【文章內(nèi)容簡介】 ④談判者：在主要談判中作為組織的代表。參與公會(huì)的合同談判。有效的管理者：組織中在工作上最有成績的管理者，用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級(jí) 對(duì)其滿意和承諾的程度作為標(biāo)志；溝通。成功的管理者：組織中提升得最快的管理者，用在組織中晉升的速度作為其標(biāo)志；網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系。管理者應(yīng)具備的技能：技術(shù)技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。管理學(xué)的研究方法：①案例分析與實(shí)證研究方法：是通過對(duì)客觀存在的一系列有代表性的實(shí)例的觀察，獲取組織運(yùn)行狀況和實(shí)施管理的完整特征資料，從分析其中的因果關(guān)系及典型規(guī)律入手，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性 總結(jié)并加以結(jié)果驗(yàn)證，從而得出可以利用的研究結(jié)果的歸納方法。②試驗(yàn)方法③要素分析方法：是圍繞管理活動(dòng)和組織運(yùn)行中起關(guān)鍵作用的因素進(jìn)行分析，通過各因素之 間的關(guān)聯(lián)作用反映管理活動(dòng)的客觀規(guī)律，繼而尋求有效的管理方式的一種適用方法。要素分 析法的適用性在于它突出了管理活動(dòng)中起關(guān)鍵作用的因素以及因素之間的關(guān)聯(lián)作用，這樣不 僅有利于問題的綜合解決，而且有利于管理活動(dòng)本質(zhì)的揭示。④數(shù)理方法 ⑤決策科學(xué)方法1亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn) 分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素①分工可以使勞動(dòng)者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度，增進(jìn)技能。②分工可以減少勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換，節(jié)約由一種工作轉(zhuǎn)到另一種工作所損失的時(shí)間。③分工可以使勞動(dòng)簡化，使勞動(dòng)者的注意力集中在一種特定的對(duì)象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進(jìn)工具的改良和機(jī)器的發(fā)明。“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)：經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動(dòng)產(chǎn)生的。人們?cè)诮?jīng)濟(jì)行為中追求的完全是私人利益。斯密的“經(jīng)濟(jì)人”觀點(diǎn)是對(duì)資本主義生產(chǎn)關(guān)系的反映，他對(duì)于資本主義管理的實(shí)踐和理論都有重要的影響。1泰勒被稱為“科學(xué)管理之父”，他于1911年出版的著作《科學(xué)管理原則》標(biāo)志著系統(tǒng)的管理理論的誕生。主要內(nèi)容：①科學(xué)管理的中心問題是提高效率。②為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須挑選“第一流工人”。③使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法。④實(shí)行計(jì)件差別工資報(bào)酬制度。⑤ 工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提高效率對(duì)雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動(dòng)生產(chǎn)率而努力。⑥把計(jì)劃職能通執(zhí)行職能分開，變?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)工作法為科學(xué)工作法。⑦實(shí)行“職能工長制”。泰勒主張實(shí)行“職能管理”，即將管理工作予以細(xì)分，使所有的管理者只承擔(dān)一種管理職能。優(yōu)點(diǎn)：①對(duì)管理者培訓(xùn)花費(fèi)的時(shí)間少②管理者的職責(zé)明確，因而可以提高效率③由于職能分工明確，工具與操作方法也已標(biāo)準(zhǔn)化，因此非熟練技術(shù)的工人也可以從事較復(fù)雜的工作，從而降低企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用。缺點(diǎn)：一個(gè)工人同時(shí)接受幾個(gè)職能工長的領(lǐng)導(dǎo)，容易引起混亂。⑧在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則，即企業(yè)的高級(jí)管理人員把例行的一般日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)的決定和監(jiān)督權(quán)。1法約爾被稱為“管理過程之父”，于1916年發(fā)表《工業(yè)管理和一般管理》勞動(dòng)分工、職權(quán)與職責(zé)、紀(jì)律、統(tǒng)一指揮（組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)并接受他的命令）、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（指一個(gè)組織，對(duì)于目標(biāo)相同的活動(dòng)，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃）、個(gè)人利益服從整體利益、個(gè)人報(bào)酬要公平、集權(quán)、跳板原則（指管理機(jī)構(gòu)中，最高一級(jí)到最低一級(jí)應(yīng)該建立關(guān)系明確的等級(jí)鏈，這既是執(zhí)行權(quán)力的線路，也是信息傳遞的渠道，一般情況下不要輕易違反它，為了保證命令統(tǒng)一，請(qǐng)示要逐漸進(jìn)行，指令也要逐級(jí)下達(dá)，有時(shí)這樣做會(huì)產(chǎn)生信息延誤現(xiàn)象，為此法約爾設(shè)計(jì)了一種“跳板”）、秩序原則、公平原則、人員穩(wěn)定原則、首創(chuàng)原則、團(tuán)結(jié)原則。1人際關(guān)系理論的內(nèi)容①工人是“社會(huì)人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”。②企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。③企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達(dá)到提高效率的目的。1X理論①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會(huì)逃避工作。②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。