微軟的企業(yè)精神與企業(yè)文化大全五篇(編輯修改稿)
2024-10-10 19:07 本頁面
【文章內容簡介】 ，明確表示“是為了促進美國的復興”[2]。美國專家學者的考察結果表明，美國經濟增長速度低于日本的原因，不是科學技術落后，也不是財力、物力缺乏，而是因為美國企業(yè)的管理與日本企業(yè)的管理之不同。其中更深層次的原因，則是兩國的文化差異，日本經濟的崛起和騰飛，內在原因是在日本企業(yè)內部有一種巨大的精神因素在起作用，這個內在因素就是日本的企業(yè)文化、企業(yè)精神?！叭毡救酥匀绱顺晒Γ饕蛑痪驮谟谒麄兡軌蛟谌珖秶鷥染S持一種十分強烈而又凝聚的文化。不僅是單個企業(yè)具有強烈的文化，而且企業(yè)界、銀行界以及政府之間在文化上的聯系也是十分強有力的”，日本企業(yè)文化從總體來看表現為員工對企業(yè)的忠誠、強烈的團隊精神，以及日本人所特有的拚命奮斗、自強不息的創(chuàng)新開拓精神等，日本企業(yè)在管理中經常培育職工的這些精神。不難看出，無論任何角度或層面都直接或間接地與日本這一因素相關，是日本的挑戰(zhàn)逼出了美國重塑企業(yè)文化的“管理革命”，是日本企業(yè)文化模式構成了美國的參照系和反思源。企業(yè)管理新潮流的“四重奏”，標志著企業(yè)文化理論的誕生。美國學者通過對日本的企業(yè)文化實踐經驗的調查、總結、研究、分析，并進行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導美國企業(yè)管理改革的管理理論。20世紀80年代以來，美國管理界接連出現四部關于企業(yè)文化的重要著作，被稱為企業(yè)管理新潮流的“四重奏”。這四部著作分別是（1）威廉大內著的《Ｚ理論——美國企業(yè)怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》。作者在美日對比基礎上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進而為美國企業(yè)構劃了一個兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級晉升制；培養(yǎng)能適應各種工作環(huán)境的多專多能人才；集體研究與個人負責相結合的決策；樹立員工平等觀念；企業(yè)以價值觀為首要目標。[4]（2）查理德帕斯卡爾和安東尼阿索斯合著的《日本企業(yè)的管理藝術》。該書最大貢獻在于提出了企業(yè)成功不可忽視的七個變量（“麥肯齊7S框架”），即戰(zhàn)略、結構、體制、人員、作風、技能、共同的價值觀，這7個方面是導致企業(yè)成功不可缺少的因素，其中戰(zhàn)略、結構和體制是“硬”性的；作風、人員、技能和共同的價值觀，則是“軟”性的，認為美國企業(yè)比較重視前者，日本企業(yè)則特別重視后者，注意到“來自我們社會內部價值觀轉變的挑戰(zhàn)，這種轉變使人們對企業(yè)抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業(yè)充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。[5]（3）泰倫斯狄爾和愛倫肯尼迪合著的《企業(yè)文化——現代企業(yè)的精神支柱》。這是第一部把企業(yè)文化作為系統(tǒng)理論加以研究的著作。作者認為，企業(yè)文化理論體系包括企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、儀式和文化網絡五要素，其核心是價值觀。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強有力的企業(yè)文化”的命題。全書從企業(yè)表層外部環(huán)境到中層組織系統(tǒng)、企業(yè)制度再到深層價值觀念和心理態(tài)度，作了生動而全面的闡述，有較強的權威性。（4）托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢——美國成功公司的經驗》（又譯為《成功之路》）。[3]通過對全美62家最成功企業(yè)的調查和經驗總結，作者歸納出美式企業(yè)文化八大特征：樂于采取行動，接近顧客；自主和企業(yè)家精神；通過發(fā)揮人的因素來提高生產率；領導身體力行，以價值準則為動力；發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；簡化組織結構與層次；寬嚴相濟，張馳結合。這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進一步提煉成三項：“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”和“以人為核心”足以說明這一點 [7]。到1985年美國的托馬斯彼得斯和南希奧斯汀又推出了新作《贏得優(yōu)勢》。這幾本書以其全新的思路、生動的例證、獨到的見解和精辟的論述，闡述了企業(yè)文化的理論。其后，日本和西歐各國也紛紛致力于企業(yè)文化的研究，由此逐漸促進了企業(yè)文化理論的形成和發(fā)展。三 企業(yè)文化的作用企業(yè)文化對增強企業(yè)競爭力的作用具體體現為其所具有的四大功能：凝聚功能。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，可以把員工緊緊地粘合、團結在一起，使他們目的明確、協(xié)調一致。企業(yè)員工隊伍凝聚力的基礎是企業(yè)的根本目標。企業(yè)的根本目標選擇正確，就能夠把企業(yè)的利益和絕大多數員工的利益統(tǒng)一起來，是一個集體與個人雙贏的目標。在此基礎上企業(yè)就能夠形成強大的凝聚力。否則的話，企業(yè)凝聚力的形成只能是一種幻想。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設，“智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素”的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽
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