【文章內(nèi)容簡介】 文字）2．員工分類測評結(jié)果分析方法（要素分析法、綜合分析法、曲線分析法）第二節(jié)面試的組織與實施 第一單元面試的基本程序一、面試的內(nèi)涵特點：以談話為主、雙向溝通、明確目的性、預(yù)先設(shè)計好、地位不平等二、面試的類型1．標(biāo)準(zhǔn)化程度，面試可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和斗結(jié)構(gòu)化面度。2．實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。3．面試的進(jìn)程，面試可分為一次性面試與分階段面試。4．題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。境性的問題，即給定一個情境，看應(yīng)聘者在特定的情境中是如何反應(yīng)的；主要提問一些與應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗有關(guān)的問題。三、面試的發(fā)展趨勢1． 面試形式豐富多樣2． 結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 3． 提問的彈性化4． 面試測評的內(nèi)容不斷擴展 5． 面試考官的專業(yè)化6． 面度的理論和方法不斷發(fā)展一、面試的基本程序（一）面試的準(zhǔn)備階段 1．制定面試指南 2．準(zhǔn)備面試問題 3．評估方式確定 4．培訓(xùn)面試考官（二）面試的實施階段 1．關(guān)系建立階段 2．導(dǎo)入階段3．核心階段（核心勝任力）4．確定階段（開放性）5．結(jié)束階段（三）面試的總結(jié)階段 1．結(jié)合面試結(jié)果 2．面試結(jié)果的反饋 3．面試結(jié)果的存檔（四）面試的評價階段二、面試的實施技巧1．充分準(zhǔn)備明確面試目的，設(shè)計結(jié)構(gòu)完整的面試，同時針對面試的每一步設(shè)計合理的提問，指定科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，以及對面試工作人員進(jìn)行培訓(xùn)，并盡可能在面試前做好準(zhǔn)備。2．靈活提問應(yīng)察言觀色，認(rèn)真觀察應(yīng)聘者的行為與反映 3．多聽少說在應(yīng)聘者回答問題時，面試考官應(yīng)全神貫注認(rèn)真傾聽，不發(fā)表任何結(jié)論性意見4．善于提取要點（一定的記錄）5．進(jìn)行階段性總結(jié)考官要想得到對一個問題的完整信息，就必須善于對應(yīng)聘者的回答進(jìn)行總結(jié)和確認(rèn) 6 排除各種干擾 7． 不要帶有個偏見 8． 在傾聽時注意思考 9． 注意肢體語言溝通第二單元結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題。二、行為描述面試的內(nèi)涵（一）行為描述面試的假設(shè)前提一個人過去的行為最能預(yù)示其未來的行為。說和做是截然不同的兩碼事（二）行為描述面試的要素 情境、目標(biāo)、行動、結(jié)果第三節(jié)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的組織與實施 第一單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程一、評價中心的含義評價中心是從多角度對個體行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法的總稱。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲二、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念是指由一定數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內(nèi)就給定的問題進(jìn)行討論，討論中各個成員處于平等的地位，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。觀察評價被評人的領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達(dá)能力、說服力、自信心等能力。三、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：1． 具有生協(xié)的人際互動效應(yīng) 2． 能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3． 討論過程真實，易于客觀評價 4． 被評價者難以掩飾自己的特點 5． 測評效率高（二）缺點1．題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 2．對評價者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高 3．應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 4．被評價者的行為仍然有偽裝的可能性四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的設(shè)計步驟（一）前期準(zhǔn)備編制討論題目設(shè)計評分表編制計時表對考官的培訓(xùn)選定考場確定討論小組（二）具體實施階段宣讀指導(dǎo)語討論階段（三）評價與總結(jié)參與程度影響力決策程序任務(wù)完成情況團隊氛圍和成員共鳴感第二單元無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計一、題目的類型（一）開放式問題（二）兩難式問題（三）排序選擇型問題（四）資料爭奪型題目（五）實際操作型題目第四篇：國內(nèi)外人力資源和招聘與配置研究現(xiàn)狀人力資源管理指數(shù)的概念來源于人力資源指數(shù)。人力資源指數(shù)的概念是在20世紀(jì)60年代由當(dāng)時從事人力資源統(tǒng)計工作的Rdnsis Likert提出的。他致力于在收入報告和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計與財務(wù)數(shù)據(jù)，以求對人力資源作出評價，他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統(tǒng)計和財力數(shù)據(jù)，以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難，包括專業(yè)會計的反對。