【文章內(nèi)容簡介】 一、雇用最佳人員：最佳的管理制度必須有賴最佳的人員去建立，因此員工的素質(zhì)高低影響管理的成敗最大。蓋茲深知這項(xiàng)道理，因此微軟長期一直都是只雇用5%最頂尖的人才。微軟所謂最頂尖是指在不同工作領(lǐng)域中最優(yōu)秀的對象，譬如商品經(jīng)理和程序設(shè)計(jì)師在職務(wù)和工作的內(nèi)容上自然不同。微軟關(guān)心的不是人員具備什么樣的知識(shí)，因?yàn)橹R(shí)很容易獲得，也不是人員在校成績好壞，微軟需要的人才必須是最精明的，勤于動(dòng)腦和思考，因?yàn)橹挥芯鞯膯T工才會(huì)很快改進(jìn)錯(cuò)誤，用各種方法改善工作，節(jié)省公司的時(shí)間和金錢。微軟的用人政策一向嚴(yán)格，面試過程足以讓其它公司借鏡。雖然應(yīng)征人員是由人力資源部門統(tǒng)籌，人員的面試和決定卻是由應(yīng)征者將要加入的部門負(fù)責(zé)。應(yīng)征人員通常會(huì)由4到5位未來可能一起工作的人員做一對一并進(jìn)行長達(dá)1個(gè)小時(shí)的質(zhì)問。譬如應(yīng)征技術(shù)人員者會(huì)被詢問幾個(gè)有關(guān)程序設(shè)計(jì)的問題，并且要求立刻寫出簡短的程序作答；若應(yīng)征程序設(shè)計(jì)部門經(jīng)理，面試者會(huì)提出某些狀況，要求應(yīng)征者回答如何處置，若回答太籠統(tǒng)，則會(huì)被要求回答得更詳細(xì)。面試的重點(diǎn)著重在應(yīng)征者是否具有思考能力？譬如最常問的一個(gè)問題是全美有多少加油站？答案正確與否并不重要，如果應(yīng)征者連想都不想就說不知道，這個(gè)人馬上就被判出局，因?yàn)槊嬖囌呦胍赖氖菓?yīng)征者如何思考和解決問題。如果在應(yīng)征者通過層層面試，最后還要經(jīng)過部門主管也是長達(dá)1個(gè)小時(shí)的審核，才能做最后的決定。由于微軟的高標(biāo)準(zhǔn)用人政策，因此人員素質(zhì)都非常高，彼此激發(fā)，使得整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)都非常好。因此，不管你的公司用人由誰做決定，都必須堅(jiān)持雇用最佳人員的原則。二、以公司前途做賭注：由于蓋茲相當(dāng)自信他擁有第一流的人才，因此他也一直愿意以公司做賭注。每一年在公司的集會(huì)上，蓋茲總是會(huì)發(fā)出同樣的訊息：“我們把公司的前途賭在窗口上或我們把公司的前途賭在網(wǎng)絡(luò)上。”當(dāng)蓋茲以公司做賭注時(shí)，他是絕不允許失敗的，甚至為了爭取在新市場拔得頭籌，他會(huì)砍掉正在賺錢的金牛。譬如，微軟最早是以MSDOS起家，占有8090%的軟件市場，是微軟最賺錢的商品，但是DOS被窗口所取代，不是由于競爭者的威脅，而是自我的更新。每一次微軟擁有一個(gè)市場，就不斷向自我挑戰(zhàn)，推出更新的商品。企業(yè)可以微軟領(lǐng)先市場中得到2項(xiàng)啟示：第一是如果企業(yè)不肯推出更新的商品取代自己的商品，別的企業(yè)就會(huì)取代你；第二是面對產(chǎn)業(yè)的更新，誰能領(lǐng)先改變，誰就能掌握先機(jī)。以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)為例，網(wǎng)絡(luò)的爆發(fā)威脅窗口的發(fā)展，當(dāng)蓋茲意識(shí)到未來的決戰(zhàn)在網(wǎng)絡(luò)時(shí)，在短短的9個(gè)月，微軟就從一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為次要策略的公司轉(zhuǎn)換到以網(wǎng)絡(luò)為焦點(diǎn)的公司。大多數(shù)的公司都是在面臨產(chǎn)業(yè)更新時(shí)猶豫不決，喪失先機(jī)，微軟從不猶疑，迎頭趕上。