【文章內(nèi)容簡介】 )。？(B) ()。？(D) ？，沖突的處理方式是()。？(A) ？，但不值得和對方鬧翻或當對方權力與自己相當時，處理沖突的方式是()。？(C)？ 7.“途徑—目標”理論是()提出的。？(B) ？ ？()提出的。？(C) ？ ？?()。？(C)—30人—1000人—45000人 ?()。？(A) ？ “變化”做出有效管理的設計理論是（(D)—整合組織結構 ？ ？?()？(A) ？13.“熵”能測量環(huán)境的什么特性?()？(B) ？()。？)。？(C) ？ ?()？(A) ？，而需要專業(yè)管理人員對環(huán)境有深入的洞察力和豐富的知識。這類環(huán)境是()。？(D)—靜態(tài)環(huán)境 —靜態(tài)環(huán)境—動態(tài)環(huán)境 —動態(tài)環(huán)境？：()。？(D) ？？，最有效的領導方式有()。(D) ，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇，結果許多員工很不滿意，認為公司花錢給他們買了個沒用又占地方的東西。造成這種現(xiàn)象的原因是()。(C) 、形式多變 ，給予某種帶有強制性、威脅性的不利后果，以期減少這種行為出現(xiàn)的可能性或消除該行為，這種強化方式是()。(A) 二、多項選擇題。本大題共20個小題，每小題 分。在每小題給出的選項中，有一項或多項是符合題目要求的。，認知主體消除不協(xié)調(diào)的方法有：()。？(ABC) ？？，一般是向：()。？(ABC) ？：()。？？(ABC)、安全需要、友愛和歸屬需要 ？？、文化娛樂生活的需要，員工的相互關系需要主要包括()。？(ACE) ？ ？()。？(ADE) ？ ？?()。？(BD) ？ ？？，下列因素中屬于激勵因素的有()。？(ABCE) ？ ？()。？？(ABC) ？ ()。？(BDE) ？ ？，屬于消退強化方法的有()。？(BDE)，給以記過處分？，使之因自討沒趣而放棄這種不良行為？ ，給他發(fā)獎金 ，關門拒之？，冷臉相待？，員工產(chǎn)生不公平感的客觀原因主要有()。？(ACDE) ？ ？ ()。？(ABDE) ？ ？()。？(ABCD) ？？ ？()分成不同的類型。(ABCDE) ？ ？()的綜合體現(xiàn)。？(CD) ？ ？()提出的。？(BD) ？ ？，典型的領導方式有()。？(ABCDE)？ ？ )。？(ABDE) ？？ ，我國優(yōu)秀的領導者的素質(zhì)應當包括)。？(ABDE) ？ ？ ()的領導工作方式。？？(ACE) ？ 三、判斷題。本大題共4個小題，每小題 分。：一個是員工取向，一個是生產(chǎn)取向。(錯誤)，效率越高。(錯誤)，人不是“經(jīng)濟人”，而是“復雜人”。(錯誤)，其工作的效果也是相同的。(錯誤)@Copyright2007 四川大學網(wǎng)絡教育學院版權所有第四篇：組織行為學作業(yè)有效的管理者就是成功的管理者？ 答：這種說法不正確。答：有效的管理者：根據(jù)他們工作績效的數(shù)量和質(zhì)量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定；成功的管理者：根據(jù)他們在組織中的晉升速度來衡量。管理者把時間花費在四種活動上：傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、政治和社會交往。兩者所關注的工作重點大相徑庭。有效的管理者：溝通所占比例最大，政治和社交時間占比例最小。成功的管理者：政治和社交時間比例最大，人力資源管理所占比例最小。（啟示：政治和社會技能對于管理者謀求組織內(nèi)部的晉升起著重要作用。）如果你知道一名員工有如下特點：外向型、低馬基雅維利主義、低自尊、A型人格，你對他在工作中得行為預測是怎么樣的？答：外控型：認為自己是被外界力量所左右的，外界的力量如運氣和機會控制著自己的命運。如果這名員工的外控得分比較高，那么他對工作不滿意，缺勤率高，對工作環(huán)境更疏遠，工作投入度低，不會改變自己迎合組織。低馬基雅維里主義：說明這名員工行為更愿意被別人操縱，贏得利益很少，容易被別人說服。