【文章內(nèi)容簡介】 中的地位和作用，展現(xiàn)他們的技術價值，要拋棄重學歷輕技能、重管理輕一線、重干部輕工人的傳統(tǒng)觀念，從而在全礦營造崇尚技能的學習環(huán)境。，樹立正確導向。應當健全有效的激勵機制，使高技能人才在物質(zhì)上和精神上得到應有的回報。對為礦區(qū)發(fā)展做出特殊貢獻的高技能人才要實行重獎；對在各類技術比武中取得優(yōu)異成績的選手要給予重獎，破格晉升技能等級；在自治區(qū)及以上職業(yè)技能競賽取得認可名次或取得局級技術狀元稱號的，可申請相關部門破格晉升技師或高級技師，同時給予獎勵。鼓勵基層各單位在內(nèi)部分配制度上，要向技術工人特別是一線高技能人才傾斜，把高技能人才的工作業(yè)績作為分配要素，推行體現(xiàn)技能水平的收入分配制度，進一步拉大不同技術等級間的收入差距。實現(xiàn)高技能人才憑技能也能得到提拔任用、憑業(yè)績貢獻也能獲得較高收入，樹立學技能、憑業(yè)績、靠貢獻獲得進步的正確導向。，提升教培水平。我礦的教培水平雖然有所提高，但是在一定程度上還是制約了高技能人才的成長與發(fā)展。為了強化技能人才培養(yǎng)工作，根據(jù)已定制度的執(zhí)行情況，要進一步修訂完善教師的進修培訓制度、聽課備課制度、教師考評辦法、教學管理辦法、監(jiān)考人員守則、培訓教學質(zhì)量評估標準和評估制度等相關的規(guī)章制度，逐步形成對培訓行為和教學質(zhì)量的監(jiān)督機制及評估體系。，規(guī)范培訓體系。建立實訓設備與現(xiàn)場同步、培訓手段科學合理，培訓質(zhì)量一流的現(xiàn)代化實訓車間。規(guī)范培訓體系，建立高技能人才多樣化的培訓模式。培訓工作是一項系統(tǒng)工程，要真正提高技能人才的技能水平，依靠單一的培訓模式是遠遠不夠的。比如崗位練兵、技能大賽就是培養(yǎng)高技能人才的有效培訓模式之一，它既為高技能人才提供了一個展示自我價值的平臺，又可以鍛煉技術工人的心理素質(zhì)，幫助他們完善自我。所以制度化的崗位練兵、技能大賽為技術工人提供了一個非常好的提高技能水平的渠道。，穩(wěn)步拔升整體技能水平。隨著我礦快速發(fā)展，大量新工藝、新設備的應用，已有的高技能人才以不能應對實際操作需求，為滿足技能人才特別是高技能人才的需求目標，強化高技能人才培養(yǎng)，我們應找準培訓切入點，確立培訓思路，拓寬培訓渠道，積極抓好對既有的高技能人才的再培訓工作。另外，還要在師帶徒管理上狠下功夫。充分發(fā)揮師帶徒的作用，明確高技能人才傳幫帶的責任，把帶徒作為技師、高級技師的重要考核內(nèi)容之一，進一步完善考核制度，把技師、高級技師的絕活變?yōu)槠髽I(yè)的共同財富，促進職工崗位成才。，實現(xiàn)動態(tài)管理。礦應為技能人才搭建成長平臺，通過建立相關工種的專業(yè)興趣小組，投入部分資金，讓更多的技能人才參與一些技術小改小革、疑難技術課題和技術攻關等，推動他們向知識性、研究型、創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變。加強對高技能人才的動態(tài)管理，推動高技能人才不斷進取。要使高技能人才有一種危機感。今天是高技能人才，不能說明天永遠是高技能人才。因此要通過建立高技能人才庫，加強對高技能人才的管理，讓高技能人才時時感到有壓力，也讓非高技能人才有動力，有奔頭。通過經(jīng)?；?、制度化的動態(tài)管理，使我們擁有一支具有旺盛創(chuàng)新精神的高技能人才隊伍。通過開展“找差距、抓整改、促提升”活動，我深刻意識到本次活動的意義重大而影響深遠。在今后的工作中，我要不斷輸入“新血液”，全面解放思想，改變舊的思維模式，追求高標準、高質(zhì)量、高效率，為全面推進戰(zhàn)略實施“給力”第三篇：“找差距、抓整改、促提升”“找差距、抓整改、促提升” 貫徹集團公司創(chuàng)先爭優(yōu)精神，提高我礦基建領域質(zhì)量標準——李家壕煤礦機電管理中心“找差距、抓整改、促提升”貫徹集團公司創(chuàng)先爭優(yōu)精神，提高我礦基建領域質(zhì)量標準——李家壕煤礦機電管理中心學習了《神華包頭礦業(yè)公司基建領域“找差距、抓整改、促提升”活動實施方案》的文件精神，我單位在3月1日至4月30日組織開展與先進單位對標工作，實行“全方位、全員、全過程、不留死角、不留盲區(qū)的反思、檢查、排查”的工作，在各級領導的大力支持下，取得了良好的效果。以下是我單位總結的與先進單位的差距：基建項目管理在思想認識、發(fā)展觀念、目標管理方面，當前我礦機電科承擔著2種職能：一是機電管理，另一是服務生產(chǎn)。機電科管理人員的主要精力放在應付生產(chǎn)上，管理作用沒能充分發(fā)揮。機電專業(yè)組織未能健全（或?qū)I(yè)組織有名無實），有些單位因內(nèi)、外工作業(yè)務劃分不清，在工作中互相推諉，如機電隊、運轉(zhuǎn)隊。機電管理網(wǎng)絡經(jīng)常中斷，經(jīng)常是業(yè)務指標安排不下去，下面信息反饋不上來，機電職能管理作用淡化。設備驗收、試驗、安裝、維護、修理直到報廢的全過程管理在某些環(huán)節(jié)還不到位。有的設備驗收、使用制度執(zhí)行不嚴。在用設備缺少編號，設備、電纜標志牌不全，帳、卡、物不對應。不少單位拼設備的現(xiàn)象依然存在，設備不能按計劃升井輪換檢修，直接轉(zhuǎn)面使用。針對諸類問題，我單位認為應加大機電管理力度，首先是礦、井領導人重視機電管理，這是加強機電管理的關鍵。機電管理人員要經(jīng)常向礦領導匯報機電工作，多提工作建議，以獲得領導的支持。機電管理人員不但要學習設備維修的管理理論，而且還要學習現(xiàn)代設備管理理論和企業(yè)管理理論。同時應充分調(diào)動職工的積極性，把工程技術人員、職工組織到管理活