【文章內(nèi)容簡介】 取諸社會，用諸社會”使寶潔一貫恪守的原則，在“生產(chǎn)世界一流產(chǎn)品，美化人們生活”的同時，保潔也要成為具有高度社會責任感的企業(yè)公民，盡己所能回報社會。四、寶潔原則我們尊重每一個員工。公司利益與員工休戚相關。有策略的著眼于我們的工作。創(chuàng)新是我們的基石。我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展。我們重視個人的專長。我們力求做得最好。我們互相依靠、互相支持。通過寶潔這些原則，我們可以看到寶潔企業(yè)文化的精髓所在?！緟⒖嘉墨I】[1] 郝亞洲：《寶潔的創(chuàng)新之道》，《北大商業(yè)評論》，2008年8月[2]劉平青．寶潔可持續(xù)發(fā)展的思路與對策[J]．江漢大學學報，2004，(6)．[3][J]．中國新聞傳媒集團出版，2005，(3)．[4]趙文明 編著《中外企業(yè)文化經(jīng)典案例》第三篇：寶潔企業(yè)文化寶潔企業(yè)文化一，寶潔的過去縱觀寶潔公司的歷史，多數(shù)時候，它是通過廣泛地運用灌輸核心思想、嚴格的適應制度和優(yōu)越思想來維護其核心思想、價值觀的。寶潔公司長期精心篩選潛在的雇員，雇用那些達到進入公司標準的年輕人，對他們進行大力培養(yǎng)，使其適應公司的思想和行為習慣，剔除那些不適應的人，并且只提拔那些在公司內(nèi)部成長起來的忠于該公司的雇員，擔任中級和高級職員。新雇員特別是那些在品牌管理部門（公司的核心部門）的人員馬上就發(fā)覺自己幾乎所有的時間都用于同”家族”的其他人員一道工作和交誼，從他們那兒進一步了解公司的價值觀和慣常做法。寶潔公司地處相對偏僻的辛辛那提市，該公司占據(jù)了該城市主要部分。這也進一步強化了全身心投入公司事業(yè)的意識。寶潔公司的一位老同仁說：”你們到一個陌生的城市，白天一起工作，晚上記筆記，周末碰頭聚會?！睂殱嵐鞠Ｍ涔蛦T主要與本公司的人員交誼，去同一類俱樂部，參加同一教堂的禮拜并住在同一街區(qū)。寶潔公司長期實行家長式的、漸進的雇員工薪福利計劃，從而將雇員同公司緊密地聯(lián)系在一起。1887年，寶潔公司開始對工人實施一種利潤分成制度，這是美國工業(yè)史上持續(xù)運用時間最長的利潤分成制度。1892年，寶潔公司開始實施雇員股份制計劃，這也是工業(yè)史上的第一次。1913年，寶潔公司開始實施全面的病、殘、退休人生保險計劃，同樣是最早這么做的一家公司。該公司不僅把這些計劃作為獎勵員工的方式，而且作為影響員工行為、贏得員工恪盡職守并確保適應制度格實施的一種機制。通過實施雇員股份制，鼓勵雇員購買股份，公司獲得員工心理上極大的認同。畢竟，還有比讓員工拿自己辛辛苦苦掙來的錢買股份從而與公司休戚與共更好的辦法嗎？1903年，為了進一步加強這種一體化適應過程，寶潔公司采取了限制性措施，只對那些心甘情愿購買大量員工股的工作實施利潤分成計劃：利潤分成將同雇員擁有寶潔公司普通股直接聯(lián)系起來。想要有資格獲得利潤分成，雇員就是購買相當于他目前的年工資總額的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分幾年付清。同時，公司向購買員工股的雇員提供其年收入12%的資金補貼。到1915年，足足61%的雇員參加了寶潔公司的員工股計劃也因此從心理上買下了寶潔公司員工的資格?？v觀寶潔公司的歷史，它運用了各種各樣的實實在在的機制來強化它所期望的行為意識，從嚴格的著裝條例和沒有什么隱私的辦公制度，到聞名遐邇的寶潔公司”一頁紙留言”的交流方式。寶潔公司的嚴格適應制度適用于公司在各國、各地和全球所有文化背景中的各個部門。一位從商學院畢業(yè)生后直接到寶潔公司在歐洲和亞洲的部門工作的前雇員如此評說：”寶潔的文化延伸到全球各個角落。到海外，有人明確地告訴我，我必須首先適應寶潔公司的文化，其次才是適應國家的文化。屬于了寶潔公司也就屬于了國家本身。”1991年，管理人員股份購買權(quán)計劃規(guī)定，如果獲得購買資格的人未經(jīng)許可向外界透露了內(nèi)部情報，則他的認購權(quán)就將被取消。寶潔公司一直以其核心思想和傳統(tǒng)來確定自身形象不斷地強調(diào)自己與眾不同、獨一無二而科爾蓋特公司則不斷通過與寶潔公司的比較來確立自己的形象。寶潔公司一直在員工中不斷強化精英中的精英的優(yōu)越感；科爾蓋特公司則把自己視為”寶潔第二”，并尋求成為“另一個寶潔公司”。二，寶潔現(xiàn)在的企業(yè)文化（1）寶潔宗旨我們生產(chǎn)和提供世界一流的產(chǎn)品和服務,以美化消費者生活。作為回報,我們將會獲得領先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。（2）以人來保證公司的價值傳承人才是保存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產(chǎn)品和技術——沒有哪一項產(chǎn)品和技術可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經(jīng)理開始做起的，他們熟悉寶潔的產(chǎn)品，也熟悉寶潔的經(jīng)營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的”空降兵”進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。當然，為了給一個職位找到合適的人才，其實有很多種方法。相比而言，花大力氣培養(yǎng)內(nèi)部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎？這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養(yǎng)人才，并依靠文化傳承而存續(xù)的公司？答案當然是后者。在寶潔的PVP里，明確地寫著：我們尊重每一位員工公司與個人的利益休戚相關有策略地著眼于我們的工作創(chuàng)新是我們成功的基石我們重視公司外部環(huán)境的變化和發(fā)展我們珍視個人的專長我們力求做到最好互相依靠、互相支持的生活方式其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領導者，寶潔是一家重視人才勝過重視產(chǎn)品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領袖都相信，利潤并不是公司追求的終極目標，而是努力工作所隨之而來的客觀回報；公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機器——盡管它可能是一部閃閃發(fā)亮、運轉(zhuǎn)良好的機器，而是為了尊重和實現(xiàn)每一個人的價值，這種價值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社區(qū)和其它利益相關者帶來更多的益處。寶潔將人的發(fā)展和進步列為公司的重要使命，那么，選擇內(nèi)部提拔的用人制度就是理所當然之事了?！痹谖覀児局?，我所認識的最貼近的領導人，他們了解這些價值的威力，他們自覺地奉行這些價值，在他們周圍建立組織，培育、了解日常如何應用這些價值的人成為領導人。事實上，寶潔各代的領導人，都奉行也加強了我們的價值，在我們165年歷史中，沒有其它一項技術發(fā)揮這么大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價值為推動力的文化，是我們競爭優(yōu)勢的來源。”寶潔現(xiàn)任董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮（）說。（3）早期的責任許多剛剛畢業(yè)的大學生在參加工作時，都會受到各種各樣經(jīng)驗主義的告誡。譬如，有人會說，剛到一家公司上班，要注意