③一般人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀沒有創(chuàng)造性。④人們通常容易受騙，易受人煽動(dòng)。1Y理論①一般人天生并不是好逸惡勞的，人們對(duì)工作的喜惡取決于他們對(duì)工作帶來的滿足和懲罰的理解。②如果讓人們參與制定自己的工作目標(biāo)，則有利于實(shí)現(xiàn)自我指揮和控制。③在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的，不愿負(fù)責(zé)、缺乏雄心壯志并不是人的天性。④大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨(dú)創(chuàng)力和創(chuàng)造力。⑤在現(xiàn)代社會(huì)中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。1一般環(huán)境：政治和法律環(huán)境、社會(huì)和文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然和國際環(huán)境。1任務(wù)環(huán)境：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、有關(guān)政府機(jī)構(gòu)和社會(huì)組織。1環(huán)境的不確定性分析、環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)性分析 低度不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境外部環(huán)境要素少，而且要素相似；要素維持相同或緩慢變化 較低度不確定性：復(fù)雜和穩(wěn)定的環(huán)境大量外部要素，且要素不相似；要素維持不變或緩慢變化 較高度不確定性：簡單和動(dòng)態(tài)的環(huán)境少量外部環(huán)境因素，且不相似；要素常常變化，而且不可預(yù)測(cè) 高度不確定性：復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的環(huán)境大量外部環(huán)境要素，且不相似；要素常常變化，而且不可預(yù)測(cè)組織文化的內(nèi)容構(gòu)成：一個(gè)是組織文化的顯性部分，另一個(gè)是組織文化的隱形部分。2企業(yè)的社會(huì)責(zé)任：社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)、社會(huì)責(zé)任。2企業(yè)社會(huì)責(zé)任的原則：長期利潤與短期利潤原則、適度利潤與最大利潤關(guān)系原則、股東利益與其他利益相關(guān)者關(guān)系原則。2計(jì)劃的概念：計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而預(yù)先制定的行為安排。廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行和檢查過程。狹義：未來可望達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)的具體目標(biāo)。計(jì)劃的性質(zhì)：目的性、首位性、普遍性、效益性2影響計(jì)劃有效性的權(quán)變因素：組織層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度2計(jì)劃工作原理：靈活性原理（彈性原理）、限制因素原理（木桶原理）、許諾原理、改變航道原理。2計(jì)劃的制定過程：①分析組織內(nèi)外環(huán)境，明確組織宗旨和使命②制定組織目標(biāo)③目標(biāo)分解與目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析 ④綜合平衡⑤編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃2目標(biāo)管理（MBO Management by Objectives）突出特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)“成果管理”和“自我控制” 實(shí)質(zhì)：員工參與制定目標(biāo)，實(shí)行自我管理和自我控制?；緝?nèi)容：①目標(biāo)管理的總目標(biāo)制定：明確組織內(nèi)部所擁有的資源，以及具備的優(yōu)勢(shì)；分析組織的外部環(huán)境及其變化趨勢(shì)；設(shè)立和組織目標(biāo)應(yīng)該是可以量度的。②建立目標(biāo)體系：根據(jù)組織結(jié)構(gòu)體系，將總目標(biāo)進(jìn)行分解；每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)員工應(yīng)根據(jù)各自分工情況和職責(zé)，結(jié)合上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，制定自己的、完善的和具體化的目標(biāo)，然后提交給上級(jí)批示；綜合分析上級(jí)下達(dá)的工作任務(wù)和下級(jí)制定的工作目標(biāo)，找出差異。③目標(biāo)的實(shí)施④目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)⑤總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)⑥進(jìn)入新的循環(huán)優(yōu)點(diǎn)：第一導(dǎo)入目標(biāo)管理有利于組織全面提高管理水平；第二目標(biāo)管理有利于改善組織結(jié)構(gòu)；第三目標(biāo)管理有利于激勵(lì)人們的主動(dòng)精神，誘發(fā)人們的責(zé)任感；第四目標(biāo)管理有助于開展有效的控制工作；第五目標(biāo)管理表現(xiàn)出良好的整體性。缺點(diǎn)：第一目標(biāo)難以制定；第二強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)；第三目標(biāo)的商定很費(fèi)時(shí)間。應(yīng)用目標(biāo)管理的基礎(chǔ)：第一，推行目標(biāo)管理要有一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)；第二，主管人員積極參與、協(xié)調(diào)和授權(quán)；第三，有效的前景調(diào)查和計(jì)劃活動(dòng)；第四，目標(biāo)管理要逐步推行，長期堅(jiān)持。2網(wǎng)絡(luò)圖的組織要素 組成要素：①活動(dòng)：一項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)可以分解為許多項(xiàng)具體活動(dòng)?；顒?dòng)的特點(diǎn)是要消耗資源和占用時(shí)間。每項(xiàng)活動(dòng)都以箭頭線表示，活動(dòng)的名稱一般用代號(hào)標(biāo)在箭線的上方；完成這項(xiàng)活動(dòng)所需的作業(yè)時(shí)間，一般標(biāo)在箭線下方。②事項(xiàng)：事項(xiàng)表示一項(xiàng)活動(dòng)的開始或結(jié)束，一般用“O”表示。