當(dāng)大多數(shù)的產(chǎn)品在5到10年之間就被淘汰時(shí)，以公司做賭注并不危險(xiǎn)，危險(xiǎn)的反而是不敢賭而被時(shí)代淘汰。三、預(yù)期員工會(huì)失?。喊压镜那巴举€在正確的商品和機(jī)會(huì)上，使得微軟在各種市場的轉(zhuǎn)變中都非常成功的領(lǐng)先，但很少人知道，微軟的成功是勇敢接受失敗。許多 大企業(yè)都不容許失敗，以致許多員工明知計(jì)劃不可能，注定要失敗，也不肯說出真相，只是把整個(gè)案子一直拖延著。在微軟剛好相反，失敗早在預(yù)期中，管理階層會(huì)提拔曾從失敗但勇于負(fù)責(zé)的人，因?yàn)樗麄冎缽氖≈杏浫〗逃?xùn)。在微軟，即使成功的案子也要了解成功的原因。因此，當(dāng)一個(gè)計(jì)畫完成，就會(huì)舉行檢討會(huì)，會(huì)中所有人都可以在坦誠不帶任何批判的氣氛下檢討他們所犯的錯(cuò)誤，做為以后改進(jìn)的參考。微軟的員工對他們進(jìn)行的工作有權(quán)做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時(shí)每當(dāng)他們要提出一項(xiàng)建議時(shí)，也必須提出其它適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點(diǎn)。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力，如果事先都將可 能的狀況和問題考慮過了，當(dāng)原案失敗時(shí)，就可立即采取替代方案，不會(huì)措手不及。四、經(jīng)理要會(huì)做部屬的工作：雖然員工有充分的自主權(quán)，但并不意味他們和主管脫了節(jié)，事實(shí)上微軟各部門的經(jīng)理都充分了解他們部屬的工作，而且?guī)缀鯖]有例外，每位經(jīng)理都會(huì)做部屬的工作。微軟的經(jīng)理最重要的條件是具有專業(yè)知識(shí)，其次才是管理和帶人技巧。在微軟升遷完全決定在個(gè)人能力，而非年資。因此，微軟的經(jīng)理最重要的工作就是把工作做好，只有工作表現(xiàn)最好的經(jīng)理才能獲得升遷，工作表現(xiàn)不力的就被淘汰，因此競爭非常激烈。五、不以成功自足：在大多數(shù)的公司，某項(xiàng)成功可能可以讓你輕松個(gè)10年，但在微軟，這樣的成功只代表你下個(gè)工作可能會(huì)做得更好，微軟絕不會(huì)讓人員停留在過去的成就上。在微軟，今天的績效不代表一切，任何人想要停留在原地就會(huì)被別人超，因此，在這種環(huán)境下，人人都要全力以赴，任何人都不許找理由或藉口。這樣看起來似乎無理，但微軟關(guān)心的是成功，而不是講道理，微軟是一個(gè)完全「成功導(dǎo)向」的公司，這也是它吸引員工的地方，同時(shí)由于這種處處以成敗論英雄的方式也自動(dòng)選擇和淘汰員工，只有最成功的人員才能被留下來，不斷晉升。但，既然一個(gè)公司是以成敗論英雄，又如何能接受失敗呢？答案是微軟不計(jì)較過程中的失敗，只管最后的成功，因此最后成功的才算數(shù)。如果一個(gè)方案最后失敗了，員工的績效就會(huì)打折扣，這不會(huì)影響他的長期發(fā)展，除非他一再失敗，同時(shí)，一個(gè)方案失敗還要檢討每個(gè)人的工作表現(xiàn)，不代表每個(gè)人都失敗。相對的，微軟要求的成功是要每一個(gè)成員都成功，因此不是把自己那一部分做成功了就好，而是要幫助其它人，使整個(gè)方案都獲得成功。【全球企業(yè)如微軟仍保有小企業(yè)的節(jié)省與彈性】六、節(jié)省花費(fèi)：微軟絕不亂花任何一毛錢，這種狀況處處可見。微軟非常有錢，但在金錢運(yùn)用上卻是精打細(xì)算、錙銖必較，花錢一定講究實(shí)效。譬如，如果一個(gè)工作需要用5個(gè)人，微軟只會(huì)指派4個(gè)人，因 此，這些人就會(huì)集中時(shí)間和精力去做最重要的工作。在微軟，沒有主管特別保留停車位或休息室，沒有員工有秘書或私人助理，每個(gè)人讀自己的，接聽自己的電話，寫自己的備忘錄，這種做法可以加快溝通和決策的速度。