【文章內(nèi)容簡介】 會成員、監(jiān)事以及高管和地方公司高管；二是集團公司總部一定級別以上的雇員；三是地方公司一定級別以上的雇員。第三，高管購買有下限，雇員購買有上限。事業(yè)合伙人計劃是以萬科A股股票為客體，以未來股價和購入時股價的差價為收益?；谶@一點，萬科為非公司或地方公司高管的員工參與合伙人計劃設置了上限，即最多只能購買一定金額，以最大限度規(guī)避股價可能出現(xiàn)的波動給非高管雇員帶來的潛在風險。而公司高管則被要求出資額不得低于一定數(shù)額，以確保高管階層和公司發(fā)展利益的綁定。第四，有杠桿。盈安合伙企業(yè)出資購買萬科股權(quán)所需的資金中，一部分為合伙人的自愿出資，另一部分為融資而來，這部分融資是杠桿化的，風險和收益匹配。/ 7 第五，有時間限制。盡管在5月28日的公告中只是承諾在返還公司的或有義務解除前，以及融資的還本付息完成前不兌付到個人，而沒有公告具體時間。華揚資本了解到的信息是，在完成兌付的時限到達之前，合伙人如果從萬科離職，將無法獲得合伙人計劃中的權(quán)益。二、事業(yè)合伙人制度要解決什么問題？股權(quán)分散問題萬科的股權(quán)高度分散，%，且不干涉公司經(jīng)營，而公司經(jīng)營層持股比例很低，包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個人股東劉元生(%)，這造成了公司的股權(quán)意義上的實際控制人缺位。作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購，再次上演“君萬之爭”，一旦控制權(quán)旁落，就會嚴重威脅到職業(yè)經(jīng)理人和公司的前景。華揚資本了解到，從2014年5月28日開始，代表萬科1320名事業(yè)合伙人的盈安合伙在二級市場連續(xù)四次買進萬科股票，%，超越劉元生成為第二大股東，而且萬科事業(yè)合伙人計劃并不存在一個預設的持股目標，未來盈安合伙將繼續(xù)在二級市場增持萬科股票，將大大鞏固管理層對公司的控制力。高端人才流失問題目前房地產(chǎn)行業(yè)板塊整體上比較低迷，可謂“內(nèi)憂外患”。從“內(nèi)憂”角度看，很多房企面臨高管跳槽等問題，不僅流失了專業(yè)管理人才，而且某種程度上也會使得企業(yè)運營的各類核心技術(shù)流失，這會對后續(xù)項目競爭形成威脅。從“外患”的角度看，在今年整個樓市行情不好的情況下，很多公司高管對于市場經(jīng)營實際上是持動搖態(tài)度的。因此這個時候推出事業(yè)合伙人制度，將核心人才的利益和公司的發(fā)展綁定在一起，將極大促進公司人力資源的穩(wěn)定和升級，因為這個時候選擇成為公司事業(yè)合伙人，更多的是考慮公司長遠的發(fā)展，努力提高為股東創(chuàng)造價值的能力，相信這種努力最終會在股價上得到反映。華揚資本從多方面的資料了解到，萬科員工對于合伙人制度普遍給予積極響應和熱情反饋，參與十分踴躍。職業(yè)經(jīng)理人無法真正“共擔”問題萬科20年前創(chuàng)立的職業(yè)經(jīng)理人制度，可以更好地做到“共創(chuàng)”和“共享”，但很難做到2 / 7 職業(yè)經(jīng)理人與股東“共擔”風險，只能基于道德層面做一定期望。三、事業(yè)合伙人制度怎么解決這些問題？推行事業(yè)合伙人制度，萬科做了三個層面的制度安排——上面的持股計劃、中間項目跟投及底下事件合伙。第一，委托第三方利用集體獎金買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊?！暗浇裉鞛橹谷f科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了”。第二，萬科采用了項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。正如萬科總裁郁亮所說，“跟投之后我們發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了”。第三，建立事件合伙人制度，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，解決就解散，回到各自部門?！斑@樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果”。通過此三層面，高管和相關(guān)經(jīng)營者通過項目跟投制度與公司“共創(chuàng)”事業(yè)，再用集體獎金買公司股票，既解決部分資金來源，又“共享”了公司股票升值帶來的收益，最后通過合伙人制度讓員工實際參與到公司經(jīng)營，以主人翁思想“共擔”公司發(fā)展的大任，打造適合企業(yè)長期發(fā)展的“合伙人”文化。公司層面：利用集體獎金購買公司股票有了理念作為指導思想、制度作為實施工具、文化作為環(huán)境支撐，剩下的關(guān)鍵是如何落實、利益如何分配的問題。華揚資本注意到，5月12日工商資料顯示盈安合伙注資額有所變更，從原來的1000萬3 / 7 ，變更后新增有限合伙人華能貴誠信托有限公司。對此，萬科董秘譚華杰表示，增加的注資額來自萬科事業(yè)合伙人集體委托管理的經(jīng)濟利潤獎金集體獎金賬戶。該項資金為集體財產(chǎn)，通過華能貴誠信托的一個信托計劃注入盈安合伙，引入信托計劃的原因是為實現(xiàn)集體財產(chǎn)的統(tǒng)一管理。從以上的股權(quán)結(jié)構(gòu)設計可以看出，無論是作為一般合伙人的盈安財務顧問有限公司，還是作為有限合伙人的上海萬豐、信托計劃初始，其資金來源都是萬科員工。這意味著，調(diào)整后的萬科內(nèi)部分配體系，員工除了工資收入外，和利潤直接相關(guān)的獎金將通過信托計劃購買公司股票，享受股價上漲帶來的收益；將來還可通過此資產(chǎn)管理計劃進行杠桿融資，員工將獲得更多額外的收益，當然也應相應共同承擔經(jīng)營的風險。傳統(tǒng)房企對人才的激勵，主要是通過“利益均沾”、“利潤分享”來進行的，主要的手段無外乎以銷售額提成、利潤提成等方式。這種方式既有效地驅(qū)動了職業(yè)經(jīng)理人與所有者利益捆綁，從而形成利益共同體，支撐企業(yè)做大做強，但同時也存在著致命的缺陷：①無法從根本上解決“委托代理”矛盾，職業(yè)經(jīng)理人還是打工的心態(tài)，無法與股東共擔共進；②將人看作“利益人及經(jīng)濟人”的庸俗假設，只靠利益刺激，未結(jié)成精神共同體，最終將走向平庸。事業(yè)合伙人制度背后所體現(xiàn)的管理邏輯及對人性的洞察也更加深刻：一是將職業(yè)經(jīng)理人從以往的同路人變成合伙人，從給別人干到給自己干；二是對人的假設從簡單的利益人及經(jīng)4 / 7 濟人，向有事業(yè)心，有成就欲望的人轉(zhuǎn)變。事業(yè)合伙人是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎上，身份角色的進化，以進一步激發(fā)經(jīng)營管理團隊的主人翁意識、工作熱情和創(chuàng)造力，強化經(jīng)營管理團隊與股東之間共同進退的關(guān)系。項目層面：跟投制度的分紅機制萬科在項目層面的跟投制度，對于所有新項目，除舊城改造及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資。具體運作方式如下圖所示