5市糧食局考察團(tuán)赴重糧集團(tuán)考察報(bào)告(編輯修改稿)
2025-09-11 22:28 本頁面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 平。實(shí)施以市場(chǎng)機(jī)制為紐帶的國(guó)有糧食企業(yè)在省級(jí)層面整合式改革的宏大構(gòu)想，組建長(zhǎng)江中上游地區(qū)最大糧食集團(tuán)，成功化解了長(zhǎng)期困擾國(guó)有糧企的 “ 三老 ” 問題，推動(dòng)了重糧產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，其海外戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了我國(guó)糧企走出去的重大突破。 （ 4）整合資源、統(tǒng)一品牌成為國(guó)有企業(yè)成功的動(dòng)力。目前，重糧集團(tuán)旗下的 “ 紅蜻蜓 ” 食用油、 “ 人和 ” 大米、 “ 仁吉 ” 面粉三大品牌在重慶及西南地區(qū)都擁有較高的市場(chǎng)占有率，充分發(fā)揮起糧食宏觀調(diào)控主要載體作用。此外，根據(jù)糧食集團(tuán)的初步規(guī)劃， 2024 年，將力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)紅蜻蜓國(guó)內(nèi)上市，并以紅蜻蜓公司為載體，通過并購(gòu)、控股、參股等形式，特別是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對(duì)紅蜻 第 8 頁 共 17 頁 蜓公司所處的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合。 “ 仁吉 ” 面粉為河南知名品牌，重糧集團(tuán)將它收購(gòu)后為已所用，放棄自身原有品牌，將品牌資源共享。未來 5 年內(nèi)，將紅蜻蜓打造成糧油行業(yè)中的強(qiáng)勢(shì)品牌，創(chuàng)造國(guó)際知名品牌，集團(tuán)躋身于全國(guó)先進(jìn)企業(yè)行列，成為能與跨國(guó)糧商相競(jìng)爭(zhēng)的糧食企業(yè)。 （ 5）盤活資金是企業(yè)快 速成長(zhǎng)的命脈。改制之前，國(guó)有糧食企業(yè)與當(dāng)?shù)剞r(nóng)發(fā)行關(guān)系緊張，指定戰(zhàn)備糧貸款，農(nóng)發(fā)行服務(wù)不到位，貸款拖拉，收利息積極。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性貸款，根本沒法貸款。改制后，下面分公司所有資產(chǎn)都屬于集團(tuán)所有，集團(tuán)建立資金池，將所有資產(chǎn)進(jìn)行重新評(píng)估升值，找商業(yè)銀行談判，用資產(chǎn)抵押貸款。由于貸款量大，經(jīng)營(yíng)機(jī)制活，集團(tuán)效益可觀，可以保證按期還本付息。所以，各家商業(yè)銀行爭(zhēng)相找集團(tuán)發(fā)放貸款，集團(tuán)具有主動(dòng)權(quán)，可以和商業(yè)銀行討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取更多貸款優(yōu)惠政策，利率可以下浮。這樣資金有優(yōu)勢(shì)，變?cè)瓉砀鞣止痉诸^找農(nóng)發(fā)行貸款，辦事效率低，而且被動(dòng)。 現(xiàn)在變?yōu)橐患艺毅y行貸款，辦事效率高，而且主動(dòng)。 各分公司需要資金，向集團(tuán)申請(qǐng)，集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)可控制的前提下，根據(jù)分公司資產(chǎn)量及經(jīng)營(yíng)需要來撥付，一般按銀行貸款利率加 1%后給分公司。 （ 6）誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)是企業(yè)健康成長(zhǎng)的基礎(chǔ)。由于重糧集團(tuán)國(guó)有大型企業(yè)的信譽(yù)，資產(chǎn)實(shí)力雄厚，下屬子公司出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后， 第 9 頁 共 17 頁 集團(tuán)總公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。