【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 間如無意見及修改，將于規(guī)定時(shí)間生效，如有修改，將另行公示。第三篇：蘇寧電器云管理.【商業(yè)模式】蘇寧電器：云管理20101229 13:42作者：來源：中歐商業(yè)評(píng)論評(píng)論(0)T|T蘇寧何以能夠后來居上?通過深入現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)了蘇寧的另一個(gè)重要特質(zhì)：對(duì)連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸，不妨稱之為—“云管理”。編者按：本文是《組織能力標(biāo)桿實(shí)踐》系列調(diào)研的第六篇，該系列是本刊聯(lián)合中歐人力資源與組織管理研究中心、騰訊網(wǎng)聯(lián)合推出的企業(yè)系列調(diào)研項(xiàng)目。本次調(diào)研的案例成果將以商學(xué)院案例形式結(jié)集出版。楊國安教授與企業(yè)CEO對(duì)話的視頻將在騰訊財(cái)經(jīng)頻道以“巔峰對(duì)話”的形式推出?！吨袣W商業(yè)評(píng)論》以媒體案例和文字對(duì)話的形式，與讀者分享調(diào)研成果。近30年來，中國企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了疾風(fēng)飆進(jìn)式的成長(zhǎng)，盡管這種成長(zhǎng)往往伴隨了坐過山車般的起伏，以及如流星般劃過后歸于沉寂。但是，一種更加穩(wěn)健、持續(xù)、平靜生長(zhǎng)的力量，也在此過程中日益顯露出價(jià)值來。蘇寧電器以一種平靜、溫和、自在的姿態(tài)，在狼煙四起的中國家電連鎖業(yè)中顯得特立獨(dú)行。如今，這家當(dāng)年“家電三國”里的跟隨者，一躍成為了零售行業(yè)的領(lǐng)先者。今年3月，中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)宣布蘇寧電器集團(tuán)以1170億元的年銷售額，超越國美電器、百聯(lián)集團(tuán)、家樂福等內(nèi)外資對(duì)手，成為中國第一大零售企業(yè)。更令同行們瞠目的是，至2010年6月，蘇寧電器門店總數(shù)達(dá)1101家，預(yù)計(jì)全年新增門店400多家，這刷新了同行的開店速度。年底時(shí)在300個(gè)城市的門店總數(shù)將達(dá)到1400多家。這種后發(fā)的超速，并沒有以犧牲盈利能力為代價(jià)，%。在已有門店城市，蘇寧的新店可在6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，即使是新入城市也能在1年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。蘇寧何以能夠后來居上?可以歸納出很多原因，例如它沒有控制權(quán)之爭(zhēng)，它一直謀求與供應(yīng)商的雙贏，它一直堅(jiān)守著自己的發(fā)展節(jié)奏等。通過深入現(xiàn)場(chǎng)的調(diào)研訪談，我們發(fā)現(xiàn)了蘇寧的另一個(gè)重要特質(zhì)：對(duì)連鎖商業(yè)規(guī)律的尊重與回歸，不妨稱之為—“云管理”。“云”中蘇寧蘇寧的綜合電器連鎖之路，至今走了不過10年光景，從2001年的年銷售48億元，到今年底的預(yù)計(jì)1500億元。從起初的十幾家店面，到現(xiàn)在的300個(gè)城市近1400多家店。從起步時(shí)的3000多名員工，到現(xiàn)在的12萬人。以如此的速度與規(guī)模，蘇寧副董事長(zhǎng)孫為民說，“蘇寧只生產(chǎn)了一種產(chǎn)品：服務(wù)”。而這個(gè)唯一產(chǎn)品的生產(chǎn)，正在具備一種能力：“即使2/3的蘇寧員工不上班，只要有人在店里招待顧客，有人送貨，公司照樣可以運(yùn)作?！碧K寧副總裁孟祥勝半開玩笑說。蘇寧憑什么?憑的是一套高效運(yùn)作、中央全面控制的信息系統(tǒng)。