【文章內容簡介】 一、雇用最佳人員：最佳的管理制度必須有賴最佳的人員去建立，因此員工的素質高低影響管理的成敗最大。蓋茲深知這項道理，因此微軟長期一直都是只雇用5%最頂尖的人才。微軟所謂最頂尖是指在不同工作領域中最優(yōu)秀的對象，譬如商品經理和程序設計師在職務和工作的內容上自然不同。微軟關心的不是人員具備什么樣的知識，因為知識很容易獲得，也不是人員在校成績好壞，微軟需要的人才必須是最精明的，勤于動腦和思考，因為只有精明的員工才會很快改進錯誤，用各種方法改善工作，節(jié)省公司的時間和金錢。微軟的用人政策一向嚴格，面試過程足以讓其它公司借鏡。雖然應征人員是由人力資源部門統(tǒng)籌，人員的面試和決定卻是由應征者將要加入的部門負責。應征人員通常會由4到5位未來可能一起工作的人員做一對一并進行長達1個小時的質問。譬如應征技術人員者會被詢問幾個有關程序設計的問題，并且要求立刻寫出簡短的程序作答；若應征程序設計部門經理，面試者會提出某些狀況，要求應征者回答如何處置，若回答太籠統(tǒng)，則會被要求回答得更詳細。面試的重點著重在應征者是否具有思考能力？譬如最常問的一個問題是全美有多少加油站？答案正確與否并不重要，如果應征者連想都不想就說不知道，這個人馬上就被判出局，因為面試者想要知道的是應征者如何思考和解決問題。如果在應征者通過層層面試，最后還要經過部門主管也是長達1個小時的審核，才能做最后的決定。由于微軟的高標準用人政策，因此人員素質都非常高，彼此激發(fā)，使得整個團體的表現(xiàn)都非常好。因此，不管你的公司用人由誰做決定，都必須堅持雇用最佳人員的原則。二、以公司前途做賭注：由于蓋茲相當自信他擁有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做賭注。每一年在公司的集會上，蓋茲總是會發(fā)出同樣的訊息：“我們把公司的前途賭在窗口上或我們把公司的前途賭在網絡上?！碑斏w茲以公司做賭注時，他是絕不允許失敗的，甚至為了爭取在新市場拔得頭籌，他會砍掉正在賺錢的金牛。譬如，微軟最早是以MSDOS起家，占有8090%的軟件市場，是微軟最賺錢的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于競爭者的威脅，而是自我的更新。每一次微軟擁有一個市場，就不斷向自我挑戰(zhàn)，推出更新的商品。企業(yè)可以微軟領先市場中得到2項啟示：第一是如果企業(yè)不肯推出更新的商品取代自己的商品，別的企業(yè)就會取代你；第二是面對產業(yè)的更新，誰能領先改變，誰就能掌握先機。以網際網絡為例，網絡的爆發(fā)威脅窗口的發(fā)展，當蓋茲意識到未來的決戰(zhàn)在網絡時，在短短的9個月，微軟就從一個以網絡為次要策略的公司轉換到以網絡為焦點的公司。大多數(shù)的公司都是在面臨產業(yè)更新時猶豫不決，喪失先機，微軟從不猶疑，迎頭趕上。當大多數(shù)的產品在5到10年之間就被淘汰時，以公司做賭注并不危險，危險的反而是不敢賭而被時代淘汰。三、預期員工會失?。喊压镜那巴举€在正確的商品和機會上，使得微軟在各種市場的轉變中都非常成功的領先，但很少人知道，微軟的成功是勇敢接受失敗。許多 大企業(yè)都不容許失敗，以致許多員工明知計劃不可能，注定要失敗，也不肯說出真相，只是把整個案子一直拖延著。在微軟剛好相反，失敗早在預期中，管理階層會提拔曾從失敗但勇于負責的人，因為他們知道從失敗中記取教訓。在微軟，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，當一個計畫完成，就會舉行檢討會，會中所有人都可以在坦誠不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯誤，做為以后改進的參考。微軟的員工對他們進行的工作有權做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時每當他們要提出一項建議時，也必須提出其它適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可 能的狀況和問題考慮過了，當原案失敗時，就可立即采取替代方案，不會措手不及。四、經理要會做部屬的工作：雖然員工有充分的自主權，但并不意味他們和主管脫了節(jié)，事實上微軟各部門的經理都充分了解他們部屬的工作，而且?guī)缀鯖]有例外，每位經理都會做部屬的工作。微軟的經理最重要的條件是具有專業(yè)知識，其次才是管理和帶人技巧。在微軟升遷完全決定在個人能力，而非年資。因此，微軟的經理最重要的工作就是把工作做好，只有工作表現(xiàn)最好的經理才能獲得升遷，工作表現(xiàn)不力的就被淘汰，因此競爭非常激烈。五、不以成功自足：在大多數(shù)的公司，某項成功可能可以讓你輕松個10年，但在微軟，這樣的成功只代表你下個工作可能會做得更好，微軟絕不會讓人員停留在過去的成就上。