【文章內(nèi)容簡介】 為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。要想培養(yǎng)人才必須有一個人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強調(diào)團隊建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。培訓和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經(jīng)?；呐嘤柨梢允箚T工的素質(zhì)不斷提高，以適應社會和企業(yè)的需要。除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應當從管理上找原因?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿唬瑔T工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展狀況；看看該企業(yè)是不是個人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。第三篇：員工離職原因分析員工離職的原因， 。所以分析原因可以由以下幾個方向去思考。最好分成行政、車間（那個生產(chǎn)部門：分裝。前置。加工或工種：普工。車工。針工。焊工等等。）、后勤（記得用比例不要用人數(shù)。比如一個部門有200個人離職2個，跟20個人離職2人，那個情節(jié)是不一樣的哦。），針對離職比例比較高的，進行優(yōu)先檢討。最好找出過去幾年的同期的離職比例。這樣就可以比較出來是否真的離職率增加，還是正常的流動。，進行二項了解：（1）是否該單位的薪資標準低于市場（2）單位的管理人員的管理是否正常，是否受愛戴。第一部分 新進及基層員工離職的分析基層員工、新進員工有職業(yè)生涯規(guī)劃者鳳毛遴角，對于職業(yè)規(guī)劃的四個平臺，行業(yè)沒見識，企業(yè)不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。所以員工離職與職業(yè)規(guī)劃沒有直接的關(guān)系。根據(jù)對離職人員（4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數(shù)據(jù)有限，其中紕漏在所難免，懇請指正）的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：一、薪酬低據(jù)調(diào)查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。深圳市關(guān)外最低工資標準是900元/月,根據(jù)法律規(guī)定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。，（）。（1）新進員工按日薪計30元/天，新進員工工作時間12小時/天，（包括加班），而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，（包括加班）（2）如此低廉的工價是很難留住員工的。計件工資工價不透明（1）員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲********的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。有數(shù)位離職員工抱怨，主管工價表與大組長工價表、組長工價表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價高于實際工價，從而懷疑干部所定工價的公正性。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。（2）員工補貼之評定，據(jù)離職員工反映，組裝部門以評點方式評定（從5—12點不等），面油部門以評級方式評定（從A—E級不等）。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。二、對工作沒興趣新進員工剛?cè)肼?，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產(chǎn)生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關(guān)系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關(guān)系的不和諧強化員工心理的不安全感，導致對工作沒興趣，萌生離職之意。小組長為什么不愿培訓新員工呢？技術(shù)能手為什么不愿意培訓生手呢？沒有相應的培訓機制是根本原因。車間一般采取小組長帶學徒的性質(zhì)，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。員工在內(nèi)心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。三、勞動保障不完善職業(yè)危害1 （1）家具廠的職業(yè)危害，一是粉塵；二是油漆；三是機械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”（2）實木車間是沒有吸塵設(shè)備的。員工幾乎沒有接受職業(yè)病的防治培訓，如油漆和粉塵，機械傷害，工傷報告也是千篇一律，職業(yè)健康安全管理比較薄弱。只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮(zhèn)上都沒去。員工在工作的同時也期望有適當?shù)男蓍e生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。四、工作沒盼頭車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產(chǎn)主管車間主管大組長組長小組長員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺一樣艱難。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機構(gòu)臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導致員工離職。絕對權(quán)力，導致絕對腐敗。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎(chǔ)上，一旦干部品德不正；或品德雖正，但疏忽大意了；或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產(chǎn)生了，根據(jù)“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發(fā)員工離職。第二部分 新進及基層員工留人策略SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。如果轉(zhuǎn)換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業(yè)提供了員工生存的條件，二是企業(yè)也提供了員工發(fā)展的機會。一、完善薪酬系統(tǒng)薪酬設(shè)計的兩個基本原則：外部競爭性，內(nèi)部公平性。深圳特區(qū)改革開放已30年，工人階層對行業(yè)薪酬已有基本的掌握，某企業(yè)薪酬在本行業(yè)是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴格規(guī)定薪酬保密，企業(yè)內(nèi)部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風的墻”，企業(yè)內(nèi)部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內(nèi)部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，薪酬外部競爭力建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工（包括計時與計件員工），加班按《勞動法》計算。薪酬內(nèi)部公平（1）建議********向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。（2）建議設(shè)置對工資異議的渠道，如有異議可向生產(chǎn)廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產(chǎn)總監(jiān)申訴。薪酬向核心員工傾向薪酬管理的目的主要是使企業(yè)能夠?qū)⒔M織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業(yè)多數(shù)人的公平。（1）生產(chǎn)部評定價值高的崗位（市場緊缺工種，招聘比較困難；或者技術(shù)工種，更換人員生產(chǎn)成本高，如主機手；職業(yè)危害大，許多