電力企業(yè)優(yōu)秀干部先進事跡_(編輯修改稿)
2024-10-01 00:31 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 他1992年調(diào)到文登電業(yè)公司，由于新的崗位主要工作就是算算電費，專業(yè)技術(shù)用不上，心里落差很大，加上一次工資沒長上，一氣之下，他就出去自己搞了一攤，專營電腦銷售、安裝、網(wǎng)絡(luò)制作等。1999年，在企業(yè)首次實行的競爭上崗中，葉曉剛落聘了。當時，他的一個親戚打來電話請求關(guān)照，吳學(xué)忠立場堅定地說：“他不下崗，我下崗?！焙髞?，葉曉剛?cè)フ覅菍W(xué)忠，由于事先沒打招呼，從早晨8點一直等到晚上8點，他看到吳學(xué)忠辦公室人來人往，工作十分繁忙。等到他一進去，吳學(xué)忠說：“你的情況我都知道。企業(yè)現(xiàn)在要大力發(fā)展三產(chǎn)，各方面的人才都需要，關(guān)鍵看你自己怎么辦。”經(jīng)過一番談話，葉曉剛覺得吳學(xué)忠處事很公正，企業(yè)有希望，愉快地接受了“下崗”培訓(xùn)三個月的處理。1999年末，公司需要制作多媒體，葉曉剛接到任務(wù)后，七天七夜沒回家，圓滿完成了任務(wù)。2000年，文登電業(yè)成立廣告公司，葉曉剛當選經(jīng)理。吳學(xué)忠認為：“作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不僅要有識才的眼光，更要有容人的雅量。只要以心換心，就能贏得人心?！? 深圳有個超市業(yè)專家，曾三次幫助文登電業(yè)謀劃超市布局、人員培訓(xùn)和管理等，2002年，他離開文登電業(yè)總公司時，專門給吳學(xué)忠寫了一份報告，詳細闡述了超市發(fā)展中存在的問題和亟待改進的地方。吳學(xué)忠認真看了三遍，并在大會上宣讀了這份報告。隨著超市規(guī)模的不斷擴大，吳學(xué)忠把這個不可多得的人才從南方“挖”了過來。 服飾公司經(jīng)理桑華榮原本自己開羊毛衫廠，干得非常出色。吳學(xué)忠聽說她很懂經(jīng)營管理，便“三顧茅廬”，把她聘請過來，負責服飾公司的工作。桑華榮說：“雖然這樣比自己單干掙錢少點，但跟著吳總干事業(yè)，心里亮堂，有干勁?！? 正是這樣一些富有個性和才質(zhì)的人才，串起了文登電業(yè)堅強的干部人才隊伍鏈，形成了企業(yè)發(fā)展壯大的強大合力，也成為吳學(xué)忠運籌帷幄、決勝千里的“法寶”。 視制度為“雷池” “不越雷池一步”，對于制度而言是帶有雙面性的，對自己、對他人都必須嚴格執(zhí)行。吳學(xué)忠認為：無論制定什么樣的制度，一旦制定了就要堅定不移地貫徹執(zhí)行。誰出了問題就處罰誰，不管這個人有什么背景，因為饒恕他就會導(dǎo)致不公平。他向干部職工攤牌：“親不親工作分，好不好不用找。有什么本事，有什么威信就會有什么位置?！彼鶕?jù)企業(yè)實際，大力壓縮行政崗位，全面實行競爭上崗，產(chǎn)生的富余人員分流到多經(jīng)企業(yè)。在中層干部中實行“誡勉淘汰制”，對管理人員實行末位轉(zhuǎn)崗制，對普通職工實行末位離崗培訓(xùn)制。動態(tài)管理讓人感到了實實在在的壓力，極大地激發(fā)了干部職工的活力。 2002年，吳學(xué)忠從壓縮費用考慮，對所有管理費用一項一項地進行改革。首先是全面改革車輛管理體制，單位生產(chǎn)用車采取定額租車制，按工作量核定交通費，年可節(jié)省160多萬元。對中層干部用車實行個人買車、單位補貼的方式進行改革，年節(jié)省費用200多萬元。同時，改變原來車輛保險投保分散，所有保險公司家家都有份，誰也不得罪的狀況，由財務(wù)部通知所有保險公司，對有關(guān)保險項目進行報價，哪家報價最低、保險最好就選哪家，誰說情都沒有用，每年如此。吳學(xué)忠說：“這件事確實得罪人，一位領(lǐng)導(dǎo)為一家保險公司說情，讓我把業(yè)務(wù)都交給這家公司。我說不行，這是公司的制度，我無權(quán)更改。他埋怨我不會辦事?！? 其次是壓縮辦公費、電話費、招待費等。以前，這些費用都是各部門用什么買
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