【文章內(nèi)容簡介】 平。實施以市場機制為紐帶的國有糧食企業(yè)在省級層面整合式改革的宏大構(gòu)想，組建長江中上游地區(qū)最大糧食集團，成功化解了長期困擾國有糧企的 “ 三老 ” 問題，推動了重糧產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，其海外戰(zhàn)略實現(xiàn)了我國糧企走出去的重大突破。 （ 4）整合資源、統(tǒng)一品牌成為國有企業(yè)成功的動力。目前，重糧集團旗下的 “ 紅蜻蜓 ” 食用油、 “ 人和 ” 大米、 “ 仁吉 ” 面粉三大品牌在重慶及西南地區(qū)都擁有較高的市場占有率，充分發(fā)揮起糧食宏觀調(diào)控主要載體作用。此外，根據(jù)糧食集團的初步規(guī)劃， 2024 年，將力爭實現(xiàn)紅蜻蜓國內(nèi)上市，并以紅蜻蜓公司為載體，通過并購、控股、參股等形式，特別是強強聯(lián)合，對紅蜻 第 8 頁 共 17 頁 蜓公司所處的產(chǎn)業(yè)進行整合。 “ 仁吉 ” 面粉為河南知名品牌，重糧集團將它收購后為已所用，放棄自身原有品牌，將品牌資源共享。未來 5 年內(nèi)，將紅蜻蜓打造成糧油行業(yè)中的強勢品牌，創(chuàng)造國際知名品牌，集團躋身于全國先進企業(yè)行列，成為能與跨國糧商相競爭的糧食企業(yè)。 （ 5）盤活資金是企業(yè)快 速成長的命脈。改制之前，國有糧食企業(yè)與當?shù)剞r(nóng)發(fā)行關系緊張，指定戰(zhàn)備糧貸款，農(nóng)發(fā)行服務不到位，貸款拖拉，收利息積極。而企業(yè)的經(jīng)營性貸款，根本沒法貸款。改制后，下面分公司所有資產(chǎn)都屬于集團所有，集團建立資金池，將所有資產(chǎn)進行重新評估升值，找商業(yè)銀行談判，用資產(chǎn)抵押貸款。由于貸款量大，經(jīng)營機制活，集團效益可觀，可以保證按期還本付息。所以，各家商業(yè)銀行爭相找集團發(fā)放貸款，集團具有主動權(quán)，可以和商業(yè)銀行討價還價，爭取更多貸款優(yōu)惠政策，利率可以下浮。這樣資金有優(yōu)勢，變原來各分公司分頭找農(nóng)發(fā)行貸款，辦事效率低，而且被動。 現(xiàn)在變?yōu)橐患艺毅y行貸款，辦事效率高，而且主動。 各分公司需要資金，向集團申請，集團在風險可控制的前提下，根據(jù)分公司資產(chǎn)量及經(jīng)營需要來撥付，一般按銀行貸款利率加 1%后給分公司。 （ 6）誠信經(jīng)營是企業(yè)健康成長的基礎。由于重糧集團國有大型企業(yè)的信譽，資產(chǎn)實力雄厚，下屬子公司出現(xiàn)經(jīng)營風險后， 第 9 頁 共 17 頁 集團總公司承擔風險。所以在各地客商中建立起了極高信譽。渝北公司曾有這么一件事例： 2024 年初東北大米銷售不暢，東北客商直接將大米發(fā)往渝北公司，沒收一分錢訂金，沒有簽訂購銷合同，東北客商只要求渝北公司將大米銷后 再回款，銷多少回多少款。這樣，由于建立起高度信用，一些地方不必用現(xiàn)金交易就可以實現(xiàn)經(jīng)營。 二、關于重糧集團渝北分公司考察情況 xx 區(qū)糧食有限責任公司隸屬于重糧集團，經(jīng)市人民政府辦公廳文件批準， 2024 年 3 月正式成立，公司由原來的 20 戶國有糧食企業(yè)整合而成，是承擔國家政策性糧油宏觀調(diào)控、救災、救濟、服務三農(nóng)、保證軍需要民供、糧食收購、儲存、加工、糧油經(jīng)營為一體的國有糧食獨資企業(yè)。公司的任務：一是確保 萬噸的市級儲備糧儲存安全。二是為城市功能的糧食供給安全、為軍需民用，做好服務。 組建前基本處于癱瘓狀態(tài)， 20 家國有糧食企業(yè)，沒有開展糧油經(jīng)營業(yè)務，全靠門面和房屋租金過生活，職工們每月領取300 元生活費。 渝北公司組建后，企業(yè)發(fā)生了脫胎換骨的轉(zhuǎn)變。截止 2024年 12 月，資產(chǎn)總值為 億元，負債總額為 億元，資產(chǎn)負債率為 %。 集團給渝北公司定的 2024 年完成利潤為 60 萬元，超過部分 第 10 頁 共 17 頁 的 50%由公司自己分配。該公司當年完成利潤 274 萬元。按規(guī)定用于企業(yè)員工分配的利潤為 107 萬元。 該企業(yè)改制后，通過退城進郊，將閑置資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為可利用的優(yōu)良資產(chǎn) 。建了一個米廠，投資 50 多萬元建了一個包裝車間，專門生產(chǎn)小包裝大米，一噸大米經(jīng)小包裝后增值 400 多元。 公司的總體規(guī)劃和發(fā)展目標。積極實施品牌戰(zhàn)略，始終堅持物質(zhì)文明和精神文明兩手抓，不斷開拓創(chuàng)新，培育核心競爭力和新的利潤增長點，進一步促進城鄉(xiāng)統(tǒng)籌發(fā)展戰(zhàn)略。力爭在未來三五年內(nèi)，把公司建成集糧油購銷、儲運、加工、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化糧食龍頭企業(yè)。 通過考察學習，我們認為有以下幾個方面值得學習借鑒。 （一）轉(zhuǎn)變觀念。 一是經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變。作為國有糧食企業(yè)，特別 是基層糧食企業(yè)，必須盡快拋棄 “ 靠補貼過活、靠差價賺錢 ” 吃 “ 政策飯 ” 的舊觀念，樹立起 “ 靠競爭過活，靠服務賺錢 ” 吃 “ 市場飯 ” 的新意識，靠實力贏得市場流通主渠道。例如：原來中央儲備糧屬于該公司的主要業(yè)務，現(xiàn)在由于無利可圖，公司不愿意承擔，現(xiàn)已全部退出。地方儲備糧由于當?shù)卣{(diào)整了利費補貼，有一定贏利，有 萬噸由該公司承擔。 二是身份觀念轉(zhuǎn)變。首先是官本位思想的轉(zhuǎn)變。集團董事會成員和分公司執(zhí)行董事、監(jiān)事、黨委書記等職，原來一般都是公 第 1