低自尊:(1)員工選擇工作時更傾向于傳統(tǒng)性工作；（2）更容易受外界影響；（3）希望從別人那里獲得積極評估；尋求他人的認同；按照自己尊敬人的信念和行為從事；（4）更注重取悅他人，該員工很少站在不受歡迎立場上。A型人格：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進展速度的要求很高，力爭盡快做完；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休閑時光；（5）專注數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。請談談管理者在日常工作中應該怎樣合理運用知覺理論對組織中的員工進行認識和評價？一，管理者在對員工評價時要從全面、客觀、變化的發(fā)展中考察員工，最終獲得正確的人際知覺。管理者既不能先入為主，也不能不看過去，只看現(xiàn)在，應該以聯(lián)系發(fā)展的態(tài)度感知事物，把對候選人的每一次感知，都當做自己認知事物過程中的一個階段，避免形而上學的片面性。二，員工某方面的優(yōu)缺點常常因為暈輪效應形成光環(huán)擴張到其他方面。作為管理者，在了解和評價某個員工，不能僅憑感情用事和自己的主觀印象就簡單下結論，而應該冷靜分析，多運用發(fā)散性思維，從多種角度進行分析和思考。三，管理者對員工要不論性別、相貌、個性、籍貫、家庭背景、能力高低要一視同仁，盡量消除定型效應的干擾，對員工作出客觀、全面的評價。四、管理者需克服投射效應，認清他人與自己的差異，學會辯證地，一分為二地對待別人和自己。什么是情緒勞動，情緒勞動對組織行為有何影響？ 情緒勞動是指員工要在工作中表現(xiàn)出令組織滿意的情緒狀態(tài)，是與情感有關的一個概念。例如：銀行內(nèi)負責辦理儲蓄業(yè)務的員工，必須表現(xiàn)出禮貌和耐心；酒店的服務員，即使被惹怒了，也要表現(xiàn)出微笑來迎合顧客。為什么說影響職工積極性的主要因素不是職工獲得報酬的絕對值，而是相對值，在管理中如何運用公平理論？公平理論又稱社會比較理論，是由美國心理學家亞當斯于1956年提出的。亞當斯著重研究獎酬分配的公平性、合理性對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當斯認為：人們的工作動機，不僅受其所得報酬的絕對值影響，而且要受到報酬的相對值的影響。即每個人都把個人的報酬與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢努力工作；否則就會感到不公平不合理而影響工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻報酬比率作比較。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，作為管理者應從這里得到一些有益的啟示：（1）公平獎勵職工。要求公平是任何社會普遍存在的一種社會現(xiàn)象。（2）加強管理，建立平等競爭機制。人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。人們在主觀上感到公平合理時，心情就會舒暢，人的潛力就會充分發(fā)揮出來，從而使組織充滿生機和活力。這就啟示我們管理者必須堅持“各盡所能，按勞分配”的原則，把職工所作的貢獻與他應得的報酬緊密掛鉤。（3）教育職工正確選擇比較對象和認識不公平現(xiàn)象。公平理論表明公平與否都源于個人感覺，個人判別報酬與付出的標準往往都會偏向于自己有利的一方，從而使職工產(chǎn)生不公平感，這對組織是不利的。因此，管理者應能以敏銳的目光察覺個人認識上可能存在的偏差，適時做好引導工作，確保個人工作積極性的發(fā)揮從員工的角度來講，浮動工資方案有哪些優(yōu)點？從管理者的角度呢？浮動工資也稱非固定工資，是固定工資的對稱。一般指勞動者的工資隨用人單位經(jīng)營狀況、效益高低和勞動者貢獻大小等因素而上下浮動的工資核算形式。浮動工資有多種形式，比如計件工資，利益分成等等。浮動工