhǎng)工價(jià)表、組長(zhǎng)工價(jià)表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價(jià)高于實(shí)際工價(jià)，從而懷疑干部所定工價(jià)的公正性。正是由于員工對(duì)工價(jià)的不甚了了，導(dǎo)致差之毫厘，謬以千里的“傳說(shuō)”。（2）員工補(bǔ)貼之評(píng)定，據(jù)離職員工反映，組裝部門(mén)以評(píng)點(diǎn)方式評(píng)定（從5—12點(diǎn)不等），面油部門(mén)以評(píng)級(jí)方式評(píng)定（從A—E級(jí)不等）。員工對(duì)此種等級(jí)的評(píng)定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說(shuō)：以親疏論等級(jí)。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對(duì)補(bǔ)貼評(píng)定缺乏透明性，因?yàn)闊o(wú)知而不滿，因?yàn)椴恢囱a(bǔ)貼等級(jí)評(píng)定想像成“不公正”。二、對(duì)工作沒(méi)興趣新進(jìn)員工剛?cè)肼殻瑢?duì)崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導(dǎo)，邊看邊做，害怕出錯(cuò)，壓力很大，高度緊張，對(duì)工作崗位產(chǎn)生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來(lái)乍到，不認(rèn)識(shí)同事、也沒(méi)有朋友，很狐獨(dú)，用他自己的話：人際關(guān)系不和諧。這種對(duì)崗位的恐懼和人際關(guān)系的不和諧強(qiáng)化員工心理的不安全感，導(dǎo)致對(duì)工作沒(méi)興趣，萌生離職之意。小組長(zhǎng)為什么不愿培訓(xùn)新員工呢？技術(shù)能手為什么不愿意培訓(xùn)生手呢？沒(méi)有相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制是根本原因。車(chē)間一般采取小組長(zhǎng)帶學(xué)徒的性質(zhì)，由于對(duì)小組長(zhǎng)缺乏激勵(lì)，小組長(zhǎng)指導(dǎo)、培訓(xùn)“學(xué)徒”的熱情不高，甚至有“教會(huì)徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長(zhǎng)對(duì)“學(xué)徒”不僅排斥，而且有勸退之意。員工在內(nèi)心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強(qiáng)迫下，很容易離職。三、勞動(dòng)保障不完善職業(yè)危害1 （1）家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵；二是油漆；三是機(jī)械傷害。員工對(duì)粉塵與油漆非常擔(dān)心，其中一位離職員工說(shuō)“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說(shuō)“我們是用命在賺錢(qián)”（2）實(shí)木車(chē)間是沒(méi)有吸塵設(shè)備的。員工幾乎沒(méi)有接受職業(yè)病的防治培訓(xùn)，如油漆和粉塵，機(jī)械傷害，工傷報(bào)告也是千篇一律，職業(yè)健康安全管理比較薄弱。只有工作沒(méi)有休息，有的員工一個(gè)月沒(méi)有一天休息。有位離職員工說(shuō)：來(lái)了個(gè)把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒(méi)去。員工在工作的同時(shí)也期望有適當(dāng)?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無(wú)馳就如同高壓的彈簧，是會(huì)繃斷的。四、工作沒(méi)盼頭車(chē)間冗長(zhǎng)的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產(chǎn)主管車(chē)間主管大組長(zhǎng)組長(zhǎng)小組長(zhǎng)員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺一樣艱難。層級(jí)多，層層上報(bào)，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來(lái)面貌。機(jī)構(gòu)臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長(zhǎng)頸鹿，長(zhǎng)長(zhǎng)的脖子，制約大腦的反應(yīng)速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來(lái)，導(dǎo)致員工離職。絕對(duì)權(quán)力，導(dǎo)致絕對(duì)腐敗。新進(jìn)員工“行與不行”小組長(zhǎng)說(shuō)了算，員工“行與不行”組長(zhǎng)說(shuō)了算，我們相信小組長(zhǎng)與組長(zhǎng)是正直的，不過(guò)管理不能建立在正直的基礎(chǔ)上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認(rèn)真負(fù)責(zé)，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應(yīng)”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。第二部分 新進(jìn)及基層員工留人策略SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景；另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。如果轉(zhuǎn)換潘石屹的表達(dá)方式，對(duì)于新進(jìn)基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機(jī)會(huì)。一、完善薪酬系統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)的兩個(gè)基本原則：外部競(jìng)爭(zhēng)性，內(nèi)部公平性。深圳特區(qū)改革開(kāi)放已30年，工人階層對(duì)行業(yè)薪酬已有基本的掌握，某企業(yè)薪酬在本行業(yè)是否具有競(jìng)爭(zhēng)性，工人階層是略知一二的。無(wú)論你是否嚴(yán)格規(guī)定薪酬保密，企業(yè)內(nèi)部員工的溝通是無(wú)法禁止的，無(wú)謂沒(méi)有“不通風(fēng)的墻”，企業(yè)內(nèi)部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當(dāng)然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)，是掩耳盜鈴的行為，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力建議所有員工工資以深圳市最低工資標(biāo)準(zhǔn)為起薪，保證所有員工（包括計(jì)時(shí)與計(jì)件員工），加班按《勞動(dòng)法》計(jì)算。薪酬內(nèi)部公平（1）建議********向計(jì)件制員工公布計(jì)件工資工價(jià)，公開(kāi)進(jìn)行補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定的辦法，并公開(kāi)進(jìn)行評(píng)定。（2）建議設(shè)置對(duì)工資異議的渠道，如有異議可向生產(chǎn)廠長(zhǎng)投訴，對(duì)廠長(zhǎng)處理不服可以向生產(chǎn)總監(jiān)申訴。薪酬向核心員工傾向薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對(duì)組織核心人力資源的投入，同時(shí)能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平。（1）生產(chǎn)部評(píng)定價(jià)值高的崗位（市場(chǎng)緊缺工種，招聘比較困難；或者技術(shù)工種，更換人員生產(chǎn)成本高，如主機(jī)手；職業(yè)危害大，許多