微軟不雇用足夠的人員，并不是要節(jié)省人事費(fèi)用，而是要去除組織上的官僚體系，大多數(shù)的公司充滿了閑置人員，對公司沒有貢獻(xiàn)的人員，甚至巧設(shè)職位讓人員有工作，因此只有精簡人事，才不會(huì)流浮濫。微軟不亂花錢，最重要的精神是一直維持“創(chuàng)業(yè)維艱”的心態(tài)。盡管微軟今天已是一個(gè)雇用將近3萬人的公司，還是一直保持像剛創(chuàng)業(yè)的樣子，戒憤恐懼，絕不奢靡。七、小即是美：許多人看微軟是一個(gè)單一、巨大的企業(yè)，事實(shí)上微軟是由許多小而獨(dú)立的單位集合在一起。在微軟，各個(gè)單位各自進(jìn)行不同的方案，只有在吃中飯的時(shí)候，來自不同單位的員工才有機(jī)會(huì)同桌交換心得。蓋茲一直堅(jiān)持公司要分成許多小的單位，最重要是保持它的機(jī)動(dòng)、靈 活、彈性和效率。許多大公司作業(yè)程序比工作本身更重要，因此時(shí)間浪費(fèi)在協(xié)調(diào)、溝通上，工作效率和生產(chǎn)力卻無法提高，這也是微軟能夠一直不斷持續(xù)成長的原因，因?yàn)樗恢北３窒褚粋€(gè)小公司的活力。八、注意細(xì)節(jié)：在所有大的公司，高階管理人員對低層人員所做的工作可以說一無所知，更正確的說，他們也不想要知道底下的人在做什么，多年來底下的人一直告訴他們一切都進(jìn)行得很好，如果有一天突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)大問題，就會(huì)讓他們嚇一跳。在微軟，高階人員永遠(yuǎn)想要知道事情究竟進(jìn)行得如何，他們有不同的方式能夠了解各個(gè)方案進(jìn)行的狀況，而且可以影響決策的方向。雖然蓋茲已是一個(gè)非常知名企業(yè)的老板，他的員工仍然無需透過任何管道可和他溝通，他們所要做的就是發(fā)給他。此外，每個(gè)方案的負(fù)責(zé)人都會(huì)定期把進(jìn)度狀況給蓋茲，并且把備份傳給其它相關(guān)人員。和蓋茲開會(huì)你必須準(zhǔn)備充分，因?yàn)樗欢ㄒ私饷總€(gè)細(xì)節(jié)，如果你對細(xì)節(jié)不了解，他會(huì)要求你把了解細(xì)節(jié)的人帶來一起開會(huì)。蓋茲甚至要求所有的高階管理人員要眼睛睜大，了解工作的全盤進(jìn)行狀況，而不是大而化之或打馬虎眼。【尊重并信任員工是微軟多年不變的管理精神】九、建立團(tuán)隊(duì)精神：大多數(shù)經(jīng)理了解士氣能夠提高生產(chǎn)力，但是很少公司能夠建立真正所謂的團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)精神通常只在訓(xùn)練有素、目標(biāo)一致的小團(tuán)體中才能發(fā)現(xiàn)，譬如球隊(duì)、軍事單位或剛創(chuàng)業(yè)的公司。在大型公司則很難建立團(tuán)隊(duì)精神，一般而言，管理不善的公司很難提升士氣。但微軟卻擁有很高的士氣，每個(gè)員工都非常專精的堅(jiān)守他們自己的崗位，為自己的工作負(fù)責(zé)。每個(gè)人都有自己的任務(wù)和目標(biāo)，而且非常單純和單一。除此之外，微軟能夠透過許多方式提高員工的士氣，譬如，微軟的會(huì)議都是以非常輕松和幽默的方式來進(jìn)行，讓與會(huì)的人歡樂其中，因而能夠暢所欲言，微軟也經(jīng)常公開表揚(yáng)績效卓越的員工，并給予他們更多股票做為獎(jiǎng)賞。帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機(jī)構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個(gè)不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個(gè)水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因?yàn)槟菢訒?huì)喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因?yàn)槟莻€(gè)能干的人會(huì)成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個(gè)平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號(hào)施令，他們不會(huì)對自己的權(quán)力構(gòu)成威脅。兩個(gè)助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個(gè)更加無能的助手。如此類推，就形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系?？料＜{定律西方管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。250定律美國著名推銷員拉德在商戰(zhàn)中總結(jié)出了“250定律”。他認(rèn)為每一位顧客身后，大體有250名親朋好友。如果您贏得了一位顧客的好感，就意味著贏得了250個(gè)人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著得罪了250名顧客。這一定律有力地論證了“顧客就是上帝”的真諦。由此，我們可以得到如下啟示：必須認(rèn)真對待身邊的每一個(gè)人，因?yàn)槊恳粋€(gè)人的身后都有一個(gè)相對穩(wěn)定的、數(shù)量不小的群體。善待一個(gè)人，就像撥亮一盞燈，照亮一大片。達(dá)維多定律達(dá)維多定律是以英特爾公司副總裁達(dá)維多的名字命名的。他認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想在市場上總是占據(jù)主導(dǎo)地位，那么就要做到第一個(gè)開發(fā)出新產(chǎn)品，又第一個(gè)淘汰自己的老產(chǎn)品。這一定律的基點(diǎn)是著眼于市場開發(fā)和利益分割的成效。因?yàn)槿藗冊谑袌龈偁幹袩o時(shí)無刻不在搶占先機(jī)，只有先入市場才能更容易獲取較大的份額和較高的利潤。木桶定律一個(gè)有許多塊長短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營銷過程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這一個(gè)矛盾解決了，其它矛盾就可以迎刃而解了。電話溝通技巧 一般來說，電話溝通對象主要是企業(yè)外的人員，電話應(yīng)對所反映的應(yīng)該是企業(yè)的風(fēng)貌、精神、文化、甚至管理水平、經(jīng)營狀態(tài)等等。因此，你如果在電話應(yīng)對上表現(xiàn)不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致外部人員作出對企業(yè)不利的判斷。所以，在許多大型企業(yè)中，電話的禮儀和技巧往往是新進(jìn)員工上崗培訓(xùn)的一個(gè)必備內(nèi)容。您會(huì)接電話嗎？，應(yīng)盡快接電話。若周圍吵嚷，應(yīng)安靜后再接電話。接電話時(shí)，嘴里不含東西，與話筒保持適當(dāng)距離，說話聲大小適度。因?yàn)橛屑笔禄蛘诮恿硪粋€(gè)電話而耽擱時(shí)，應(yīng)表示歉意。如果對方打錯(cuò)電話，不要責(zé)備對方，知情時(shí)還應(yīng)告訴對方正確的號(hào)碼。，詢問來電事項(xiàng)，做好記錄。，否則對方會(huì)以為次沒聽或沒興趣。，扼要地匯總和確認(rèn)來電事項(xiàng)；謝謝對方，并表示會(huì)盡快處理；說聲“再見”，等對方掛電話后再掛電話。，不閑聊。您會(huì)打電話嗎？，確保周圍安靜，嘴里不含東西，琢磨好說話內(nèi)容、措詞和語氣語調(diào)。，非上班時(shí)間（上午不早于9點(diǎn)，晚上不晚于5點(diǎn)）不打電話。