在微軟，今天的績效不代表一切，任何人想要停留在原地就會被別人超，因此，在這種環(huán)境下，人人都要全力以赴，任何人都不許找理由或藉口。這樣看起來似乎無理，但微軟關心的是成功，而不是講道理，微軟是一個完全「成功導向」的公司，這也是它吸引員工的地方，同時由于這種處處以成敗論英雄的方式也自動選擇和淘汰員工，只有最成功的人員才能被留下來，不斷晉升。但，既然一個公司是以成敗論英雄，又如何能接受失敗呢？答案是微軟不計較過程中的失敗，只管最后的成功，因此最后成功的才算數(shù)。如果一個方案最后失敗了，員工的績效就會打折扣，這不會影響他的長期發(fā)展，除非他一再失敗，同時，一個方案失敗還要檢討每個人的工作表現(xiàn)，不代表每個人都失敗。相對的，微軟要求的成功是要每一個成員都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要幫助其它人，使整個方案都獲得成功?！救蚱髽I(yè)如微軟仍保有小企業(yè)的節(jié)省與彈性】六、節(jié)省花費：微軟絕不亂花任何一毛錢，這種狀況處處可見。微軟非常有錢，但在金錢運用上卻是精打細算、錙銖必較，花錢一定講究實效。譬如，如果一個工作需要用5個人，微軟只會指派4個人，因 此，這些人就會集中時間和精力去做最重要的工作。在微軟，沒有主管特別保留停車位或休息室，沒有員工有秘書或私人助理，每個人讀自己的，接聽自己的電話，寫自己的備忘錄，這種做法可以加快溝通和決策的速度。微軟不雇用足夠的人員，并不是要節(jié)省人事費用，而是要去除組織上的官僚體系，大多數(shù)的公司充滿了閑置人員，對公司沒有貢獻的人員，甚至巧設職位讓人員有工作，因此只有精簡人事，才不會流浮濫。微軟不亂花錢，最重要的精神是一直維持“創(chuàng)業(yè)維艱”的心態(tài)。盡管微軟今天已是一個雇用將近3萬人的公司，還是一直保持像剛創(chuàng)業(yè)的樣子，戒憤恐懼，絕不奢靡。七、小即是美：許多人看微軟是一個單一、巨大的企業(yè)，事實上微軟是由許多小而獨立的單位集合在一起。在微軟，各個單位各自進行不同的方案，只有在吃中飯的時候，來自不同單位的員工才有機會同桌交換心得。蓋茲一直堅持公司要分成許多小的單位，最重要是保持它的機動、靈 活、彈性和效率。許多大公司作業(yè)程序比工作本身更重要，因此時間浪費在協(xié)調、溝通上，工作效率和生產力卻無法提高，這也是微軟能夠一直不斷持續(xù)成長的原因，因為它一直保持像一個小公司的活力。八、注意細節(jié)：在所有大的公司，高階管理人員對低層人員所做的工作可以說一無所知，更正確的說，他們也不想要知道底下的人在做什么，多年來底下的人一直告訴他們一切都進行得很好，如果有一天突然發(fā)現(xiàn)一個大問題，就會讓他們嚇一跳。在微軟，高階人員永遠想要知道事情究竟進行得如何，他們有不同的方式能夠了解各個方案進行的狀況，而且可以影響決策的方向。雖然蓋茲已是一個非常知名企業(yè)的老板，他的員工仍然無需透過任何管道可和他溝通，他們所要做的就是發(fā)給他。此外，每個方案的負責人都會定期把進度狀況給蓋茲，并且把備份傳給其它相關人員。和蓋茲開會你必須準備充分，因為他一定要了解每個細節(jié)，如果你對細節(jié)不了解，他會要求你把了解細節(jié)的人帶來一起開會。蓋茲甚至要求所有的高階管理人員要眼睛睜大，了解工作的全盤進行狀況，而不是大而化之或打馬虎眼?！咀鹬夭⑿湃螁T工是微軟多年不變的管理精神】九、建立團隊精神：大多數(shù)經理了解士氣能夠提高生產力，但是很少公司能夠建立真正所謂的團隊精神。團隊精神通常只在訓練有素、目標一致的小團體中才能發(fā)現(xiàn)，譬如球隊、軍事單位或剛創(chuàng)業(yè)的公司。在大型公司則很難建立團隊精神，一般而言，管理不善的公司很難提升士氣。但微軟卻擁有很高的士氣，每個員工都非常專精的堅守他們自己的崗位，為自己的工作負責。每個人都有自己的任務和目標，而且非常單純和單一。除此之外，微軟能夠透過許多方式提高員工的士氣，譬如，微軟的會議都是以非常輕松和幽默的方式來進行，讓與會的人歡樂其中，因而能夠暢所欲言，微軟也經常公開表揚績效卓越的員工，并給予他們更多股票做為獎賞。帕金森定律英國著名歷史學家諾斯古德帕金森通過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權力構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系?？料＜{定律西方管理學中有一條著名的苛希納定律：如果實際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實際管理人員比最佳人員多3倍，工作時間就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律美國著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結出了“250定律”。