【文章內容簡介】 ④談判者：在主要談判中作為組織的代表。參與公會的合同談判。有效的管理者：組織中在工作上最有成績的管理者，用工作成績的數(shù)量和質量以及下級 對其滿意和承諾的程度作為標志；溝通。成功的管理者：組織中提升得最快的管理者，用在組織中晉升的速度作為其標志；網絡聯(lián)系。管理者應具備的技能：技術技能（Technical Skill）、人事技能（Human Skill）、概念技能（Conceptual Skill）。管理學的研究方法：①案例分析與實證研究方法：是通過對客觀存在的一系列有代表性的實例的觀察，獲取組織運行狀況和實施管理的完整特征資料，從分析其中的因果關系及典型規(guī)律入手，進行經驗性 總結并加以結果驗證，從而得出可以利用的研究結果的歸納方法。②試驗方法③要素分析方法：是圍繞管理活動和組織運行中起關鍵作用的因素進行分析，通過各因素之 間的關聯(lián)作用反映管理活動的客觀規(guī)律，繼而尋求有效的管理方式的一種適用方法。要素分 析法的適用性在于它突出了管理活動中起關鍵作用的因素以及因素之間的關聯(lián)作用，這樣不 僅有利于問題的綜合解決，而且有利于管理活動本質的揭示。④數(shù)理方法 ⑤決策科學方法1亞當斯密的勞動分工觀點和“經濟人”觀點 分工是增進勞動生產力的重要因素①分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度，增進技能。②分工可以減少勞動者的工作轉換，節(jié)約由一種工作轉到另一種工作所損失的時間。③分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發(fā)明。“經濟人”假設：經濟現(xiàn)象是具有利己主義的人們的活動產生的。人們在經濟行為中追求的完全是私人利益。斯密的“經濟人”觀點是對資本主義生產關系的反映，他對于資本主義管理的實踐和理論都有重要的影響。1泰勒被稱為“科學管理之父”，他于1911年出版的著作《科學管理原則》標志著系統(tǒng)的管理理論的誕生。主要內容：①科學管理的中心問題是提高效率。②為了提高勞動生產率，必須挑選“第一流工人”。③使工人掌握標準化的操作方法。④實行計件差別工資報酬制度。⑤ 工人和雇主兩方面都必須認識到提高效率對雙方都有利，都要來一次“精神革命”，相互協(xié)作，為共同提高勞動生產率而努力。⑥把計劃職能通執(zhí)行職能分開，變原來的經驗工作法為科學工作法。⑦實行“職能工長制”。泰勒主張實行“職能管理”，即將管理工作予以細分，使所有的管理者只承擔一種管理職能。優(yōu)點：①對管理者培訓花費的時間少②管理者的職責明確，因而可以提高效率③由于職能分工明確，工具與操作方法也已標準化，因此非熟練技術的工人也可以從事較復雜的工作，從而降低企業(yè)的生產費用。缺點：一個工人同時接受幾個職能工長的領導，容易引起混亂。⑧在組織機構的管理控制上實行例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把例行的一般日常事務授權給下級管理人員去處理，自己只保留對例外事項的決定和監(jiān)督權。1法約爾被稱為“管理過程之父”，于1916年發(fā)表《工業(yè)管理和一般管理》勞動分工、職權與職責、紀律、統(tǒng)一指揮（組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令）、統(tǒng)一領導（指一個組織，對于目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃）、個人利益服從整體利益、個人報酬要公平、集權、跳板原則（指管理機構中，最高一級到最低一級應該建立關系明確的等級鏈，這既是執(zhí)行權力的線路，也是信息傳遞的渠道，一般情況下不要輕易違反它，為了保證命令統(tǒng)一，請示要逐漸進行，指令也要逐級下達，有時這樣做會產生信息延誤現(xiàn)象，為此法約爾設計了一種“跳板”）、秩序原則、公平原則、人員穩(wěn)定原則、首創(chuàng)原則、團結原則。1人際關系理論的內容①工人是“社會人”，而不是“經濟人”。②企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。③企業(yè)的領導在于通過職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。1X理論①一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作。