，要向?qū)Ψ奖硎厩敢?。，扼要說明打電話的目的和事項(xiàng)。詢問和確認(rèn)對方的姓名、所在部門和職位。記錄對方談話內(nèi)容并予以確認(rèn)。，而事情不重要或不保密時(shí)，可請代接電話者轉(zhuǎn)告。相反，應(yīng)向代接電話者詢問對方的去處和聯(lián)系方式，或把自己的聯(lián)系方面留下，讓對方回來后回電話。，并有禮貌地說聲“再見”。如何代接電話？，告訴對方不在的理由，如出差等。若對方問什么時(shí)間回來，接電話者應(yīng)盡量告訴他具體時(shí)間。、姓名和職位；主動(dòng)詢問對方是否留言，如留言，應(yīng)詳細(xì)記錄并予以確定，并表示會(huì)盡快轉(zhuǎn)達(dá)。，則掛斷電話，記?。旱葘Ψ綊旌笤賿?。，要有涵養(yǎng)，不與對方爭執(zhí)，并表示盡快處理。如不是本部門的責(zé)任，應(yīng)把電話轉(zhuǎn)給相關(guān)部門或人士，或告訴來電者該找哪個(gè)部門，找誰和怎么找。，告訴對方他所找的人正在接電話，主動(dòng)詢問對方是留言還是等一會(huì)兒。如果留言，則記錄對方的留言、單位、姓名和聯(lián)系方式；如果只是等一會(huì)兒，則將電話筒輕輕放下，通知被找的人接電話；如果被叫人正在接一個(gè)重要電話，一時(shí)難以結(jié)束，則請對方過一會(huì)兒再來電話，或是留下回電號(hào)碼。切忌讓對方莫名久等。打手機(jī)的講究，說話更要簡潔明了，以節(jié)約話費(fèi)。，找不到時(shí)再撥手機(jī)。，聽不清楚對方聲音時(shí)要說明，并讓對方過一會(huì)兒再打過來，或你打過去。，說話聲不要太大，以免影響他人，或泄露公務(wù)與機(jī)密。（如會(huì)場、飛機(jī)上、加油站等）要關(guān)閉手機(jī)。管理者的最高境界成就他人有一段話是這么說的：企業(yè)的短期發(fā)展是靠周轉(zhuǎn)，是考驗(yàn)經(jīng)營者的能力；而中期發(fā)展是靠產(chǎn)品，是考驗(yàn)品牌的能力；但企業(yè)要長期發(fā)展靠的是團(tuán)隊(duì)，這是考驗(yàn)人的能力。不過，如果總結(jié)國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，許多看重的仍是周轉(zhuǎn)的能力，到不了靠品牌，更不用說是要靠人。我們看到史玉柱在1997年巨人集團(tuán)倒閉后，沉潛了一段時(shí)間，直到2001年“腦白金”這項(xiàng)保健產(chǎn)品賣翻了天，大家才知道他復(fù)出了。之后，他借著資本運(yùn)作，不斷的藉這個(gè)產(chǎn)品的品牌知名度，在旗下的幾個(gè)經(jīng)銷公司將股權(quán)賣來賣去，觀察家認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品只是個(gè)載體，就像當(dāng)年科利華借著《學(xué)習(xí)的革命》這本書將自己的知名度提升，最后透過資本運(yùn)作成功的借殼上市，“腦白金”的作用也是如此，當(dāng)這個(gè)產(chǎn)品受到市場景氣影響開始走下坡的時(shí)候，他會(huì)選擇一個(gè)新的產(chǎn)品或是新的載體繼續(xù)玩資本游戲。這是我們看到企業(yè)發(fā)展的一個(gè)典型案例?？此埔呀?jīng)注重品牌，但其實(shí)還是在玩自己周轉(zhuǎn)的能力。那么什么樣的企業(yè)才會(huì)關(guān)注到人呢?根據(jù)先進(jìn)國家企業(yè)成長的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)要成長到第四個(gè)層次才會(huì)關(guān)注到人。第一層次的企業(yè)注重的是技術(shù)能力，產(chǎn)品能不能做的出來?做出來能不能量產(chǎn)?這是建立企業(yè)可長可久的根基。第二層次的企業(yè)注重的經(jīng)營能力，產(chǎn)品生產(chǎn)出來能不能賣得出去?供需的環(huán)節(jié)能否打通?資金