結(jié)果人力資源統(tǒng)計只好盡量少用財力數(shù)據(jù)，更多采用組織氣氛調(diào)查數(shù)據(jù)來測量人力資源狀況。人力資源指數(shù)法(Human Resource Index)是美國佛羅里達(dá)大西洋大學(xué)商學(xué)院教授雷里克舒斯特(Schuser)在1977 年設(shè)計的，主要用于企業(yè)自上而下溝通氣氛的調(diào)查及組織“軟指標(biāo)”的調(diào)查[2]。Schuser 等人設(shè)計的人力資源指數(shù)量表由報酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心職工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與、工作群體、基層管理、群體協(xié)作、管理質(zhì)量等15 項因素組成，包含了64 項關(guān)于組織各方面的肯定性陳述，通過五點量表法填答問卷者給出其對每個陳述語句的同意程度。研究者在美國、日本、中國、墨西哥的許多企業(yè)使用HRI進(jìn)行調(diào)查，并在此基礎(chǔ)上建立了地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)和國際標(biāo)準(zhǔn)。此后對于人力資源指數(shù)的研究沒有出現(xiàn)代表性成果，但是隨著戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展，人力資源管理評價的研究沿著另外一個方向得到了發(fā)展，也就是戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐學(xué)派方向得到了發(fā)展。戰(zhàn)略人力資源管理較早的研究開始于上個世紀(jì)八十年代 [3]，九十年代曾經(jīng)出現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理研究熱潮。同時，戰(zhàn)略管理的發(fā)展和成熟對于戰(zhàn)略人力資源管理的研究也提供了許多理論和方法支持。人力資源指數(shù)的研究在戰(zhàn)略人力資源管理的最佳實踐學(xué)派得到深化和實證數(shù)據(jù)的支持。當(dāng)前企業(yè)招聘工作現(xiàn)狀研究企業(yè)招聘是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也是首要的一步。本文從企業(yè)角度出發(fā)，對現(xiàn)階段我國企業(yè)在人員招聘工作過程中存在的問題進(jìn)行了深入淺出的分析，試圖從理論上提高企業(yè)招聘的有效性。隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，在中國市場這個大舞臺上，企業(yè)之間的競爭已日趨激烈。各種企業(yè)能否生存與發(fā)展取決于他們在競爭環(huán)境中是否處于相對優(yōu)勢的地位，而在所有的競爭優(yōu)勢要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，因此企業(yè)的競爭最終就是企業(yè)所擁有的人力資源的競爭?！?選人、用人、育人、留人” 構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的四大基本職能，作為四大職能之首的人員招聘和選拔直接影響企業(yè)人力資源的輸入和引進(jìn)質(zhì)量。當(dāng)前人力資源配置的社會化市場化程度不斷加深，員工招聘在企業(yè)人員補充方面的作用也日益突出。那么，怎樣及時找到合適人才、提高用人部門的滿意度和減少新進(jìn)員工的離職率，是任何企業(yè)都在招聘工作中面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文針對企業(yè)在招聘工作的現(xiàn)狀進(jìn)行了全面的梳理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘工作中存在著諸多的問題：一、人才概念模糊 目前，我國企業(yè)對人才的理解存在兩大誤區(qū)，首先，將人才理解為高學(xué)歷、深資歷，認(rèn)為應(yīng)聘者的學(xué)歷越高越好，工作經(jīng)驗越豐富越好，造成受聘人員水平和能力與崗位不相適應(yīng)。當(dāng)然，應(yīng)聘者的知識掌握程度和學(xué)習(xí)能力等都與這些因素有關(guān)，但對于“ 才” 的衡量標(biāo)準(zhǔn)來說，還更應(yīng)注重人的其他方面的重要能力，如：創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、團隊協(xié)作、組織管理能力等。其次，用人求全，要求過高。不能否認(rèn)，各方面素質(zhì)能力強的人相對于能力素質(zhì)差的人來說是有優(yōu)勢的，但是人崗匹配不適就難免會打消人才的積極性。二、招聘前期準(zhǔn)備工作不足 第一，無長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃。當(dāng)前我國企業(yè)在招聘時，并沒有系統(tǒng)性的人才需求計劃作為前提，只是憑借當(dāng)前的人員需求，盲目地開展工作。企業(yè)因為缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致在招聘的過程中出現(xiàn)模糊的人才需求。例如，有一家企業(yè)在招聘廣告上寫著招聘“ 項目經(jīng)理、營銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、技術(shù)人員” 等職位及大概要求。實際上，該企業(yè)還處于創(chuàng)始階段，企業(yè)的有關(guān)戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都還不十分明確，在具體選聘人員時，將“ 經(jīng)理” 當(dāng)作行政人員使用，并考核錄用。這樣的招聘只知道“要人”，而非目標(biāo)明確的“引用”。其次，因缺乏長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃，導(dǎo)致企業(yè)無規(guī)范化的招聘程序。很多企業(yè)只是等到工作崗位出現(xiàn)空缺或招人時才開始考慮招聘，同時認(rèn)為招聘就是簡單的收集簡歷、篩選簡歷、面試和把人員安排到用人部門。第二，缺