②人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。③一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀沒有創(chuàng)造性。④人們通常容易受騙，易受人煽動。1Y理論①一般人天生并不是好逸惡勞的，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。②如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現(xiàn)自我指揮和控制。③在適當?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。④大多數(shù)人都具有一定的想象力、獨創(chuàng)力和創(chuàng)造力。⑤在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。1一般環(huán)境：政治和法律環(huán)境、社會和文化環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、自然和國際環(huán)境。1任務環(huán)境：供應商、顧客、競爭者、有關政府機構和社會組織。1環(huán)境的不確定性分析、環(huán)境的競爭性分析 低度不確定性：簡單和穩(wěn)定的環(huán)境外部環(huán)境要素少，而且要素相似；要素維持相同或緩慢變化 較低度不確定性：復雜和穩(wěn)定的環(huán)境大量外部要素，且要素不相似；要素維持不變或緩慢變化 較高度不確定性：簡單和動態(tài)的環(huán)境少量外部環(huán)境因素，且不相似；要素常常變化，而且不可預測 高度不確定性：復雜和動態(tài)的環(huán)境大量外部環(huán)境要素，且不相似；要素常常變化，而且不可預測組織文化的內容構成：一個是組織文化的顯性部分，另一個是組織文化的隱形部分。2企業(yè)的社會責任：社會義務、社會響應、社會責任。2企業(yè)社會責任的原則：長期利潤與短期利潤原則、適度利潤與最大利潤關系原則、股東利益與其他利益相關者關系原則。2計劃的概念：計劃是為了實現(xiàn)組織目標而預先制定的行為安排。廣義：計劃的制定、執(zhí)行和檢查過程。狹義：未來可望達到或實現(xiàn)的具體目標。計劃的性質：目的性、首位性、普遍性、效益性2影響計劃有效性的權變因素：組織層次、組織的生命周期、環(huán)境的不確定性程度2計劃工作原理：靈活性原理（彈性原理）、限制因素原理（木桶原理）、許諾原理、改變航道原理。2計劃的制定過程：①分析組織內外環(huán)境，明確組織宗旨和使命②制定組織目標③目標分解與目標結構分析 ④綜合平衡⑤編制并下達執(zhí)行計劃2目標管理（MBO Management by Objectives）突出特點：強調“成果管理”和“自我控制” 實質：員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制?；緝热荩孩倌繕斯芾淼目偰繕酥贫ǎ好鞔_組織內部所擁有的資源，以及具備的優(yōu)勢；分析組織的外部環(huán)境及其變化趨勢；設立和組織目標應該是可以量度的。②建立目標體系：根據(jù)組織結構體系，將總目標進行分解；每個層次、每個部門、每個員工應根據(jù)各自分工情況和職責，結合上級下達的任務，制定自己的、完善的和具體化的目標，然后提交給上級批示；綜合分析上級下達的工作任務和下級制定的工作目標，找出差異。③目標的實施④目標成果的評價和獎勵⑤總結經驗教訓⑥進入新的循環(huán)優(yōu)點：第一導入目標管理有利于組織全面提高管理水平；第二目標管理有利于改善組織結構；第三目標管理有利于激勵人們的主動精神，誘發(fā)人們的責任感；第四目標管理有助于開展有效的控制工作；第五目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。缺點：第一目標難以制定；第二強調短期目標；第三目標的商定很費時間。應用目標管理的基礎：第一，推行目標管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎；第二，主管人員積極參與、協(xié)調和授權；第三，有效的前景調查和計劃活動；第四，目標管理要逐步推行，長期堅持。2網絡圖的組織要素 組成要素：①活動：一項計劃任務可以分解為許多項具體活動。活動的特點是要消耗資源和占用時間。