在南京多媒體指揮中心，一個(gè)寬大的屏幕上顯示著蘇寧全國1000多家門店的實(shí)時(shí)畫面，總部的監(jiān)控人員可以隨時(shí)操控這些門店的每一個(gè)攝像頭，讓它轉(zhuǎn)向、推近、拉遠(yuǎn)，因此小到某一件商品的價(jià)格，大到不可測(cè)的顧客糾紛，都可以在總部清晰看見。同時(shí)，每一個(gè)品牌商品的實(shí)時(shí)銷售狀況，每一個(gè)門店的實(shí)時(shí)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，乃至某個(gè)商品品類或公司整體的經(jīng)營(yíng)狀況，總部一目了然。指令也在這里發(fā)出，哪里需要補(bǔ)貨，哪里需要增加人手，哪里經(jīng)營(yíng)不佳需要調(diào)整公司如此之大，公司如此之小。零售業(yè)表面上做的是前臺(tái)生意，然而核心依靠的卻是后臺(tái)的支撐體系，孫為民稱之為“看不見的生產(chǎn)線”。云管理2006年，美國谷歌公司提出“云計(jì)算”計(jì)劃，意在將大量通過網(wǎng)絡(luò)連接的計(jì)算資源統(tǒng)一管理和調(diào)度，構(gòu)成一個(gè)計(jì)算資源池為用戶按需服務(wù)，其核心理念是通過不斷提高“云”的處理能力，減少用戶終端的處理負(fù)擔(dān)，最終把用戶終端簡(jiǎn)化成一個(gè)單純的輸入輸出設(shè)備，并能享受“云”的按需、易擴(kuò)展的強(qiáng)大計(jì)算處理能力。蘇寧的管理模式，就正在具備“云”的特征。簡(jiǎn)單說，蘇寧正在成為一家總部高度集中管理的公司，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從商品采購、物流配送、財(cái)務(wù)結(jié)算、售后服務(wù)、客戶關(guān)系管理、人事招聘培訓(xùn)，到開店選址論證，乃至于一個(gè)新店的營(yíng)銷規(guī)劃，統(tǒng)統(tǒng)由總部來規(guī)劃、設(shè)計(jì)、安排、操作，或是發(fā)出指令。終端門店以及其上級(jí)區(qū)域公司則完全成為了執(zhí)行者。當(dāng)然，終端的執(zhí)行，也會(huì)有一定的靈活性，但其可發(fā)揮的空間，也是通過總部的流程和規(guī)范設(shè)定好了范圍的?？偛烤拖褚粋€(gè)高度發(fā)達(dá)的大腦，終端就像是不斷伸展擴(kuò)張的“神經(jīng)末梢”，中間層的區(qū)域公司則是一個(gè)個(gè)樞紐型的“神經(jīng)元”了。蘇寧內(nèi)部將此管控模式稱為“專業(yè)化分工 系統(tǒng)化集成”，即以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，以總部垂直管理為主體的矩陣架構(gòu)。這個(gè)總部高度集成的大腦，有五大功能區(qū)：連鎖發(fā)展總部、營(yíng)銷總部、服務(wù)總部、財(cái)務(wù)總部、行政總部，五大功能區(qū)再通過下屬40個(gè)神經(jīng)元(管理中心)從上到下垂直連接各地1000多個(gè)神經(jīng)末梢(子公司或分公司)。這些神經(jīng)元有的以職能分，有的以產(chǎn)品分，人數(shù)最多的700多人，人數(shù)最少的40多人。通過它們，蘇寧極大地回收了分公司的權(quán)力，采購信息、銷售信息、財(cái)務(wù)信息、客服信息、人事信息等必須先匯總至總部，然后統(tǒng)一下達(dá)指令。“大腦”還在繼續(xù)膨脹中，目前蘇寧總部有3 000多人，公司正在南京徐莊建設(shè)新的總部基地，未來人數(shù)將進(jìn)一步擴(kuò)大到6000人左右。通過“云管理”，蘇寧實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)管理的高度統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一方面避免了連鎖零售業(yè)“連而不鎖”的痼疾，最大限度享用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的益處，同時(shí)也避免了成本和風(fēng)險(xiǎn)的累加，不斷增強(qiáng)盈利能力，其凈利潤(rùn)率從以前的平均2%～3%，提高到了現(xiàn)在的5%～6%。