他認為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認真對待身邊的每一個人，因為每一個人的身后都有一個相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。達維多定律達維多定律是以英特爾公司副總裁達維多的名字命名的。他認為，一個企業(yè)要想在市場上總是占據主導地位，那么就要做到第一個開發(fā)出新產品，又第一個淘汰自己的老產品。這一定律的基點是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。因為人們在市場競爭中無時無刻不在搶占先機，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。木桶定律一個有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經濟效益提高的某一關鍵環(huán)節(jié)，把這一個矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。電話溝通技巧 一般來說，電話溝通對象主要是企業(yè)外的人員，電話應對所反映的應該是企業(yè)的風貌、精神、文化、甚至管理水平、經營狀態(tài)等等。因此，你如果在電話應對上表現(xiàn)不當，就會導致外部人員作出對企業(yè)不利的判斷。所以，在許多大型企業(yè)中，電話的禮儀和技巧往往是新進員工上崗培訓的一個必備內容。您會接電話嗎？，應盡快接電話。若周圍吵嚷，應安靜后再接電話。接電話時，嘴里不含東西，與話筒保持適當距離，說話聲大小適度。因為有急事或正在接另一個電話而耽擱時，應表示歉意。如果對方打錯電話，不要責備對方，知情時還應告訴對方正確的號碼。，詢問來電事項，做好記錄。，否則對方會以為次沒聽或沒興趣。，扼要地匯總和確認來電事項；謝謝對方，并表示會盡快處理；說聲“再見”，等對方掛電話后再掛電話。，不閑聊。您會打電話嗎？，確保周圍安靜，嘴里不含東西，琢磨好說話內容、措詞和語氣語調。，非上班時間（上午不早于9點，晚上不晚于5點）不打電話。，要向對方表示歉意。，扼要說明打電話的目的和事項。詢問和確認對方的姓名、所在部門和職位。記錄對方談話內容并予以確認。，而事情不重要或不保密時，可請代接電話者轉告。相反，應向代接電話者詢問對方的去處和聯(lián)系方式，或把自己的聯(lián)系方面留下，讓對方回來后回電話。，并有禮貌地說聲“再見”。如何代接電話？，告訴對方不在的理由，如出差等。若對方問什么時間回來，接電話者應盡量告訴他具體時間。、姓名和職位；主動詢問對方是否留言，如留言，應詳細記錄并予以確定，并表示會盡快轉達。，則掛斷電話，記?。旱葘Ψ綊旌笤賿?。，要有涵養(yǎng)，不與對方爭執(zhí)，并表示盡快處理。如不是本部門的責任，應把電話轉給相關部門或人士，或告訴來電者該找哪個部門，找誰和怎么找。，告訴對方他所找的人正在接電話，主動詢問對方是留言還是等一會兒。如果留言，則記錄對方的留言、單位、姓名和聯(lián)系方式；如果只是等一會兒，則將電話筒輕輕放下，通知被找的人接電話；如果被叫人正在接一個重要電話，一時難以結束，則請對方過一會兒再來電話，或是留下回電號碼。切忌讓對方莫名久等。打手機的講究，說話更要簡潔明了，以節(jié)約話費。，找不到時再撥手機。，聽不清楚對方聲音時要說明，并讓對方過一會兒再打過來，或你打過去。，說話聲不要太大，以免影響他人，或泄露公務與機密。（如會場、飛機上、加油站等）要關閉手機。管理者的最高境界成就他人有一段話是這么說的：企業(yè)的短期發(fā)展是靠周轉，是考驗經營者的能力；而中期發(fā)展是靠產品，是考驗品牌的能力；但企業(yè)要長期發(fā)展靠的是團隊，這是考驗人的能力。不過，如果總結國內企業(yè)的發(fā)展經驗，許多看重的仍是周轉的能力，到不了靠品牌，更不用說是要靠人。我們看到史玉柱在1997年巨人集團倒閉后，沉潛了一段時間，直到2001年“腦白金”這項保健產品賣翻了天，大家才知道他復出了。之后，他借著資本運作，不斷的藉這個產品的品牌知名度，在旗下的幾個經銷公司將股權賣來賣去，觀察家認為這個產品只是個載體，就像當年科利華借著《學習的革命》這本書將自己的知名度提升，最后透過資本運作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當這個產品受到市場景氣影響開始走下坡的時候，他會選擇一個新的產品或是新的載體繼續(xù)玩資本游戲。這是我們看到企業(yè)發(fā)展的一個典型案例?？此埔呀涀⒅仄放疲鋵嵾€是在玩自己周轉的能力。那么什么樣的企業(yè)才會關注到人呢?根據先進國家企業(yè)成長的經驗，企業(yè)要成長到第四個層次才會關注到人。第一層次的企業(yè)注重的是技術能力，產品能不能做的出來?做出來能不能量產?這是建立企業(yè)可長可久的根基。第二層次的企業(yè)注重的經營能力，產品生產出來能不能賣得出去?供需的環(huán)節(jié)能否打通?資金