每項活動都以箭頭線表示，活動的名稱一般用代號標在箭線的上方；完成這項活動所需的作業(yè)時間，一般標在箭線下方。②事項：事項表示一項活動的開始或結束，一般用“O”表示。事項的特點是不消耗資源，也不占用時間，只表示某項活動的開始或結束。事項時箭線的交結點，故又稱結點。③線路：線路是指從網絡始點事項開始，順著箭線方向，到網絡終點事項為止，中間經過一系列由首尾相接的結點和箭線所組成的通道。規(guī)則：①不允許出現(xiàn)循環(huán)線路②每一條箭線的頭尾都必須有結點③結點編號不能重復使用，并應使箭尾結點的編號小于箭頭結點的編號④相鄰兩個結點之間，只允許有一條箭線直接相連⑤一個網絡圖中只能有一個始點事項和一個終點事項。網絡時間：（1）作業(yè)時間（TEI*J）是指完成某一項工作所需要的時間。單一時間估計法：一般請有關人員，采用經驗估計法，給每項作業(yè)估計一個作業(yè)時間。三點估計法：a最樂觀的完成時間，是最順利條件下的最短時間 b最保守的完成時間，是困難條件下的最長時間 m最可能的完成時間，是正常條件下的時間作業(yè)時間（TEI*J）=（a+4m+b）/6（2）結點時間和活動時間：一個結點是一個或幾個活動的結束，也是下一活動或幾個活動的開始。（3）某活動的時差S(ij)=LF（j）ES（i）（TEI*J）（緊后最晚緊前最早活動時間），表示該活動可機動的時間。確定關鍵路線：最長路線，從起點順箭頭方向到終點的幾條線中，最長的路線是關鍵路線；時差，總時差為零的活動為關鍵活動，其連接的線路就是關鍵路線。2按決策問題所處的條件：確定型決策、風險型決策、不確定型決策 確定型決策方法：盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法又稱量本利分析法，它利用收入、成本和利潤之間的關系，來分析確定盈虧平衡點并以此來指導決策方案。盈虧平衡點 Q0=TFC/(PVC)3風險型決策方法：決策樹（1）繪制決策樹。3不確定型決策的方案選擇法：悲觀準則（小中取大準則）：即比較各方案所產生的最小收益，從而選取其中最大的一個。樂觀準則（大中取大準則）：此準則適用于樂觀的決策者，即比較各方案所產生的最大收益，而選取其中最大的一個。3穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 優(yōu)點：①組織的經營風險相對較小。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的組織基本維持原有的產品領域和市場，如可以采用原有的生產領域、渠道，避免開發(fā)新產品的巨大資金投入及開發(fā)失敗的巨大風險。②可避免因發(fā)展過快導致的弊端。在行業(yè)迅速發(fā)展的時期，許多組織無法看到潛伏的危機而盲目發(fā)展，結果造成資源的巨大浪費。③組織獲得較好的休整期。組織可以在此期間積聚更多的能量，為今后的發(fā)展做好準備。從這個意義上說，適時地采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略是增長型戰(zhàn)略的醞釀階段。缺點：采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略會使組織的風險意識減弱，甚至可能形成懼怕風險、回避風險的組織文化，大大降低組織對風險的敏感性和適應性，在無形中增加了潛在風險的危害性和嚴重性。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點和缺點都是相對的，組織在具體的執(zhí)行過程中必須權衡利弊，準確估計風 險和收益，并采取適當?shù)娘L險防范措施。只有這樣，才能充分發(fā)揮穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)勢。3一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略：組織的產品在市場上擁有明顯的優(yōu)勢，可以繼續(xù)擴大生產，打開銷售局面，但是由于協(xié)作供應商的原材料，供應跟不上或成本過高，影響組織的進一步發(fā)展。在這種情況下，組織可以依靠自身力量，擴大經營規(guī)模，由組織自身生產材料或配套部件，也可向后兼并供應商，或與供應商合資興辦企業(yè)組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。前向一體化：從物流角度看，是朝與后向一體化相反的方向發(fā)展，一般是