家電連鎖業(yè)的本質(zhì)“云管理”的成型，涉及信息系統(tǒng)建設(shè)、物流基地建設(shè)、組織架構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化等等，既是公司對(duì)連鎖管理理念認(rèn)識(shí)不斷升級(jí)、固化的過程，也是公司徹底變革的過程，企業(yè)創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)對(duì)家電連鎖業(yè)本質(zhì)的不斷學(xué)習(xí)和追求是變革成功的關(guān)鍵所在。蘇寧副總裁孟祥勝說：“家電連鎖業(yè)不只是開店促銷那么簡(jiǎn)單，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須建立基本的平臺(tái)和能力，我們強(qiáng)調(diào)前后臺(tái)協(xié)同發(fā)展，后臺(tái)優(yōu)先?！绷硪晃桓笨偛萌尉f：“零售業(yè)就是物流業(yè)、信息業(yè)、人的事業(yè)。一個(gè)人從南京去北京，首先得保證朝北走，至于原計(jì)劃走高速路，不小心卻走到國道上去了，沒有關(guān)系，調(diào)整過來就行。這么多年來，我們一直在穩(wěn)健地走自己的路?！绷_馬不是一天建成的，這一管理系統(tǒng)的搭建是過去10年持續(xù)摸索的積累。2000～2002年，蘇寧初步建立連鎖機(jī)制，堅(jiān)持在核心商圈的核心地段開設(shè)旗艦店，堅(jiān)持傳統(tǒng)家電與3C產(chǎn)品結(jié)合的產(chǎn)品策略。2002年，蘇寧提出建設(shè)門店、物流、售后、客服四大終端，開始在全國建設(shè)物流中心，調(diào)整了組織架構(gòu)，建立起以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)、總部垂直管理為主體的矩陣式結(jié)構(gòu)。2003～2005年，蘇寧加快了在全國的開店速度，2005年7月進(jìn)入武漢，標(biāo)志著在全國一級(jí)市場(chǎng)布點(diǎn)全部完成。此階段，蘇寧提出了著名的“5315工程”，即在全國建設(shè)500個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，30個(gè)客服中心，15個(gè)物流基地。2006～2008年，蘇寧繼續(xù)進(jìn)行體系調(diào)整，擴(kuò)大旗艦店在門店中的占比，開始實(shí)施“租、建、并、購”四位一體的開發(fā)策略。此外，第三代物流中心交付使用，集中的呼叫中心的組建，用于ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)管理的SAP系統(tǒng)的上線，使蘇寧實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商、員工、消費(fèi)者的全流程信息集中管理。采購、結(jié)算、物流分撥這些原本高度分散在全國各分公司的職能進(jìn)一步集中到了總部。2008年至今，蘇寧啟動(dòng)三年攻略，計(jì)劃平均每年新開店200多家，用3年時(shí)間做到行業(yè)規(guī)模第一。事實(shí)上，蘇寧在2009年就提前實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。“蘇寧決策很慎重，大方向確定以后，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，企業(yè)會(huì)遇到各種各樣的問題。碰到問題，我們就解決問題。很多事情需要嘗試著做，做成了再在公司內(nèi)部達(dá)成共識(shí)?！比尉f。這是一種試錯(cuò)式的、漸進(jìn)式的變革，蘇寧會(huì)根據(jù)行業(yè)發(fā)展方向、環(huán)境成熟度、自身能力基礎(chǔ)、外部成功先例制定發(fā)展策略，但所有這些階段式、漸進(jìn)性的策略，都圍繞了連鎖行業(yè)的規(guī)律：在高度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制，一切指令、標(biāo)準(zhǔn)均由總部發(fā)出。