所以在各地客商中建立起了極高信譽(yù)。渝北公司曾有這么一件事例： 2024 年初東北大米銷售不暢，東北客商直接將大米發(fā)往渝北公司，沒收一分錢訂金，沒有簽訂購(gòu)銷合同，東北客商只要求渝北公司將大米銷后 再回款，銷多少回多少款。這樣，由于建立起高度信用，一些地方不必用現(xiàn)金交易就可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)。 二、關(guān)于重糧集團(tuán)渝北分公司考察情況 xx 區(qū)糧食有限責(zé)任公司隸屬于重糧集團(tuán)，經(jīng)市人民政府辦公廳文件批準(zhǔn)， 2024 年 3 月正式成立，公司由原來的 20 戶國(guó)有糧食企業(yè)整合而成，是承擔(dān)國(guó)家政策性糧油宏觀調(diào)控、救災(zāi)、救濟(jì)、服務(wù)三農(nóng)、保證軍需要民供、糧食收購(gòu)、儲(chǔ)存、加工、糧油經(jīng)營(yíng)為一體的國(guó)有糧食獨(dú)資企業(yè)。公司的任務(wù)：一是確保 萬噸的市級(jí)儲(chǔ)備糧儲(chǔ)存安全。二是為城市功能的糧食供給安全、為軍需民用，做好服務(wù)。 組建前基本處于癱瘓狀態(tài)， 20 家國(guó)有糧食企業(yè)，沒有開展糧油經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，全靠門面和房屋租金過生活，職工們每月領(lǐng)取300 元生活費(fèi)。 渝北公司組建后，企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。截止 2024年 12 月，資產(chǎn)總值為 億元，負(fù)債總額為 億元，資產(chǎn)負(fù)債率為 %。 集團(tuán)給渝北公司定的 2024 年完成利潤(rùn)為 60 萬元，超過部分 第 10 頁 共 17 頁 的 50%由公司自己分配。該公司當(dāng)年完成利潤(rùn) 274 萬元。按規(guī)定用于企業(yè)員工分配的利潤(rùn)為 107 萬元。 該企業(yè)改制后，通過退城進(jìn)郊，將閑置資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為可利用的優(yōu)良資產(chǎn) 。建了一個(gè)米廠，投資 50 多萬元建了一個(gè)包裝車間，專門生產(chǎn)小包裝大米，一噸大米經(jīng)小包裝后增值 400 多元。 公司的總體規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。積極實(shí)施品牌戰(zhàn)略，始終堅(jiān)持物質(zhì)文明和精神文明兩手抓，不斷開拓創(chuàng)新，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步促進(jìn)城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展戰(zhàn)略。力爭(zhēng)在未來三五年內(nèi)，把公司建成集糧油購(gòu)銷、儲(chǔ)運(yùn)、加工、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化糧食龍頭企業(yè)。 通過考察學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為有以下幾個(gè)方面值得學(xué)習(xí)借鑒。 （一）轉(zhuǎn)變觀念。 一是經(jīng)營(yíng)觀念轉(zhuǎn)變。作為國(guó)有糧食企業(yè)，特別 是基層糧食企業(yè)，必須盡快拋棄 “ 靠補(bǔ)貼過活、靠差價(jià)賺錢 ” 吃 “ 政策飯 ” 的舊觀念，樹立起 “ 靠競(jìng)爭(zhēng)過活，靠服務(wù)賺錢 ” 吃 “ 市場(chǎng)飯 ” 的新意識(shí)，靠實(shí)力贏得市場(chǎng)流通主渠道。例如：原來中央儲(chǔ)備糧屬于該公司的主要業(yè)務(wù)，現(xiàn)在由于無利可圖，公司不愿意承擔(dān)，現(xiàn)已全部退出。地方儲(chǔ)備糧由于當(dāng)?shù)卣{(diào)整了利費(fèi)補(bǔ)貼，有一定贏利，有 萬噸由該公司承擔(dān)。 二是身份觀念轉(zhuǎn)變。首先是官本位思想的轉(zhuǎn)變。集團(tuán)董事會(huì)成員和分公司執(zhí)行董事、監(jiān)事、黨委書記等職，原來一般都是公 第 1
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