【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 取諸社會(huì)，用諸社會(huì)”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時(shí)，保潔也要成為具有高度社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)公民，盡己所能回報(bào)社會(huì)。四、寶潔原則我們尊重每一個(gè)員工。公司利益與員工休戚相關(guān)。有策略的著眼于我們的工作。創(chuàng)新是我們的基石。我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。我們重視個(gè)人的專長(zhǎng)。我們力求做得最好。我們互相依靠、互相支持。通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1] 郝亞洲：《寶潔的創(chuàng)新之道》，《北大商業(yè)評(píng)論》，2008年8月[2]劉平青．寶潔可持續(xù)發(fā)展的思路與對(duì)策[J]．江漢大學(xué)學(xué)報(bào)，2004，(6)．[3][J]．中國(guó)新聞傳媒集團(tuán)出版，2005，(3)．[4]趙文明 編著《中外企業(yè)文化經(jīng)典案例》第三篇：寶潔企業(yè)文化寶潔企業(yè)文化一，寶潔的過去縱觀寶潔公司的歷史，多數(shù)時(shí)候，它是通過廣泛地運(yùn)用灌輸核心思想、嚴(yán)格的適應(yīng)制度和優(yōu)越思想來(lái)維護(hù)其核心思想、價(jià)值觀的。寶潔公司長(zhǎng)期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達(dá)到進(jìn)入公司標(biāo)準(zhǔn)的年輕人，對(duì)他們進(jìn)行大力培養(yǎng)，使其適應(yīng)公司的思想和行為習(xí)慣，剔除那些不適應(yīng)的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的忠于該公司的雇員，擔(dān)任中級(jí)和高級(jí)職員。新雇員特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員馬上就發(fā)覺自己幾乎所有的時(shí)間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進(jìn)一步了解公司的價(jià)值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對(duì)偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。這也進(jìn)一步強(qiáng)化了全身心投入公司事業(yè)的意識(shí)。寶潔公司的一位老同仁說(shuō)：”你們到一個(gè)陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會(huì)?！睂殱嵐鞠Ｍ涔蛦T主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區(qū)。寶潔公司長(zhǎng)期實(shí)行家長(zhǎng)式的、漸進(jìn)的雇員工薪福利計(jì)劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。1887年，寶潔公司開始對(duì)工人實(shí)施一種利潤(rùn)分成制度，這是美國(guó)工業(yè)史上持續(xù)運(yùn)用時(shí)間最長(zhǎng)的利潤(rùn)分成制度。1892年，寶潔公司開始實(shí)施雇員股份制計(jì)劃，這也是工業(yè)史上的第一次。1913年，寶潔公司開始實(shí)施全面的病、殘、退休人生保險(xiǎn)計(jì)劃，同樣是最早這么做的一家公司。該公司不僅把這些計(jì)劃作為獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應(yīng)制度格實(shí)施的一種機(jī)制。通過實(shí)施雇員股份制，鼓勵(lì)雇員購(gòu)買股份，公司獲得員工心理上極大的認(rèn)同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來(lái)的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進(jìn)一步加強(qiáng)這種一體化適應(yīng)過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對(duì)那些心甘情愿購(gòu)買大量員工股的工作實(shí)施利潤(rùn)分成計(jì)劃：利潤(rùn)分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來(lái)。想要有資格獲得利潤(rùn)分成，雇員就是購(gòu)買相當(dāng)于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時(shí)，公司向購(gòu)買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補(bǔ)貼。到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計(jì)劃也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格。縱觀寶潔公司的歷史，它運(yùn)用了各種各樣的實(shí)實(shí)在在的機(jī)制來(lái)強(qiáng)化它所期望的行為意識(shí)，從嚴(yán)格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁(yè)紙留言”的交流方式。寶潔公司的嚴(yán)格適應(yīng)制度適用于公司在各國(guó)、各地和全球所有文化背景中的各個(gè)部門。一位從商學(xué)院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評(píng)說(shuō)：”寶潔的文化延伸到全球各個(gè)角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應(yīng)寶潔公司的文化，其次才是適應(yīng)國(guó)家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國(guó)家本身。”1991年，管理人員股份購(gòu)買權(quán)計(jì)劃規(guī)定，如果獲得購(gòu)買資格的人未經(jīng)許可向外界透露了內(nèi)部情報(bào)，則他的認(rèn)購(gòu)權(quán)就將被取消。寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來(lái)確定自身形象不斷地強(qiáng)調(diào)自己與眾不同、獨(dú)一無(wú)二而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來(lái)確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強(qiáng)化精英中的精英的優(yōu)越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個(gè)寶潔公司”。二，寶潔現(xiàn)在的企業(yè)文化（1）寶潔宗旨我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù),以美化消費(fèi)者生活。作為回報(bào),我們將會(huì)獲得領(lǐng)先的市場(chǎng)銷售地位和不斷增長(zhǎng)的利潤(rùn)。從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會(huì)共同繁榮。（2）以人來(lái)保證公司的價(jià)值傳承人才是保存公司文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術(shù)——沒有哪一項(xiàng)產(chǎn)品和技術(shù)可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進(jìn)公司時(shí)的一級(jí)經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更重要的是，他們對(duì)寶潔的文化有百分之百的忠誠(chéng)。他們是隨著寶潔公司成長(zhǎng)而一道成長(zhǎng)的，這種自豪感和主人翁意識(shí)可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來(lái)說(shuō)，如果有太多的”空降兵”進(jìn)入的話，這個(gè)組織就會(huì)在文化融合方面要付出更高的成本。當(dāng)然，為了給一個(gè)職位找到合適的人才，其實(shí)有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓(xùn)方面更是投入了大量公司資源。對(duì)寶潔來(lái)說(shuō)，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無(wú)限利潤(rùn)的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司？答案當(dāng)然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著：我們尊重每一位員工公司與個(gè)人的利益休戚相關(guān)有策略地著眼于我們的工作創(chuàng)新是我們成功的基石我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展我們珍視個(gè)人的專長(zhǎng)我們力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領(lǐng)導(dǎo)者，寶潔是一家重視人才勝過重視產(chǎn)品、重視文化勝過重視利潤(rùn)的公司。許多偉大的公司領(lǐng)袖都相信，利潤(rùn)并不是公司追求的終極目標(biāo)，而是努力工作所隨之而來(lái)的客觀回報(bào)；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機(jī)器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運(yùn)轉(zhuǎn)良好的機(jī)器，而是為了尊重和實(shí)現(xiàn)每一個(gè)人的價(jià)值，這種價(jià)值將會(huì)為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關(guān)者帶來(lái)更多的益處。寶潔將人的發(fā)展和進(jìn)步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當(dāng)然之事了?！痹谖覀児局校宜J(rèn)識(shí)的最貼近的領(lǐng)導(dǎo)人，他們了解這些價(jià)值的威力，他們自覺地奉行這些價(jià)值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應(yīng)用這些價(jià)值的人成為領(lǐng)導(dǎo)人。事實(shí)上，寶潔各代的領(lǐng)導(dǎo)人，都奉行也加強(qiáng)了我們的價(jià)值，在我們165年歷史中，沒有其它一項(xiàng)技術(shù)發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價(jià)值為推動(dòng)力的文化，是我們競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源?！睂殱崿F(xiàn)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官雷富禮（）說(shuō)。（3）早期的責(zé)任許多剛剛畢業(yè)的大學(xué)生在參加工作時(shí)，都會(huì)受到各種各樣經(jīng)驗(yàn)主義的告誡。譬如，有人會(huì)說(shuō)，剛到一家公司上班，要注意