集中的更集中“云”的概念，并非以“云計(jì)算”為肇始，谷歌公司的“云計(jì)劃”理念，參考的是當(dāng)年GE公司變分散發(fā)電機(jī)發(fā)電為統(tǒng)一電廠電網(wǎng)供電的先例，這些理念的核心，就是集中化生產(chǎn)，分散式享用。信息系統(tǒng)建設(shè)。以2006年SAP系統(tǒng)上線為標(biāo)志，蘇寧的信息化水平上到了一個(gè)新臺(tái)階。在這個(gè)統(tǒng)一的信息平臺(tái)上，所有的業(yè)務(wù)流程都得到標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行，同時(shí)也通過流程的不斷優(yōu)化，提升各職能機(jī)構(gòu)最終是整體業(yè)務(wù)的效率。難怪蘇寧營(yíng)銷總部戰(zhàn)略品牌合作推進(jìn)部總經(jīng)理郭良說：“很多供應(yīng)商愿意到蘇寧總部來談合作，他們知道和蘇寧總部談完就相當(dāng)于和全國所有門店談完了。不像有的同行，總部談總部的，下面執(zhí)行下面的，各地標(biāo)準(zhǔn)不一樣，勢(shì)必出現(xiàn)偏差甚至陰暗的東西?！必?cái)務(wù)是管理的終結(jié)，蘇寧2007年成立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過這一獨(dú)立作業(yè)中心，無論每年新增多少家門店，公司都可以統(tǒng)一核算、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一資金管理。子公司提交財(cái)務(wù)請(qǐng)求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有專人支持。信息化將財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，使其變得簡(jiǎn)單、透明，加強(qiáng)了對(duì)于企業(yè)快速擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)控制。高度一致的標(biāo)準(zhǔn)。一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)做品牌，三流企業(yè)做產(chǎn)品，商業(yè)連鎖企業(yè)沒有標(biāo)準(zhǔn)勢(shì)必淪為“連”而不“鎖”?！拔覀児鹃_會(huì)很少談策略、技巧，談的最多的是體系、組織、流程，做任何事情首先想有沒有體系來支撐。”孟祥勝說，“不管決策層還是執(zhí)行層，天天講的是完善標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，十幾年堅(jiān)持不懈，這已經(jīng)成為了一種氛圍?！狈喬K寧各管理中心的月度工作計(jì)劃，40%～50%的考核科目與完善標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。標(biāo)準(zhǔn)越做越專、越做越細(xì)是為了提高作業(yè)的最終品質(zhì)，麥當(dāng)勞的操作手冊(cè)摞起來一人多高，一流連鎖企業(yè)都是標(biāo)準(zhǔn)的狂熱分子。借由信息系統(tǒng)，蘇寧總部往外傳輸一致的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這讓公司業(yè)務(wù)的大規(guī)模復(fù)制，變得越來越高效。例如，今年預(yù)定開店目標(biāo)是500多家，而實(shí)際開店數(shù)可能是400多家，這個(gè)速度已經(jīng)超越歷史，睥睨同行，但是由于標(biāo)準(zhǔn)和流程的嚴(yán)格執(zhí)行，使得目標(biāo)的完成，不會(huì)是純粹的追求數(shù)字，還會(huì)是以質(zhì)量為前提和保障。