事項(xiàng)的特點(diǎn)是不消耗資源，也不占用時(shí)間，只表示某項(xiàng)活動(dòng)的開始或結(jié)束。事項(xiàng)時(shí)箭線的交結(jié)點(diǎn)，故又稱結(jié)點(diǎn)。③線路：線路是指從網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)事項(xiàng)開始，順著箭線方向，到網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)事項(xiàng)為止，中間經(jīng)過一系列由首尾相接的結(jié)點(diǎn)和箭線所組成的通道。規(guī)則：①不允許出現(xiàn)循環(huán)線路②每一條箭線的頭尾都必須有結(jié)點(diǎn)③結(jié)點(diǎn)編號(hào)不能重復(fù)使用，并應(yīng)使箭尾結(jié)點(diǎn)的編號(hào)小于箭頭結(jié)點(diǎn)的編號(hào)④相鄰兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間，只允許有一條箭線直接相連⑤一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個(gè)始點(diǎn)事項(xiàng)和一個(gè)終點(diǎn)事項(xiàng)。網(wǎng)絡(luò)時(shí)間：（1）作業(yè)時(shí)間（TEI*J）是指完成某一項(xiàng)工作所需要的時(shí)間。單一時(shí)間估計(jì)法：一般請(qǐng)有關(guān)人員，采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法，給每項(xiàng)作業(yè)估計(jì)一個(gè)作業(yè)時(shí)間。三點(diǎn)估計(jì)法：a最樂觀的完成時(shí)間，是最順利條件下的最短時(shí)間 b最保守的完成時(shí)間，是困難條件下的最長時(shí)間 m最可能的完成時(shí)間，是正常條件下的時(shí)間作業(yè)時(shí)間（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）結(jié)點(diǎn)時(shí)間和活動(dòng)時(shí)間：一個(gè)結(jié)點(diǎn)是一個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)的結(jié)束，也是下一活動(dòng)或幾個(gè)活動(dòng)的開始。（3）某活動(dòng)的時(shí)差S(ij)=LF（j）ES（i）（TEI*J）（緊后最晚緊前最早活動(dòng)時(shí)間），表示該活動(dòng)可機(jī)動(dòng)的時(shí)間。確定關(guān)鍵路線：最長路線，從起點(diǎn)順箭頭方向到終點(diǎn)的幾條線中，最長的路線是關(guān)鍵路線；時(shí)差，總時(shí)差為零的活動(dòng)為關(guān)鍵活動(dòng)，其連接的線路就是關(guān)鍵路線。2按決策問題所處的條件：確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 確定型決策方法：盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法又稱量本利分析法，它利用收入、成本和利潤之間的關(guān)系，來分析確定盈虧平衡點(diǎn)并以此來指導(dǎo)決策方案。盈虧平衡點(diǎn) Q0=TFC/(PVC)3風(fēng)險(xiǎn)型決策方法：決策樹（1）繪制決策樹。3不確定型決策的方案選擇法：悲觀準(zhǔn)則（小中取大準(zhǔn)則）：即比較各方案所產(chǎn)生的最小收益，從而選取其中最大的一個(gè)。樂觀準(zhǔn)則（大中取大準(zhǔn)則）：此準(zhǔn)則適用于樂觀的決策者，即比較各方案所產(chǎn)生的最大收益，而選取其中最大的一個(gè)。3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：①組織的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的組織基本維持原有的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場(chǎng)，如可以采用原有的生產(chǎn)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品的巨大資金投入及開發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)。②可避免因發(fā)展過快導(dǎo)致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時(shí)期，許多組織無法看到潛伏的危機(jī)而盲目發(fā)展，結(jié)果造成資源的巨大浪費(fèi)。③組織獲得較好的休整期。組織可以在此期間積聚更多的能量，為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。從這個(gè)意義上說，適時(shí)地采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略是增長型戰(zhàn)略的醞釀階段。缺點(diǎn)：采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略會(huì)使組織的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至可能形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的組織文化，大大降低組織對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性和適應(yīng)性，在無形中增加了潛在風(fēng)險(xiǎn)的危害性和嚴(yán)重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對(duì)的，組織在具體的執(zhí)行過程中必須權(quán)衡利弊，準(zhǔn)確估計(jì)風(fēng) 險(xiǎn)和收益，并采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)防范措施。只有這樣，才能充分發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。3一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略：組織的產(chǎn)品在市場(chǎng)上擁有明顯的優(yōu)勢(shì)，可以繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)，打開銷售局面，但是由于協(xié)作供應(yīng)商的原材料，供應(yīng)跟不上或成本過高，影響組織的進(jìn)一步發(fā)展。在這種情況下，組織可以依靠自身力量，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，由組織自身生產(chǎn)材料或配套部件，也可向后兼并供應(yīng)商，或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。前向一體化：從物流角度看，是朝與后向一體化相反的方向發(fā)展，一般是