蘇寧的新店選址通常由子公司操作完成并上報(bào)總部審批，前期調(diào)研需要拍攝照片供總部參考。以往總部會(huì)提出大致拍攝要求，如前后、左右、周邊要拍攝到，現(xiàn)在的要求已經(jīng)細(xì)化到店址正面90度、距離多遠(yuǎn)、拍攝多少張，店址側(cè)面多少度、距離多遠(yuǎn)、拍攝多少張，簡(jiǎn)單的拍照工作也有細(xì)致的標(biāo)準(zhǔn)。照片上傳以后，系統(tǒng)設(shè)置自動(dòng)顯示照片是否符合拍攝要求，總部審批人員由此看得更加清楚，也就更容易作判斷了。商品陳列的決定權(quán)也在總部，這往往是同業(yè)的灰色地帶。連鎖發(fā)展總部依據(jù)地理位置(南方、北方、香港、日本)、門店屬性(旗艦店、中心店、社區(qū)店、精品店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店)、消費(fèi)者偏好(如一個(gè)品牌需要多少型號(hào)才能滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求)等條件對(duì)所有門店進(jìn)行分類，每一類別門店有不同的商品陳列要求。一旦新門店籌建，連鎖發(fā)展總部馬上可以輸出標(biāo)準(zhǔn)空間規(guī)劃圖。子公司如需調(diào)整門店內(nèi)商品陳列(如增加3C周邊產(chǎn)品陳列、加大電腦出樣量、增加手機(jī)陳設(shè)型號(hào)等)可向總部提出要求，審核通過才可進(jìn)行調(diào)整。可以說一款手機(jī)擺不擺、怎么擺都有據(jù)可依又不拘泥于制度，這是一個(gè)自上而下、自下而上溝通的過程。新門店開出，蘇寧總部每3個(gè)月進(jìn)行一次跟蹤分析，如果門店未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)盈利，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要連同連鎖發(fā)展總部和營(yíng)銷總部一起召開會(huì)議分析原因(三部門任一部門均可發(fā)起會(huì)議)。若是門店的問題(如店面位置、樓層結(jié)構(gòu)、面積規(guī)模)，連鎖發(fā)展總部要對(duì)店面進(jìn)行調(diào)整(如關(guān)店、置換、擴(kuò)建改造)。若是營(yíng)銷的問題，營(yíng)銷總部要對(duì)經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行調(diào)整(如調(diào)整產(chǎn)品品類、加大促銷力度、提高服務(wù)水準(zhǔn))。為了防止推諉扯皮，調(diào)整決定必須由三部門共同作出，意見不一致時(shí)，可以上報(bào)總裁辦作出最終的決定。強(qiáng)大的物流支持 物流是實(shí)現(xiàn)銷售最重要的物質(zhì)保障，蘇寧的第三代物流基地，規(guī)模最小的每年支持30億元商品周轉(zhuǎn)，最大的每年支持120億元商品周轉(zhuǎn)。這些物流基地輻射半徑在80到150千米之間，最遠(yuǎn)可達(dá)300千米，輻射半徑內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)24小時(shí)內(nèi)送貨上門。例如，2007年投入運(yùn)營(yíng)的南京雨花物流基地，輻射南京、鎮(zhèn)江、揚(yáng)州、泰州四地，每年支持100億元商品周轉(zhuǎn)。這一面積達(dá)48600平方米的物流基地完全以機(jī)械化運(yùn)作，日常作業(yè)操作只需兩個(gè)班次共118人。零售業(yè)就是物流業(yè)，2009年，蘇寧的零售配送能力較2008年增長(zhǎng)了30%，日最高配送能力增長(zhǎng)了25%。有了完善的自建物流體系，每一個(gè)門店才得以真正發(fā)揮神經(jīng)末梢的作用。人員調(diào)配和人才招聘。蘇寧在橫向上分為9個(gè)大區(qū)，人力調(diào)配卻相當(dāng)靈活，總部有權(quán)調(diào)動(dòng)全國人力。在空調(diào)銷售旺季，由于各地銷售高峰期有所不同，蘇寧會(huì)在全國范圍內(nèi)調(diào)